企业信息化进程中业财融合的财务风险管控

张安琪 通号通信信息集团有限公司

引言

业财融合对企业发展具有非常重要的现实意义，并在财务管理中发挥着关键的作用，也是公司改革进程中的必然要求。建立以价值链管理为主线、以核算和资金集中管控为核心、以企业信息化为依托的管理体系，推动财务管理的进步与创新，全面增强企业核心竞争力。

一、业财融合的必要性

业财融合是指业务与财务的相互配合，将业务数据与财务数据有效衔接，确保采购、销售业务对财务数据的实时传输，保证财务数据对业务数据的可溯性，形成“业务流、物流、信息流、资金流、票证流”五流合一的数据闭环。为解决现代企业财务效率低下、管理成本高、财务信息质量差、业务与财务数据不一致以及财务政策不统一等问题，促进业财融合显得尤为重要。

二、企业信息化对业财融合的推动

（一）推进财务管控标准流程

依托国际上先进的企业信息化手段，以落实财务管控、强化预算控制、管理持续提升为基本，同步推进业财的进一步融合，以适应不同层级的核算和分析要求、适应多级、矩阵式管理以及未来组织架构灵活调整的需要。

首先，建立集团化统一的会计科目体系。建立统一的科目体系、规范核算口径及标准，为会计核算的规范化管理奠定基础；其次，搭建统一的主数据平台，通过构建统一的客户与供应商信息，从不同维度满足不同管理层面的需求，规范业务流程；最后，基于业务财务一体化，财务管理一体化，充分借助统一的主数据平台，实现多维账户核算，形成多种形式的管理报表，实现管理提升。

（二）强化资金集中管理

创新资金管理体制，建立集团企业资金池，实行资金全集团、全过程、全币种的全面管理；资金收入、支出、结算的集中管理；资金制度、流程、平台的统一管理，构建集团资金管理体系，实现集团金融资源集中管控，从集团角度统一调配资金、降低资金融资成本、提高资金使用效率、增强风险抵御能力、实现资金的统筹规划和平衡管理。

（三）促进业财系统的深度集成

依托企业信息化系统，将财务职能前移至业务前端进行风险把控，实现整个业务的链条化管理，最后自动触动收入成本的归集。一方面大大节省了财务人员处理烦琐的基础核算任务，另一方面大大提升了财务人员在企业管理中的价值导向。通过系统的闭环管理，加强对业务的约束，业务人员必须按照财务的相关要求进行相应的业务处理，财务可以通过相应的制度及考核来评价业务部门的数据质量

对于采用“项目制”核算的业务，通过事先维护项目合同基本信息，完善预计总收入、下达预计总成本以及成本预算，结合日常项目成本费用归集，期末自动实现项目完工百分比结算和应收确认；对于库存的管理，通过前移存货核算时点，在业务的处理过程中财务实时产生凭证，实现业务财务实时联动，确保与实物库存的一致性，有利于财务对存货资产监管；对于项目成本的预算管控，在业务发生过程进行实时控制与预警，控制范围可涵盖至采购申请、生产订单和成本记账等全过程。

（四）实现风险在线监控

建立财务、经营、生产、科研、综合等各部门共享的信息化数据库，定期共享财务和业务数据，实现业务财务数据的联动一体化，使公司“管理标准化、业财一体化、信息共享化”，真正体现业务和财务的信息，充分发挥业财融合对企业的管理提升。通过引进系统化风险管理，识别风险重点因素，量化风险变化范围，预测风险影响程度，制定风险规避方案，明确风险规避任务，完善风险管理政策，形成风险价值评价。加强日常工作中对经济业务事项的实时预警与分析，查找业务的风险点所在，进而提出相应措施加以管控，为领导的决策提供必要的财务数据支持，从而达到降低成本，提高效益目标，提升公司的竞争能力。

（五）建立以预算为导向的考核机制

依托财务信息化手段，将企业的全面预算指标录入信息化系统，费用、成本审核环节自动判断是否超标、超预算，减少人工操作，降低失误率，提高日常工作效率。实现财务与业务的联动，实时进行预警提醒。提醒业务人员及时变更预算以及加强成本管控，提升管理质量。

三、业财融合的风险控制点

（一）各部门意识薄弱，互相推诿

在业财融合进程中，各部门的思想很难达到统一的高度，各部门融合意识薄弱，业务部门大多认为业财融合是财务部门的职责，存在互相推诿现象。财务人员由于对业务过程的了解不深入，很难将财务监管深入业务流程各环节，实现管理提升成本费用优化，降低公司经营风险。

（二）信息化力量薄弱，无法满足管理要求

业财融合需要借助信息化手段来实现，信息化水平的高低直接影响业财融合的进度。但是大多数先进的信息化系统，不能完全适应企业现状，存在与企业两张皮的现象。企业可能为了适应信息化系统，而增加一些繁杂的流程，导致业财融合仅停留在表面，并没有对管理有实质性的提升，反而增加了管理成本。

信息化系统缺少统一的业务财务共享的管理报表，每月业务人员和财务人员花费大量的时间核对业务财务报表的准确性，并且报表信息不统一，不利于汇总和收集经营与财务数据，部分较深入的财务分析和经营预测无法顺利展开，不利于为公司经营决策提供有效信息。

（三）业财融合度不够

业财融合只停留在表面的融合，仅依靠信息系统，实现业务端输入，通过系统规定的原则，自动实现财务过账，但是业务人员很少关注系统输出的结果，只片面进行数据输入，缺乏全局观，导致错误集中爆发于财务过账阶段。财务的大部分工作在于盯控业务人员进行业务端的修正，没有精力进行更重要的财务分析工作。

四、业财融合对财务风险管控的新要求

（一）财务重心前移，推动各部门价值协同

在业财融合的情况下，要求各部门员工拥有共同的工作目标，实现价值协调。一方面，企业可以组织财务人员与业务人员共同进行培训，在培训中强化企业的经营管理目标，组织财务人员与业务人员开展积极的沟通，以便对双方的工作内容有更深刻的了解，同时也能够让双方的核心工作目标得到统一。另一方面，转变财务人员的工作思维，由重核算转向于重管理，鼓励财务人员深入业务前端，在业务发展进程中进行相应的专业把控，并对管理偏差进行实时预警与及时调整，做好事前方向指引，事中风险把控，将单位的风险管控和内控管理从业务末端推向业务前端，从业务源头把控财务风险。

（二）加快信息化建设

信息化是财务与业务的纽带，信息化水平有助于推动企业业财融合的进度与实现质量。首先，在信息化建设中，企业要积极利用信息通信技术、大数据技术和数字技术等多种先进技术，将企业的各项管理制度、内控措施嵌入信息系统中，建立业务财务一体化平台，使得信息化能够更好地服务企业；其次，信息化可以实现不相容岗位的相互牵制机制，使授权与执行分离，执行与审查分离，从而强化预算约束，促进业财融合；最后，利用信息系统实现企业的大数据管理，实时共享各部门数据，使得企业数据联动统一，最终实现多维度数据分析，为管理者提供决策依据。

（三）重视复合型人才培养

业财融合对财务人员提出了更高的要求，不仅要掌握财务专业知识，还需要一批了解生产，熟悉业务流程的高素质复合型人才，这样才能较好地发挥财务人员的主观能动性，避免出现被业务人员牵着鼻子走的现象。业财融合促使财务工作由事后记录转为事前预测和事中控制，这就要求财务人员必须尽快从核算监督型会计转变为管理型财务人员、从单纯记录经济业务转变为与参与企业管理、为企业创造价值的参谋。这就要求财务人员必须具备较强的业务能力和成熟的实战经验，能对业务的各种财务关系进行合理分析，以提供基础的财务数据和专业的决策数据。

（四）完善工作考核机制

而在业财融合的趋势下，合理的绩效管理与考核机制是保证员工工作积极性的必要条件。首先，企业依据经营目标，细化绩效考核指标，并将指标分解至各经营目标中，建立考核目的明确、量化指标突出、简便实用的绩效考核体系，从而保证绩效指标的有效性与合理性；其次，要对绩效考核标准进行细化，实施逐级考核评价，强调考核标准与业务实际相联系，从而使考核机制更加全面；最后，加强财务人员对业务人员的考核，促使业务部门主动、积极地适应并配合业财融合工作，加快业财融合进度。

结语

综上所述，在企业发展进程中，以信息化系统为依托，着眼于企业发展，落实财务管控、强化预算控制、促进管理提升，同步推进业财的有效融合。财