全竞提升下建筑企业和项目管理中的创新

2021-11-21杨利

市场周刊 2021年5期

杨利

（镇江金鑫工程造价咨询有限公司，江苏镇江212028）

“全周期竞争力”提升是建设类企业特别是建筑施工企业发展中不变的主题。建筑工程项目是建设项目中最重要的组成部分，是工业与民用工程项目的主战场。近40年来，大规模、全国性的城市建设激发了建筑工程类的企业的蓬勃发展。施工企业之间自然就出现了较大的差异，包括经营规模、技术力量、管理规范化、创新能力与意识、市场趋势（材料、技术、工艺）识别及自主创新能力。自主创新能力已经成为当前企业经营发展中的战略和管理核心。从组织变革、工程策划、税筹管理、财务管理、人才梯队、人均效能、工艺工法、安全投入及护航、实名制、合法合规、信息管理、行业对标等多个领域进行有效的内部创新重建。解决好管理人员精干高效、机械设备合理配置精度和内外部资源配置精度等问题，是实现企业和社会效益均得以有效提升，成就项目做一成一的管理目标。

一、全竞提升下的观念变革与机制转换，创新与集成的职能开发

建筑施工企业应以充分的市场趋势分析和行业调研为基础，解剖自身发展中的瓶颈和痛点，为变革和转换统一思想吹响号角。按照企业所处于的发展阶段（发展期、成长期、稳定期、产业转型期等）思考改革的总体导向梳理全周期竞争力，才能有的放矢。就普遍而言，以高效率为引导的机构设置及以强化横向协同为引导的部门职能多数情况下会成为重点攻关的课题。

首先，在全竞提升的总体方向下，以项目管理为利润中心，以总部智能管理为控制中心。从机构上，围绕“三重一大”（重要市场、重要项目、重要经营决策和大额度资金使用）为关键抓手，控重点、管日常。参照和围绕组织变革、工程策划、税筹管理、财务管理、人才梯队、人均效能、工艺工法、安全投入及护航、实名制、合法合规、信息管理、行业对标等多个视角进行组织结构的升级，或逐步升级。在强调“大运营”管控的理念下，初步设立计划及运营管理、市场与商务、工程管理与技术、安全管理、材料管理、法务与财务、创新与集成等体系化职能架构。突出运营和合同履约管理的要素地位，强化合同视角的经营水平及控制功能，解决好合约体系与资金、成本体系相脱离的通病。赋予工程管理与技术、安全管理、材料管理在合同和规范与规定为前提的指引下对建筑工程项目施工进度、质量和安全、主材与辅材、劳务资源配置、建造及管理成本控制等全方位实施协调管理。

其次，按照“履好约、算好账、拿到钱”的高要求、好理解、易考核的视角，解决建筑工程项目管控中常见的重视进度、轻视质量安全，重视投入、轻视过程变更和核算的问题。从而系统性地调整和打破“管干的不管算、管算的不管干”的通病，提高项目经营能力和经济效益。

最后，专设创新与集成部门，以追求工程新技术、设备新功能、材料新价值、工艺新效果的价值与市场品牌效应。提升对建筑工程项目重大施工技术方向的领先研究和攻关。创新与集成是站在行业发展多年来的规律中总结出来的，是国内行业动态的观察窗口。国家级的建筑工程奖项从创立之初就设立了创新的成果要求，省级奖项也是同样。比如有关质量控制的QC（quality control）小组的要求，就是要求项目参建单位应把工程建设及管理经验和现代科学管理方法相结合，目的就是要求拿出创新并已经集成使用的管理成果。创新和集成是有理想和抱负的企业在追求发展与进步的过程中的必经之路，是实现全竞提升、一率五力（品牌力、产品力、成本力、科技力、服务力）新的着力点，是所有实现跨越式发展的建筑施工企业都应该看到的动力源、增长点，也是业内应形成共识的发展关键趋势和着力点。

二、全竞提升下项目管理的责任制蜕变，成就共享制度的创新开发

鉴于建筑工程项目通常资金密集、劳务密集、分项工程或单项工程多的显著特点，全周期的施工进度、质量、安全、投资、信息管理和合同管理复杂，计划运营的理念还没有普遍得到开发利用，行业内对系统性的责任可视化还没有形成意识。建筑施工企业应该站得高看得远，尽快行动，在精干高效的总要求下，突出一切以项目为中心的目标，力求简化管理层级，总部精干高效，项目做一成一。

首先，项目管理第一责任人制度的建立是项目管理的核心。项目经理是项目全周期实施的第一责任人，是最有利于实现项目为利润中心的理论与实践验证的最佳形式，是改革与发展的焦点所在，需要坚定不移地推动与突破，不能流于形式。关键在于：项目经理的授权范围、处理和协调“两大”关系（甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方）的能力及总部帮扶制度、利益分配制度。在计划运营理念的指引下，开发出一套基于“九最”管理的小循环体系，实现最优成本、最佳效益、最高质量、最佳安全、最及时商务、最短工期、最快结算、最低耗损、最低合理材料价格的管理控制能力，按照“好的发扬光大、错的不再重犯”的指导要求开展企业内部的对标管理和常态化的培训，锻炼和造就可持续的学习型文化。对于专业人员、劳务班组、材料供应商、其他供应商，实施费效比管控，目标是衡量和确定“选、育、用、留、出”不断优化的科学管理新体系，为创建成就共享铺平道路。

其次，成就共享、同心共享制度是突出的创新解决方案，可以系统性突破长期以来关键岗位、关键人不被善待，积极性、专业性、创造性无法更好调动的管理瓶颈。是实现“风清气正”良好经营环境的纽带，是把个人成长与企业发展及项目做一成一、高效统一的纽带，是通过调动企业关键人的经营意识和生意本质意识的改变是通过跟投、返本、分红、富余资金滚动等多重价值全周期调动工作质量提升的新方法。同时，它山之石可以攻玉，放眼其他行业的管理动态，收获更多。比如房地产业中项目“双享”（同心共享、成就共享）的成功实践并已经形成了快速传播的趋势。成就共享是一整套围绕项目经营“做一成一”的激励制度，应该首先开展好企业的集体文化建设，包括创业者心态、长期发展主义、成本优化集体主义、工艺工法创新全员意识、合法合规的底线管控思想、客户满意度理念、横向协同价值观等。还需要建立清晰的指标体系，主要是通过对标学习、走出去学回来、内部深化的手段，建立基于“双享”目标前的体系准备，包括排名管理、授权管理、轻重缓急管理、交圈管理等。

三、全竞提升下的成本管理新理念，合约规划的创新应用

建筑施工企业的总体化二级管理是全竞提升的关键组织效能的重要意识和形态。项目是利润中心，总部或下级总部必须成为项目的控制中心，不能形成多个控制中心。

第一，成本管理是建立在中心成本管理和项目成本管理二分法的底层逻辑下的最佳形式，是建立企业或项目成本管理标准化、责任制、运行与考核机制的基础，是组织高效率的精妙所在。“九最”指标体系中最优成本、最及时商务、最低耗损、最低合理材料价格是核心指标。成本管理的核心内容包括目标成本、动态成本、责任成本、最优成本四个维度，各自体现了企业（项目）经营能力中的核心管理水平。目标成本是指在项目立项阶段或者投标报价阶段同步建立的底线管理指标，是兜底指标，是签订目标责任的基础，是项目经理部承责的底线，突破底线时，双享皆无，团队及责任部门引发受罚；动态成本是在项目建设过程中，按时（固定频率或固定产值的频次下）实施的动态成本刷新，用于检测各项目标成本科目的变动情况，以实施纠错、积极进取、排名管理等；责任成本则用于划分承责人、改进工作方式、实施调节计划运营手段等；最优成本是项目实施前所设立的用于成本激励的创新高目标，用于引导全体人员发挥智慧和团结协作的力量，努力去实现目标，同时把合法合规作为工程项目建设的法律底线，如果实现该成本目标，将对关键岗位人员实施更大力度的激励，制度公平合理，激发创造潜能，更加能激发整个公司的全周期竞争力。

第二，合约规划是引导企业及项目成本控制指标领先的艺术和灵魂所在。建筑施工企业的成本管理传统意义上有多种方式方法。房地产行业合约规划概念的出现，在过去几年成功地重构了几乎所有地产企业的成本管理架构。合约规划是指在项目立项或者获得中标通知书之后，在总部职能特别是成本管理部的统筹下建立，是以该项目全周期为基础、以实现完美交付为标准、以实现更大盈利为指引的全过程、多维度、全覆盖的包括工程承发包合约、企业管理费用、财务税务费用、政府规费等科目在内的前置策划。它能够有效解决企业降低违约风险、工期穿插、专业分包的商务工作前置、采购及合约前置、劳务合约前置、费用筹划等的工作协同风险。