国有企业集团全面预算管理中的问题及应对策略——以C集团为例

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引言

国有企业在社会经济发展过程中发挥着不可替代的作用，伴随着国有企业改革的不断深化，为应对日益激烈的市场竞争及提升自我核心竞争力，全面预算管理作为现代化管理工具之一，备受国有企业的重视和关注。对于集团企业而言，全面预算管理有助于实现企业的发展战略，有助于提升综合管理水平，有助于提升集团企业资源配置的效率和效果，从而确保国有资产保值增值。本文以C集团为例，在国家提出国企改革的特殊背景下，深入研究推行全面预算管理的全过程和经验分析、总结，供同类企业参考。

一、C集团在推行全面预算管理前的预算管理现状与问题

C集团为A市的区属国有企业，拥有三大核心业务板块和控股一家上市公司，共百余家控股企业和参股公司，集团非上市部分搭建了以类金融、环保和资产的建设和运营为主的多元化经营格局。2015年，国家开始全面推行国企改革，在此特殊背景下，C集团提出了5年中长期战略目标，并在集团范围内推行全面预算管理。

当时，C集团在预算管理工作方面存在一定的障碍和面临着一些问题，具体如下：

（一）集团上下对全面预算管理的认识不足

全面预算管理是集团企业对下属控股企业实施管理的主要工具和手段之一。而在过去的十几个年头里，C集团对预算管理的认知仅停留在财务预算的层面，笼统地认为预算工作是财务部门的专属工作，其他部门只是配合参与，形成最终的三大报表意味着预算工作结束了，与集团的实际经营不直接形成挂钩，缺乏战略引领预算的视角，无法实现战略和预算的充分融合。

（二）集团目前的组织架构尚不能满足推行全面预算管理的要求

此前，C集团实施的是扁平化管理模式，相对集权，管理层次少，管理幅度大。C集团的全面预算管理工作是一项系统性、全面性、长期性的工作，由C集团总部的财务部门全面负责，具体工作主要集中在个别员工身上，并未成立预算管理决策部门和日常工作机构，集团总部与控股企业的预算工作沟通主要为双方财务部门之间的协调和沟通，业务部门的角色较为被动，与全面预算管理的要求相差甚远。

（三）预算管理制度不完善，预算工作无章可循

预算管理工作当时并未得到应有的重视和关注，与此相对应的预算管理制度方面也存在诸多不足，比如制度简单，未能考虑与集团战略、经营等相结合，与企业的经营实际脱节，导致C集团在开展预算工作偏向经验化。而面对瞬息万变的复杂经济环境，企业经营面临着诸多挑战，需要围绕经营目标不断调整经营策略和方向，与此相对应的预算管理制度也需要做相应调整，以保证制度与经营相适应。而实际工作中，预算管理制度并未达到所要求的灵活性，从而影响了预算管理的质量。

（四）预算的编制方法单一，缺乏贯通的经营逻辑

C集团的预算编制方法通常采用增量预算方法，比如满足“营业收入和净利润保持一定增幅，成本和费用不上涨”等基本定调，集团管理人员没有站在全局性的高度，也没有审视企业未来几年行业和公司发展趋势，从而确定未来一年的发展战略和经营策略，未能体现先有业务预算再有财务预算的经营逻辑。

（五）预算执行过程中的控制措施较为薄弱

预算执行中的过程控制对预算目标的实现具有不可替代的作用，而C集团的运营部门每月汇总、分析所属单位的实际经营情况和预算目标完成情况，财务部门负责提供相关的财务数据，运营部门对控股企业经营的参与度不够，提出的建议和意见往往不能切中要害，可执行性较弱，无法发挥为预算目标实现保驾护航的作用。

（六）预算考核和激励机制流于形式

C集团的预算考核主要体现在对营收、利润等财务指标方面，非财务指标涉及较少。财务指标的考核主要依赖于年度未审报表，具有一定的可操作性。预算考核的结果与企业的负责人直接挂钩，对企业基层员工的绩效影响不大，这种考核和激励机制缺乏一定的科学性，不能充分调动员工的积极性，失去了激励员工发展的意义。

二、C集团在推行全面预算管理中的应对策略

（一）全员化普及全面预算管理意识

提升全面预算管理意识是实施全面预算管理的关键，需要企业全员对预算管理有深刻的理解、认识和认可才能顺利推动全面预算管理的实施。C集团从各层级的管理人员入手，让领导身先示范，逐级贯彻，提升对全面预算管理的认知，只有领导积极主动地推动，员工才能变被动为主动，才能真正意识到自己是全面预算管理中的一份子，才能踊跃地参与到全面预算管理中去，从而确保各层级预算工作都得到了领导们的重视和参与。除此之外，全面预算管理的制度、组织架构、工作流程均需囊括、细化到员工层级，确保员工在每一个预算环节均能得到充分的参与。

（二）健全组织架构，夯实预算管理基础

完善的组织架构体系是开展全面预算管理工作的基础。C集团根据中长期发展战略，构建了新的业务架构，设立了“战略执行委员会”作为C集团战略规划落地实施的决策和执行管理机构，并由“战略执行委员会”对集团下属事业部和直属部门进行组织架构重设，以及对事业部和直属部门项下的子公司和部门进行重新梳理和规划，因此C集团对下属单位的管控模式发生了重大改变，预算管控模式也随之改变。除此之外，C集团专门设立了预算管理工作组，重新编排了预算管理工作岗位，促进预算管理工作成效与战略规划的衔接。

（三）完善全面预算管理制度，优化预算管理环境

预算管理制度是预算工作开展的基础，C集团回顾与总结历年的预算管理运行情况，完善了一系列全面预算管理制度，包括全面预算管理办法、预算工作手册、绩效考核、奖惩等制度，辐射到全面预算管理的每一个关键环节，为优化预算管理环境提供了坚实基础。制度结合了集团发展战略、财务规划等战略性指导文件，兼具一定的灵活性，使得公司业绩与个人业绩相联动，调动员工积极性，从而为提高预算管理质量提供保障。

（四）优化设计预算文件系统，丰富底层设计与逻辑

预算文件系统是预算管理结果的呈现载体，优化集团预算数据文件系统，推行先有年度策略后有业务经营计划这一独立于预算表系和预算报告的文件资料，大大提高了预算数据的可读性，同时也使各单位的年度经营思路更为“透明”。所有单位的业务活动围绕中长期战略规划展开，预算管理工作也将聚焦各经营单位的整体策略、经营主线、各年度业务计划及财务规划，成为实现中长期战略规划的重要管理工具。

（五）完善动态化预算跟踪机制，提升预算事中管理效果

预算的跟踪和控制直接影响预算的执行结果，预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，C集团高度重视事前控制和事中控制，认为事后控制无法为预算目标的达成提供最直接有益的帮助。为提升预算控制效果，C集团推行季度经营分析会议机制，会议由各板块单独召开，集团领导全员参与，会议中各板块的高层管理人作综合汇报和专项汇报，重点剖析本经营单位的重点、难点、痛点和盲点，分析差异，找出原因，提出对策，寻求资源支持，全面服务于预算目标的达成。

（六）建立贯通的考核体系及奖惩机制

C 集团在最新组织架构下，完善了一系列预算考核相关的制度和管理办法，确保预算工作有章可循、预算考核有依有据。在预算考核指标方面充分与战略相挂钩相融合，不再局限于财务指标的考核，加入了非财务指标的考核，从考核的可操作性和数据的可获得性出发丰富了考核的维度和评价指标，更加直观地反映业务的开展情况，一定程度上解决了操作未审报表数据的疑难问题。同时，年度目标任务的分解、下达具体细化到每一位员工，公司业绩与个人绩效直接挂钩，公司预算考核与个人考核相结合，实施奖惩机制，充分调动员工积极性，实现公司和个人共同发展。

结语

全面预算管理是一项全员性、全局性、系统性和综合性的管理工作，贯穿企业做大做强的整条生命线。C集团在推行全面预算管理的5年管理实践中，取得了较大的成效，集团上下对全面预算管理的认知达到了前所未有的高度，每位员工能够积极参与到预算工作中来，预算管理制度趋于完善，预算工作流程趋于顺畅，预算工作也亦成为企业和员工的常态化工作，深入到业务开展和财务融合的方方面面，为公司年度目标的达成指明了方向，为集团中长期战略规划的实现提供了坚强保障。

面对新经济形势的发展需要，国有企业必须加强全面预算管理，国有企业的管理者需要更加重视预算管理工作，并把企业的经营目标和战略任务贯穿始终，不断提升预算管理水平和风险防范能力，为企业健康持续发展保驾护航。