财务共享在房地产行业的应用

陈 璇

(湖南工业大学，湖南株洲412000)

一、财务共享中心概述

企业财务共享中心的建立是基于处理财务事物为前提，目的是将企业标准化、重复化、流程化的财务工作集中处理，实现公司整体运营成本下降、财务处理效率上升的一种科学、专业的财务管理模式。通过专业能力强、经验充足的财务人员对资金、报表等汇总管理，可以对每个分支机构或是企业整体财务的会计业务进行调整和把控，也使相关工作人员数量大大降低，提高企业财务工作效率。

二、房地产企业财务管理现状

(一)集团公司难于监管子公司、项目公司

由于市场在不断扩大，有越来越多的房地产企业实施扩张战略，子公司、项目公司遍布全国。集团总部下达的政策指导至少要经过3～4层传递下达至地区公司和项目公司。子公司和项目公司存在很强的地域性且都有自己独立的财务部门，自主性较强。集团的各项财务制度无法在所有子公司和项目公司得到有效执行，导致财务核算流程和账务处理过程有不同程度的差异性和随意性，财务数据的真实性、可靠性有待考量，因此会计信息质量不高。集团公司财务无法及时获得子公司和项目公司真实的经营情况。

(二)企业集团经营多元化、项目资金不集中

目前国内很多大型房地产企业经营多元化，比如：酒店、购物大厦、餐饮行业、商业办公等。这些经营项目都有各自的多个账户，大量资金滞留在项目中。特别是2020年新冠肺炎疫情原因对市场所有行业都有不同程度的冲击，这些资金对于集团总部来说利用率更加低，多元化产生的效益很难流动到集团总部中。这样不仅造成多个账户处理效率低下，也使得项目资金没有得到很好的流动。另外，房地产企业大都采用属地结算方式，实行预售资金监管制度，所以下属企业都有多个账户，大量资金很难流动到总部调配，利用率低。

(三)财务人员成本高、管理水平低下

企业传统财务经营模式下，大型房地产企业的子公司和项目公司多，对财务人员数量上有很大的需求，且传统模式下有些岗位存在一职多人的情况，这会给企业带来很大的人力成本。很多经验不足或专业能力不够的财务人员很快晋升到主管、经理等职位。这些财务人员风险意识不够，行业判断能力不足，审核不严密，无法充分发挥与职位相衬的职能。使得项目公司的财管水平低，企业经营效率不高。

(四)企业内部财务制度不健全

我国现在很多房地产企业更为注重的是开发新区域、发现新商机。对内部财务制度特别是所属公司与集团公司的财务链没有很大的重视，或者即使有一些简单的财务制度，也没有得到贯彻执行，这对房地产企业的运转是个很大的威胁。不健全的财务体制，会造成资金管理不当、公司财务不透明、会计信息质量不高。此外，对于所属公司与总公司之间的财务链管理和建立尤为薄弱。所属公司的财务明细、报表、审批如何安全、有效、全面地反映给总公司是很多房地产企业没有注意的地方。这样一来，财务责权不明的现象就十分常见。

(五)税务风险日益增加

房地产行业综合税负高于其他行业，因此企业对税务的整体规划显得尤为重要。在营改增之后，房地产需要对发票进行认证，这些在传统财务管理中都需要人力去做，这不仅增加税务的人力成本，同时也增大了错误率。同时，由于房地产企业地域性强的特点，每个地方的税务政策不一样，在进行地域性的税务总结审批时，需要耗费大量的人力物力资源调查了解地方税务政策，以保证子公司税务数据的可靠性。在传统财务管理下，审批申报需要层层领导签字，耗费时间，中途政策或相关规定有变动也无法及时更新，这些都将导致房地产企业税务风险的增加。

三、房地产企业建立财务共享中心的收益

(一)降低房地产企业人力成本

房地产企业的主要财务工作大致可以分为：收款、付款、资金管理及核算管理。在传统财务管理模式下，每个工作环节配有够量甚至是超量的财务人员，其沟通效率偏低，成本管理过高，很容易因个人问题导致标准不统一、数据误差、不精准等问题。财务共享中心的建立可以将一些在收款和小额支付款之外的其他财务业务实行统一的标准、流程。由统一高度专业的财务人员统筹管理，所有子公司与项目公司按照统一的标准化流程业务操作。以前需要多个财务人员完成一项工作，现在只要一个财务人员就可以完成。这样不仅大大减少了人为失误风险，同时也提高了工作效率，集团总部也能实时监管分支单位的财务状况。

(二)提高财务核算工作独立性

在传统财管模式下，财务工作人员需要兼备房地产企业和财务管理两方面的知识以应对房地产企业财务管理错综复杂等特点。不然相关人员无法在其工作进程中有效应对存在的各种委托与实操问题。在财务共享中心下，财会人员只需要按照系统既定的制度进行审核检查，做到单独行使职权。并且财务共享中心的建立使企业财务信息变得透明、公开，因此财务人员可以更加专注于财务专业方面从而开展更为精准的核算和综合处理。这样一来即可保证每一笔审核业务的客观性，提高财务信息的安全性、有效性。

(三)降低房地产企业税务风险

大型房地产存在的地域问题使得共享中心工作人员需要全面掌握各地的税收政策。在传统模式下，各地域的税收政策不一样，集团总部可能因为不够了解地域税收差别会导致所属企业中间偷利，增加企业税务风险。财务共享中心建立以后，线上业财税一体化系统，将各地税务政策纳入系统，全部票据通过系统筛选审批，下属公司上传的税务票据经过一体化系统进行审查，将有错误的票据筛选出来，再由共享中心的财务人员进行更改和沟通。这样按照统一的规定流程，不仅减少了审批时间，为企业税务减少了人为和系统风险。

(四)贯彻实施房地产企业财务管理制度

房地产企业规模不断壮大，企业应当注重管控和决策。但事实上，很多企业将大部分的精力放在交易处理上，这种现象的背后正是因为企业的财务管理制度链没有得到有效执行。财务共享中心建立后，所有流程、规则、模板、条例都通过线上进行。从总共享中心到区域共享中心至各项目公司，同一业务类型的财务管理制度统一之后，财务管理效率大大提升，减少人为风险。这样一来，将财务管理制度从各子公司抽离出来统一管理，减少财务人员之间的沟通成本，企业的财务管理制度也能通过线上下达各个子公司及时有效执行。

(五)岗位精细化管理

传统财务管理模式下，一般房地产企业有三种财务管理职能：与核算成本、预算绑定一起的业务类；与资金、税务筹划等相连的财务类；与报销、费用、报表相连的交易处理类。财务共享的建立将这三种岗位职能重新划分，将原本重复性高的工作内容和流程拆分，使岗位内容更单一，让财务工作人员能够有更多的时间处理决策方面的事情。财务共享带来的岗位精细化让每个人的工作都成为企业财务链装配线的一个小环节，将企业处理财务事务变得严谨化、条理化。

(六)为管理者提供更好的决策支持

财务共享中心经过流程再造，不仅是为了节约成本，最终是为了能够让管理者将重心放在决策支持上。通过对子公司各产品部门进行数据分析，财务人员和管理人员能够发现子公司和项目公司运营薄弱的环节，从而改进业务流程等；总共享中心对各区共享中心的数据做总结归纳，可以明白哪些项目对公司的收益有多大，是否要调整企业战略等。提供数据支撑，更好地为企业管理者提供决策信息。

四、房地产企业建设财务共享中心的要点

(一)财务框架升级，实现共享统一化

建设财务共享中心势必会对原有企业构架有所影响，企业应根据自己的财务框架，对财务层级和所属企业的财务框架进行调整。企业共享中心的建立初期可以按照地域设置多个共享子中心，使各所属企业的财务部门只保留基础会计功能。实现共享统一化、标准化、程序化的第一步是统一财务系统，这是尤为困难的。所属企业采用的财务软件不一样，企业可以按照一定的标准统一所属企业的财务软件。但无论是选择哪种财务软件，首先需要统一的是会计科目。由总中心根据所属公司业务模块的不同斟酌考虑二级科目、三级科目的范围和名称，进行适当放权。

(二)加强财务共享中心与子公司、项目公司信息传递工作

房地产企业地域性较强，因此对于房地产企业而言，如何保证信息传递高效且准确是房地产行业建设财务共享中心的重难点。对于财务管理政策、财务工作规范以及财务工作流程都应当由集团公司总部统一制定。但对于每个地域所处环境、人文、政府政策等不同应当制定不同的标准，也需要考虑其对双方沟通可能产生的影响。这些不仅在建设之初需要与子公司的管理层做详细的讨论，更是应该在未来财务共享中心的发展中进行及时的沟通交流。在收集财务信息与非财务信息后，共享中心的工作人员进行综合分析，根据分析结果，应与分公司的管理层商讨得出适合的财务方案。

(三)加强财务共享中心人才的建设

财务共享中心建设之初，人才的培养与选拔是当务之急。是抽调分公司企业的精干业务员，还是外部引进有经验的人员，或是采用其他方法。人员调换期间存在许多问题，比如内部人员调整往上提拔，是否有能力胜任岗位需求；往下调动是否会造成消极怠工；外部聘请对企业忠诚度和认可度不高等。强制安排人员可能会造成离职率升高，企业得不偿失。建立财务共享减少了很多人工核算，一些基础性不适合纳入财务共享中的岗位比如发票凭证的整理、装订等需要基础的会计人员去做；一些需要做主观判断的岗位(预测)等就需要专业的高素质有经验的高级会计师完成。除此之外，企业对员工未来职业规划方面也要做好详细的准备，避免出现因分工出现重复、机械而造成员工离职或消极怠工等现象。

(四)加强信息化管理平台建设

信息平台建设初期最重要的是建立相对完整的信息传递和共享链，慢慢地实现由手工操作转向自动化处理。线上审批技术能够使相关财务人员减少向领导审批签字的时间，降低交流成本，提高工作效率。针对重要的数据、信息，应当做好备份、安全管理等工作，采用智能化管理方式，对信息运营实时监管，及时找出信息纰漏并处理，保证数据信息安全。并且随着信息平台的不断完善，企业可以在基础信息平台之上，对特定用户进行特定开发，凸显企业前瞻性。加强信息处理才能更好地将整个财务共享体系运作起来，提升财务工作水平。此外，随着共享系统的完善成熟，逐步将税务共享、成本共享等共享系统匹配衔接上来。

(五)制定合适的共享平台搭建计划

财务共享中心在国内推行以来，受到了很多企业的追捧，但对于房地产企业来说，不能盲目性跟风。清楚财务共享中心在企业中的定位是管理层在决定是否搭建财务共享中心的前提。管理层需要思考是按照集团企业的组织机构(集团、地区、项目)划分，还是按照业务内容(购物中心、酒店、餐饮)划分或者按照其他结构划分。不同的结构划分对科目和账务处理不一样，人才需求也不一样。此外，共享平台的搭建需要匹配企业与市场发展。在建设初期，企业整体财务流程大部分要重建，更注重规范化的核算、支付、管理。随着共享中心的发展，逐渐发展企业的大数据中心、人才培养中心、知识管理中心等，这些中心发展后期可以整体把控集团风险，价值链整体上升。

五、小结与启示

财务共享中心的建设是需要根据企业自身经营、结构框架来决定的。进行财务共享中心的建设过程中，需要多个部门、集团公司与分公司的积极配合。财务共享中心的建立是一个漫长的过程，与企业发展战略相匹配十分重要。总而言之，财务共享中心的建立有利于促进房地产企业管理层工作效率的提高，相关财务工作更加规范化、程序化，降低企业财务税务风险，推动房地产企业稳定、高效发展。