有色金属冶炼企业成本管控与核算的策略研究

深圳金汇期货经纪有限公司

引言

近年来在产业结构调整推动下，有色金属工业正在加快步伐实施转轨，积极向市场化和国际化迈进。但是市场变化多端，竞争日趋激烈，企业所面临的经营风险更加突出。传统的粗放型经营已经不能适应发展要求，尤其是在成本管控与核算方面，企业必须积极采取创新的管理方法，努力向集约化、精细化经营转变，提高核心竞争力。

一、有色金属冶炼企业的特点

我国是有色金属的生产和贸易大国，铁、铬、锰以外的金属都属于有色金属的范畴，有色金属是国民日常生活以及国防工业等科学技术发展必不可少的基础材料，很多尖端制造中所需的部件都离不开有色金属，所以有色金属已成为提升国家综合实力和保障国家安全的关键性战略资源。“采、选、冶”是有色金属工业的基本构成，有色金属冶炼企业属资源密集型企业，需要依托矿产资源作为基础，无论企业采用怎样的生产方法，总体上都要围绕资源的冶炼生产。

有色金属冶炼企业固定资产设备较多，在资产结构中占据较高比重，并且生产工艺复杂，技术设备要求高。随着我国节能环保事业的推进，有色金属冶炼企业需要提高自动化水平和环保水平，适应市场竞争，实现转型升级。特别是经济全球化和国际经济形势不断变化的背景下，企业更是要积累竞争优势。

二、有色金属冶炼企业成本管控与核算的重要性

从有色金属冶炼企业的特点来看，加强成本管控与核算工作对企业降本增效、提升管理水平和经济效益具有重要意义。一方面有色金属企业安全环保问题较为突出，企业需加大相关投入，不断满足国家安全环保标准，安环成本压力大。另一方面，有金属企业长期以来粗放型的生产经营蕴藏多了方面的风险，企业亟须实现由粗放向集约的转变，提升经营管理水平，适应行业转型升级的趋势。所以在企业生产经营中，如何降本增效、不断提升管理水平和经济效益是需要充分关注的问题，其中成本管控与核算工作尤为重要。

三、有色金属冶炼企业成本管控及核算中的问题

长期以来有色金属冶炼企业在成本管控与核算工作上有一系列的问题：缺乏成本意识，成本管控与核算制度不健全，管理方法落后，专业人才匮乏等。

第一，生产型企业在激烈的市场竞争中往往更多考虑如何完成既定生产目标，抢占市场份额，科学的成本管控与核算理念则较为缺乏。生产设备、原材料和电力等燃料动力成本在有色金属冶炼企业生产成本中占比较大，对于其成本的管理要从深层次分析成本构成，明确投入产出比，而非简单采用压缩人力成本、采购成本等手段。成本管控与核算工作很多时候由企业财务部门负责，其他部门对成本管理缺乏责任意识，全员参与性不强。

第二，有色金属冶炼企业在成本管理方面也缺乏健全的制度，在环保建设和转型升级的背景下，企业须从根本上改善粗放型的经营局面，对生产设备和流程工艺进行革新，成本管控任务艰巨。而现有成本管控与核算制度的目标主要围绕压缩开支，其管理定位不清，成本考核流于形式，责任约束机制欠缺等问题较多，一旦出现成本损耗严重的问题，难以追究当事人责任。

第三，有色金属企业有其特殊性，生产流程方面涉及的因素较多，仅从财务报表中体现的单位成本已经难以与实际生产的物资消耗相联系，成本核算方法不够精确。成本管控的目标是帮助企业降本增效，科学的成本核算结果才能为企业决策提供依据。在信息时代，大数据技术的重要性不言而喻，有色金属冶炼企业还存在财务信息化管理滞后等诸多问题。

第四，专业人才匮乏。有色金属冶炼企业的财务管控与核算离不开专业人才的支持，财务人员不仅要掌握专业知识和技能，还需熟悉有色金属行业的实际，立足生产经营层面分析成本损耗的来源，制定有效的成本核算方法，适应信息时代的潮流。但是企业现有财务人员在管理理念、专业基础、信息素养方面存在一定的局限，例如缺少主动变革的意识，对成本的管理带有滞后性，信息技术掌握不足，没有充分应用大数据、云计算等技术开展财务分析。

四、有色金属冶炼企业成本管控与核算的策略

针对以上存在的问题，有色金属冶炼企业应当树立全新的管理理念，健全成本管控与核算制度，引入创新的管理方法，组建高素质的人才队伍，以利于积累核心竞争力。

第一，树立全新的管理理念。有色金属行业在基础材料与国防科技领域占据重要位置，在节能环保事业的推动下，企业必须顺应安全与环保生产的要求，从根本上淘汰落后的生产设备和工艺，优化成本管理，通过提升核心竞争力，实现收益的增加。因此，冶炼企业要改变传统的管理理念，重新认识成本管控与核算工作的重要性，立足长远发展，合理规划成本投入，充分发挥事前管理的优势，体现成本控制与核算的前瞻性。同时企业领导要开展全员宣传工作，激发全员意识，增强各部门间的合作，使各部门共同参与到成本管理中来。

第二，健全成本管控与核算制度。有色金属冶炼企业应当建立全面预算管理制度，在经营决策各个阶段制定成本控制目标，确保财务资源的有效利用。企业要从制度上明确成本预算对象，采集整合成本对象及成本动因的相关数据，提出各部门在成本管控工作中应肩负的职责，从而促进各部门共同参与成本控制。同时企业要建立成本考核约束和激励机制，健全成本控制体系，严格考核各部门的成本情况，及时发现问题并提出改进方案。

第三，创新成本管控与核算方法。传统的成本核算即对企业在生产经营过程中发生的各项生产费用和期间费用，按照成本核算的要求先逐步进行归集（一般包括人工、原辅燃料、水电等生产成本和制造费用），再将生产成本和制造费用在各工序或各产品间进行合理分配，最后计算出各种产品的生产成本和各项期间费用，主要方法有品种法、分批法、分步法、分类法、定额法、标准成本法等。有色金属冶炼企业因工序复杂多采用分步法、品种法，在此过程中应推行精细化的财务管理方法，针对当前行业改革和企业设备、工艺流程改造，重新审视单位成本与实际物资消耗的关联，细化成本核算工作，明确生产过程中单位成本的影响因素，建立更为精细的成本控制措施。对此，本文以“成本进班组”财务分析模型为例进一步论述。

此外，企业要积极融入信息时代潮流，财务人员应借助大数据、云计算等信息技术，实现成本管控与核算的动态监测，从大数据中发现财务运行中的风险因素，针对不合理的成本投入，规划成本控制对策，结合生产作业流程来核算相关的成本损耗。

第四，加强人才队伍建设。当前有色金属冶炼企业正处于转型发展的关键时期，企业不仅要改革落后的生产工艺，引入先进设备，还要从原材料采购、生产流程规范、人力资源建设等方面积累竞争优势。这就要求企业要更加重视人才储备，制定优秀人才选拔聘用制度，分别从知识技能、学历基础、工作经验、专业素养、职业精神等方面考察吸纳高素质的财务管理人员，积极开展成本管控与核算改革工作，引入先进管理方法，通过运用大数据技术全面分析企业的成本变动特征，提出降本增效的有力解决对策。

五、“成本进班组”财务分析建模简述

有色金属企业通常工序复杂，成本管控必须落到生产一线。生产一线是工厂最前沿的阵地，班组表现的好坏直接关系到企业生产管理的成效，班组同时也是生产指标、成本数据的第一信息获得者。成本管理进班组，目的是实施生产成本的事中管理和控制，将成本意识、责任、目标以及成本管控措施等要素融入生产过程，实现成本从车间到工序、从工序到班组的层层分解，借此形成良好的竞争环境与激励机制，有效降低成本，提升生产经营管理质量，促进企业“降本增效”经营管理目标的实现。

以有色金属锌冶炼企业我集团直属某冶炼厂为例，该厂采用品种法与分步法相结合的成本核算方法，由于受生产工艺、成本管理、市场价格等综合因素影响，自2007年扩产以来生产成本持续高位徘徊、利润目标很难实现。为解决管理痛点，2015年该厂开始建立成本进班组财务分析模型，在进行试点推广后取得了良好成效：有效地促进了班组成员成本意识的培养，强化提高班组对成本控制的认识；而通过逐月分析比较，能有效地激励班组之间的竞争、提升作业效率和作业效果；也细化了成本分析数据，提高成本分析的及时性，有效的改进工厂成本分析质量；有效的量化工厂从车间到工序到班组的考核体系，考核激励手段更公平高效科学。

结语

有色金属冶炼涉及国民经济发展和人民生活的各个方面，也是发展基础材料、国防工业以及促进相关科技进步的重要战略行业。随着国际经济环境的日趋复杂，有色金属冶炼企业也面临更大的竞争压力。为加大竞争优势，企业必须及时转变观念，积极推进由粗放经营向集约的转变，加强成本管控，应用先进技术与方法，使财务运营更加稳健，从而有效服务于企业的长期可持续发展。