企业智能财务生态系统建设

赵丽锦，胡晓明，宋卫

【摘要】随着数字科技的快速发展， 企业的数字化转型趋势不断加快， 运用技术赋能经营已成为企业的发展战略。 财务作为企业经营的核心职能， 承担着“中央处理器”功能， 是企业数字化转型的“桥头堡”。 以房地产企业L集团的智能财务生态系统建设为例， 在分析企业智能财务建设价值逻辑和当前行业发展生态情境下智能财务建设必然选择的基础上， 研究其基于数字科技赋能和系统耦合逻辑所构建的智能财务生态系统， 解构其智能财务生态系统样本， 观察其内部机理及各系统间的协同配合关系， 并基于共建、共享与共赢的管理理念， 探讨L集团智能财务生态系统的运行保障机制。

【关键词】智能财务;生态系统;系统耦合;数字科技

【中图分类号】 F239     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2021）21-0036-8

一、引言

自2017年人工智能首次进入政府工作报告以来， 连续五年的政府工作报告中“大数据”“人工智能”“智能+”“数字化”“互联网”“物联网”等关键词（简称“大智移云物区”）频现， 政府各部门均非常重视以“大智移云物区”为代表的新兴技术的发展与价值赋能推动， 智能化和数字化的研究及应用成为党和政府非常重视的领域。 尤其是2021年3月11日十三届全国人大四次会议通过的《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要（草案）》， 对加快数字化发展、建设数字中国进行了重要表述， 要求“加快建设数字经济、数字社会、数字政府， 以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”， 强调“充分发挥海量数据和丰富应用场景优势， 促进数字技术与实体经济深度融合， 加强关键数字技术创新应用， 加快推动数字产业化， 推进产业数字化转型”。 在此背景下， 财务领域大力研究和推进智能化及数字化财务体系建设与应用是对中央相关政策及会计界发展需求的积极响应， 是在新兴技术不断发展的形势下拥抱变革、快速反应并借势推进财务数字化发展的必然选择。

二、企业智能财务研究文献综述和研究缘起

在新兴技术蓬勃发展的数智化时代， 智能财务相关研究和应用呈现出快速发展趋势， 专家学者们在理论与实践层面针对智能财务的未来进行了研究与规划。 韩向东、余红燕[1] 回顾了财务从电算化到信息化再到智能化发展的脉络， 重新定义了智能财务， 并综述了智能财务的发展内容。 张庆龙[2] 阐释了财务数字化转型与智能财务间的关系， 认为以财务共享服务数字化转型、数据中台建设、管理会计工具应用为内容的数字化转型是智能财务实现的基础， 从而搭建了智能财务的数据基础、组织基础与技术基础。 刘梅玲等[3] 在梳理已有研究成果的基础上， 从智能财务研究和实践的背景与现状出发， 在理论层面探讨了智能财务的定义、特点和基本框架， 并以云南烟草商业为例， 分析了智能财务平台建设的总体思路、具体思路和新型财务管理模式， 认为智能财务平台建设可按业务驱动财务、管理规范业务和数据驱动管理三大逻辑推进， 充分凸显了大共享、大集成、大数据和大管理四个建设理念， 在完善智能财务组织架构与组织层级关系的前提下实现了企业智能财务的有效落地。 杨涛、辛清泉[4] 基于所在高校智能财务体系建设的实际情况， 研究了高校实施财务智能化的动因与目标， 该高校智能财务系统建设方案包括总体架构、业务模块与流程， 在此基础上提出了智能财务系统实施的路径和保障以及智能财务系统推进过程中面临的问题与障碍， 并给出了相应的解決措施， 最后为满足财务智能化对会计人才的需求提出了会计人才培养思路。赵丽锦等[5] 结合LH集团实例， 研究了企业财务智能化建设框架与实现路径， 从理论和应用层面探讨了财务智能化建设的必要性和可行性， 以全景式视角探讨了数字经济背景下财务智能化建设的价值赋能作用。

以上分析表明， 在政府层面把智能化、数字化、信息化作为未来发展重点方向的背景下， 企业财务的智能化发展需顺势而为， 加之针对企业智能财务的研究亦产生了相当数量的理论积累， 这些共同推动着企业财务向着智能化与数字化的趋势发展。 理论研究的目的在于指导实践， 企业智能财务的落地与执行反馈又可以不断地去修正与充实智能财务的理论体系， 同时， 企业智能财务体系建设是一项需要进行顶层设计、合理安排， 且资金投入量大、关联系统众多的工程， 必然会在大型企事业单位和资金密集型行业先行使用。 克而瑞（国内领先的房地产大数据应用服务商）的研究报告和明源研究院（国内最大的房地产应用软件及解决方案供应商明源科技旗下的综合研究机构）的研究结果表明， 规模房企尤其是TOP50房企已完成企业的数字化转型， 在底层系统完整搭建基础上的财务智能化体系已相当完善， 足以赋能未来的经营与管理。

基于此， 本文以房地产企业L集团为例， 从其智能财务生态系统建设的价值分析与选择动因入手， 通过对其运用数字科技赋能和系统耦合逻辑设计并落地的智能财务生态系统进行分析， 探讨其基于共建、共享、共赢理念搭建的智能财务生态系统运行保障机制， 完整地展示企业智能财务生态系统建设的典型样板。 希望通过典型案例的实践分析与理论提炼， 为更多的企业进行智能财务建设提供参考。

三、智能财务生态系统建设：价值分析与必然选择

随着“大智移云物区”等新兴技术的发展及与社会经济各行业生产经营模式和业务交易流程的实质性融合， 数字科技的商业运用程度不断加深， 运用场景和领域已渗透到经济发展的方方面面， 而智能科技的商业落地势必会改变企业经营理念与管理模式， 为企业发展带来诸多机遇和动力， 如管理效率的提升、商业模式的重塑和决策环境的优化等[6] 。 下文将对集团智能财务生态系统建设的价值与选择动因进行分析。

（一）智能财务生态系统建设的价值分析

基于对数字科技和智能系统特征的研究， 结合企业财务发展阶段和职能定位， 本文将智能财务生态系统的价值逻辑定义如下：提质增效→数据驱动→经营赋能→价值创造， 具体见图1。

智能财务生态系统搭建的基石是充分利用大数据、互联网和人工智能等数字科技的发展成果， 通过将企业的业务数据与财务数据进行互联互通， 并经过加工产生相关且可靠的决策信息。 而大数据和人工智能等数字化处理及分析技术具有速度快、海量信息自动匹配和数据存储与使用便捷等特征， 其处理的数据对象已超越传统的结构化数据， 向图像、音（视）频、语言语义文本等非结构化数据转变[7] 。 智能化、数字化技术的运用， 使得人们对数据的处理逐渐摆脱依靠人工直觉判断和分析的状态， 业务数据的评判标准化、自动化， 同时可超越时间和空间限制， 实现全天候的数据处理与数据交换等。 智能化技术的这些特征能有效地改善组织内部决策过程并提高决策水平、降低决策失误概率， 在打通数据孤岛的链路中， 实现业财深度融合， 帮助业务部门快速处理交易， 提升业务执行效率与效果。

本文结合L集团的实际情况打造智能财务生态系统， 对智能财务平台和周边经营系统进行深度梳理与升级优化， 通过完善明源销售管理系统、重构研发指标系统、夯实成本动态管理系统、实现底层数据的清洗， 在组织层面为后续的经营业绩分析打下坚实的基础， 有助于提升组织间的信息一致性和组织效率。 同时， 搭建基于数据流蓄水池的运营主数据系统（MDM）， 可实现房地产开发业务各端口数据的来源一致， 降低取数核对作业量， 有效地提升業务效能和业务处理质量。 此外， 智能财务生态系统核心财务集约化平台（财务共享服务平台、自动化单据处理与支付系统及电子档案管理系统等）可极大地解放生产力、降低员工数量， 帮助向管理要效益的新时代企业提高人工效能、降低非增值作业水平。

数字经济时代， 企业的核心竞争力是在战略正确的前提下获取更多有价值的信息， 并基于对信息的甄别与研究发现商业机遇与未来价值点[8] 。 智能财务生态系统的典型特征是可实现更高程度的数据自动采集、海量数据的实时分析， 从而提供高质量的信息输出， 这与新时代对企业管理的诉求高度吻合。 L集团通过搭建智能财务生态系统可实现房地产开发销售数据、成本数据、费用数据、资金收支等系列数据的自由流动与及时获取， 实现商业租金的收支与物业费的收缴线上化并及时流转， 实现长租公寓的选房、预定、租金支付与退房退费的线上化与及时响应。 解决数据采集的痛点， 是完成数据向信息转化的重要环节， 在采集到全量数据后， 通过搭建的预算分析系统、经营分析系统和费控系统即可实现数据的自动归集与分析转化， 生成供决策使用的预算差异分析情况表和差异项变动趋势表， 进一步生成经营指标完成情况清单与战略评价指标得分等。 集团各职能与区域可根据分析数据对全年/季度/月度数据进行指标分解， 在系统层面实现指标的下达与跟踪考核， 并按照预定的考核奖惩机制， 在经营指标触发奖惩节点时自动推送审批流至相关管理人员， 实现考核机制的落地执行与自动数据归集， 最终实现对集团、区域和项目的全周期管理。

在以“大智移云物区”等为代表的新兴技术逐渐成熟的条件下， 财务管理工作面临着新的机会和挑战， 财务智能化变成一项必为并有为的战略选择， 核算型财务的工作逻辑变得相对滞后， 管理型及价值型财务亟须登上舞台， 以实现数字经济背景下的财务“使能”管理[9] 。 数字化、智能化的发展， 使得财务预测与决策、财务风控管理及战略决策支持体系等有了更先进的算法、模型和分析能力。 利用数字化、智能化技术可抓取更全面的信息、学习更智能的财务分析模型， 财务机器人已实现财务管理全周期的自动化操作， 经改造的ERP系统可消除业务、财务、资金和税务等间的信息和管理壁垒， 打通企业经营信息的全通道流通。 数字经济背景下财务得到了新的发展契机， 在从后端辅助职能走向企业经营的全流程中， 财务管理模式需向智能化转变。

（二）智能财务生态系统建设必然选择：房地产未来向管理要红利与典型房企数字化建设新格局

2016年中央针对房地产行业的发展提出了“房住不炒”的基调定位， 随后相关金融监管和政府限售限购等政策频出， 房地产行业近几年在整体发展规模、房价上涨水平、投资开发增速等方面均有所下降， 加之2020年下半年“三道红线+两道红线”等多举措防范化解房地产金融风险， 房企面临的融资生态进一步收紧， 融资环境仍将保持适度紧缩的态势， 融资政策更偏向于严管控， 收缩非标准化融资规模， 叠加当前政府对土地市场的管控， 稳定仍然是下一阶段房地产政策的重中之重。 未来， 房地产企业财务降杠杆将是主旋律， 也将会加大对经营杠杆和合作杠杆的使用， 以实现规模和利润的可持续增长。 同时， 强监管政策的持续将倒逼房企提升自身产品力及经营能力， 打造强劲的战略经营管理能力， 建设数字化、智能化体系， 合理安排并执行房地产项目全周期开发管理， 实现从向土地与融资要红利转而向管理要红利。

基于向管理要红利的发展理念， 2019 ～ 2020年房地产行业数字化水平实现了质的飞跃， 头部房企不仅在组织体系搭建和智能化运营系统投入上实现了较大增长， 同时， 商业数字化和物业数字化也出现了新的格局， 实力打造房地产开发、物业管理和商业运营等多航道数字化、智能化运营体系。 克而瑞通过近一年遍及房地产行业各领域的深度调研以及TOP50房地产企业的信息技术领域高级管理人员的深度访谈， 结合当前数字化应用的主要场景， 对目前房地产行业数字化发展的现状及未来发展走势进行了分析和判断。 在资金投入和组织投入上， 60%的TOP50房企数字化投入较2019年显著增长了20%～50%， 部分规模房企全国性推广落地的新项目、新系统上线， 超过90%的TOP50房企把信息部门作为集团的一级部门， 且大部分由副总裁级别挂帅， 信息化团队人数也在快速扩充。 房地产企业按照数字化发展战略、投入规模、数字化对管理流渗透和业务流赋能等方面进行综合分析， 已有18%的房企正在尝试数字化引领业务发展， 58%的房企处于数字化主动优化业务发展中， 24%的房企处于数字化被动支撑业务发展中。 房地产企业在持续由开发主导向大运营主导的转型升级过程中， 将打通数据孤岛、贯通数据流、提炼有价值的信息， 用科技赋能经营将是房地产行业数字化转型的重要方向。

综上所述， 在政策导向、土地市场、融资环境发生重大变化的情况下， 房地产行业的经营理念也发生了改变， 顺应商业经营的逻辑， 逐步摆脱对人口红利、土地红利和资金红利的依赖， 向管理要效益， 进行企业管理变革。 因此， 结合房地产行业数字化发展现状， 以及财务作为企业数据与信息重要载体的关键职能， L集团进行智能财务生态系统的建设不仅必须而且迫切。

四、基于系统耦合的智能财务生态系统搭建路径与样板展示

通过对房地产行业搭建智能财务生态系统的价值逻辑进行分析， 并结合当前房地产行业经营管理阶段和头部房企数字化、智能化体系建设的成熟程度， L集团首先完成了基于多系统耦合逻辑的智能财务生态系统框架的顶层设计， 然后针对顶层设计方案进行完善， 形成具有实际执行意义的智能财务生态系统。 L集团智能财务生态系统的搭建主要依据系统的属性与经营的管控逻辑， 在结构上形成了以前端系统为底层网络与内核体、业务支持场景与经营管理场景为展翼的“一体两翼”智能财务生态系统， 目标在于实现提质增效、数据驱动和经营赋能基础上的更高层次的价值创造， 具体见图2。

（一）前端系统：智能财务生态系统的内核体、构筑整套系统的基石

L集团的主营业务主要包含四个模块， 即房地产开发、商业开发运营、物业服务管理以及长租公寓等创新业务。 其中又以房地产开发业务的规模最大， 约占集团整体业绩的70%， 商业开发运营和物业服务管理约占集团整体业绩的25%， 剩下的5%为含长租公寓在内的创新业务。 所以， 在具体智能财务生态系统的搭建上， 除了供应商门户管理系统、流程管理系统和人力PS系统因不具有业态间差异而进行标准化构筑， 更多的资源与人力都投到了房地产相关系统的梳理、分析与搭建上， 如销售端口的明源销售管理系统、成本端的招采与成本动态管理系统、设计端口的研发指标系统和工程及运营端口的供销存系统、全景计划系统、运营主数据系统。 每一项底层业务系统的建设都是在为后续的业务支持系统和经营管理系统赋能， 提供数据支持。

在建设逻辑上， 先是由运营部门在主数据系统上建立基于“项目—分期—楼栋”的项目户口本， 再由研发设计端口提取项目户口本数据到研发指标系统， 并输入及更新各楼栋的“业态、套数、面积、配套”等指标数据， 提交审批后自动回溯至主数据系统， 接下来明源销售管理系统会自动接入运营主数据系统的项目信息和研发指标信息， 营销人员根据项目计划确认“业态/楼栋销售节奏、销售定价、回款节奏”等信息， 确认后提交审批， 再次进入主数据系统;与此同时， 成本合约部门按照运营主数据系统项目信息填报目标成本/动态成本数据并调整成本支付计划， 财务部门根据项目情况做好融资的提还款安排， 自此基于项目层面的底层数据基本完成新增与更新， 后续运营过程中各系统间会自动更新实际数据， 按照既定规则计算未来经营数据， 形成数据的循环。 其中： 商业运营模块主要建造基于每套商铺的租金收缴系统和商场收银系统; 物业服务模块建设精确到每套房源的物业费收缴系统和资金自动归集系统; 长租公寓模块搭建集租赁房源明细、线上化选房与缴（退）费于一体的房源管控系统。 整套底层数据系统的梳理与架构主要源于数据驱动的战略设计。

（二）业务支持系统：智能财务生态系统操作台、数据加工车间

在房地产行业数字化、智能化发展的过程中， L集团是较早进行智能化体系探索的房地产企业， 通过邀请专业的咨询管理公司和德勤会计师事务所一起研究财务智能化发展体系， 实地调研华为、海尔等财务智能化标杆企业， 不断充实L集团的财务智能生态系统建设框架， 着力打造一套基于底层业务支持系统先行、决策分析系统逐步完善的智能化系统。 而支撑各项业务顺利开展与数字化运行的业务支持系统， 则承载着对前端系统底层数据的整理与清洗， 同时对经营管理系统进行数据加工与输入的重任， 可以形象地看成企业业务数据的加工车间、财务经营数据的操作台。 其中， 财务共享中心是整个业务支持系统的核心， 集中处理整个集团的财务相关业务， 通过与地区财务和集团财务的工作协同， 完成包括财务核算、数据统计、资金收支、经营预测与报表输出等在内的一系列工作， 采用集约化、标准化的系统工具实现对经营业务数据的收集、加工与输出， 企业数据在财务共享中心得到不断的提炼与归纳， 最终生产出有价值的信息。 围绕财务共享平台实现数字化存储与提取的则是影像管理系统与电子档案管理系统， 通过这两个系统可最大限度地节约纸质文件的传递效率并提高保存资料的完整性， 同时也方便相关资料的调档， 在未来实现无纸化办公。

此外， 作为业务支持系统的一个加分点是上线财务机器人， 财务机器人的使用实现了常规费用报销与发票验证的自动化处理， 也实现了资金的自动支付与银企对账， 较大地提高了人工效能并保证了财务业务处理效率与质量。 其他业务支持系统还有结合集团具体业务类型而搭建的商业收费系统、地产自动收款机、物业自助结算系统以及长租公寓资源管控系统， 与配套业务系统关联的神经网络系统、资金系统、费控系统等， 这些系统的投入使用在数据处理效率与信息输出质量上提升了L集团的财务竞争力， 并最大限度地支撑了企业经营管理系统的高效运行， 实现了企业智能化建设的初衷：提质增效与数据驱动， 并在一定程度上赋能经营。

（三）经营管理系统：智能财务生态系统中控室， 集“监控—分析—决策”于一体

企业经营的目的在于创造价值， 而财务则是价值创造的参与者和守护者， 搭建智能财务生态系统不仅要实现提质增效、数据驱动， 更要实现经营赋能与价值创造。 L集团在智能财务生态系统的前端系统和业务支持系统内搭建任务时， 同步启动了经营管理系统的搭建筹划工作， 通过不同方案的比选与内部研讨， 最终决定以经营指标的实时可视化呈现为核心， 叠加各业务分析平台、投资测算系统、全面周期预算管理系统和合并报表系统， 构建一个集经营数据监控、经营质量分析与经营管理决策于一体的系统网络。 在这一系统网络中， 经营指标看板是关键， 能够实时更新集团级、区域级、项目级和业态级的财务经营指标情况， 并支持不同组合下的数据试算与查看， 是经营管理系统的中控台， 可有效地帮助经营管理层进行预期分析和调整决策。 投资測算系统主要在于解决项目级经营数据的测算， 借助于前端系统的数据湖， 实现了动态的指标呈现， 帮助项目团队分析偏差、寻找改善方向。 全面周期预算管理系统则是通过抽取相应业务模块的数据， 实现对集团和各区域经营业绩、财务指标的全面测算， 结合对资本市场的业绩承诺， 有效地进行项目的全周期运营管理， 并为经营业绩考核提供参考标准。 合并报表系统和经营分析系统则方便了业绩披露与汇报， 充分运用了智能化技术， 减少了财务人员基础工作[10] ， 也实现了业绩数据按照会计准则或考核口径的要求进行呈现， 便于分析偏差、关注预期。 其他业务分析系统和税务管理系统则是在智能化财务体系基础上进行了相应模块的开发， 重点在于赋能经营， 提前预警经营风险。

五、集团智能财务生态系统运行保障机制：共建、共享、共赢

在数字科技高速发展的背景下， 基于系统耦合理论搭建的智能财务生态系统， 充分体现了当下企业经营的“业财融合”与“技术赋能”发展方向， 是对数字经济时代用户价值主导与科技创新赋能企业管理变革的深刻诠释[11] 。 L集团通过搭建智能财务生态系统实现管理方式的变革， 并将共建、共享与共赢理念融入运行机制之中， 塑造未来形态的改革利器。 在进行智能财务生态系统顶层设计与计划制定阶段， 企业充分研究了内外部驱动因素， 并通过对自身需求的研判认真“打磨”方案， 叠加对组织结构的调整与配设、人才的吸引与内部挖掘， 多轮次地组织调研与讨论等， 着力将共建理念贯彻进智能财务生态系统的可研全过程， 基于内外部客户视角设计更加实用高效的系统网络。 在系统搭建完成后的使用阶段， 在综合考虑企业数据信息的价值与最大化便利客户的基础上， 通过适当的分工与授权， 让智能财务生态系统在底层数据输入、财务共享中心处理和经营信息分析等各个维度实现了平稳、安全运转， 以及共建后的系统资源共享、信息资源共享与效率价值共享。 最后， 在经营结果与专题报告的输出分析层面， 通过对比市场、政策以及管理层的预期等多重因素， 综合评判系统输出信息的有用性， 在此基础上进行系统运营效率与效果的反馈与沟通， 帮助智能财务生态系统的迭代与完善， 实时保持与需求相匹配， 实现智能财务生态系统的整个运行过程达到用户、管理层、系统运维与组织的共赢。 在此基础上， L集团通过设定组织保障、制度保障、人才保障和流程保障四个机制对智能财务生态系统的运行进行落地护航， 具体见图3。

（一）组织保障机制：数字科技部

智能财务生态系统的搭建与运行是企业数字化发展的关键步骤， 承载着企业数据集中处理与信息赋能输出的重大使命， 但由于涉及大量的系统链路， 关联企业所有职能， 所以， 在进行系统运行的保障层面需格外重视， 针对此种情况， L集团成立了面向未来实现数字化、智能化发展战略的数字科技部。 数字科技部的主要职责在于承接公司战略， 运用数字化前沿理论与工具， 致力于实现L集团所有业务模块和职能条线的数字化及智能化转型， 助力管理效率提升， 并探索未来商业模式雏形。 数字科技部由董事会授权下的CEO直接领导， 保证在更高的组织层面可以进行无障碍的业务开展， 拥有数位高量级的数字化技术专家带领下的业务团队， 成为了企业的技术先锋， 提供从智能建造、智能运用到智能服务等方面的一揽子数字化技术支持。 数字科技部在保障智能财务生态系统安全方面， 实行“总部—平台—地区”的三级垂直管控模式， 通过层层风险排查， 解决系统运行中存在的安全隐患， 并根据各业务端口需求制定系统更新与开发计划， 在充分调研与讨论的基础上， 快速成立作战小组， 及时回应业务的系统建设需求。 如“营改增”后， 财务部门基于税金计算流程的标准化， 提出开发税务管理系统来承接日常的税金计算与申报工作， 让财务人员从基础业务工作中解放出来， 以便投入更多精力赋能项目运营。 基于此需求， 集团财务部门连同数字科技部进行了多次方案的研讨， 并对地区相关财税实操工作的调研， 成功在三个月内上线税务管理系统， 解决了90%以上的税务计算与申报作业。 同时， 围绕智能财务生态系统的各个周边系统， 数字科技部成立了跨职能的协调工作组， 保障日常运维与紧急事项的及时处理， 形成了动态稳定且具有韧性的软组织系统。

（二）制度保障机制：分工与授权， 责任归属与数据安全

智能财务生态系统是集成L集团全业务模块、全周期、全职能的数字处理中心， 在不同阶段均有不同人员参与到系统的使用过程中， 进行明晰的分工与授权是智能财务生态系统有序、有效、安全运行的重要保障。 各子系统在上线运行之初就根据具体系统模块的开发目的和不同职能人员分工进行了相应的岗位授权， 经过授权的岗位人员才有权限进行相应功能的操作（如输入、修改、提取数据）， 这一角色识别机制通过记录与追踪特定经授权人员的操作记录， 较大程度地保障了智能财务生态系统数据的安全， 并基于分工与授权的角色识别方式， 消除了人员更迭造成的人工处理程序， 提高了作业效率。 此外， 通过分工与授权机制也相应地厘清了各业务系统数据质量的具体责任人员， 在制度层面划分了责任归属， 保证了数据的相关性与可靠性， 有利于从源头把关数据质量， 降低数据偏差与无效。

（三）人才保障机制：选英聚才、培训教育

再完善的系统也离不开人的参与， 智能财务生态系统需要依靠数字化人才的维护与迭代升级以及一线业务人员的操作与使用， 所以L集团在针对智能财务生态系统的人才匹配与管理上进行了精心的安排。 一方面， 通过高薪聘请数字化、智能化领域的专家负责数字科技部的领导与管理， 不断地通过吸引与挖潜社会专业精英的加盟， 并选拔优秀管培生进行针对性的培养， 打造出一支精英领导下的理论精深、业务过硬、反应快速的数字化技术团队。 另一方面， 在公司一线人员的任用选拔上， 更加关注高潜人才的培养， 招揽更多接受过良好教育， 尤其是善用数字化、智能化业务系统的人才， 通过不断的人才迭代打造专业化业务骨干。 除此之外， L集团还强化了对数字化时代智能科技的培训力度， 通过介绍智能财务生态系统的架构逻辑和各业务系统的运行机制， 并结合最新迭代方案分解系统的使用地图， 同时， 结合房地产行业数字化发展的进程与其他房企的数字化建设情况， 学习优秀案例， 持续培养公司员工对数字化和智能化的理解与把握， 不断地提升员工对数字科技的掌握程度， 使其在与系统的持续磨合中去了解系统、研究系统， 甚至与数字科技部一道进行系统的升级改造。

（四）流程保障机制：沟通与反馈、同心聚智

客户（主要是内部用户）基于系统的内置流程使用智能财务生态系统， 信息输出结果针对不同的预设算法方案自动生成， 在数字经济时代， 变化无处不在， 并且比以前发生得更快， 所以当客户拿到分析报告或专题资料时， 会与所掌握的公开市场分析数据、政策变化动态等信息进行对比， 甄别分析报告的可用性， 同时， 企业的战略目标和经营方向也处在变化过程中， 管理层的需求也会根据不同情境適时调整， 这就更需要对智能财务生态系统不断地进行迭代与升级改造， 甚至在企业经营内容出现较大变动时， 通过一定程度的清洗与完善系统来应对未来管理红利时代的现实需求。 而在此过程中， L集团搭建了地区、平台、集团三角联络的直线式沟通反馈机制， 任何地区或平台， 不分职能与职级， 在系统使用过程中遇到问题或者有新的需求与建议时， 可以快速地定位数字科技部相应对接人并与其进行无障碍沟通与交流， 同时， 对提供有效建议并能提供落地方案的组织与人员进行公开表扬， 鼓励更多的客户对系统的完善与发展提出具有建设性的建议。 这一流程保障机制充分发挥了集思广益、同心聚智的作用， 为L集团在不断迭代系统以及系统赋能经营方面提供了源源不断的力量。

六、结束语

在“十四五规划与2035远景目标”引领的数字经济新时代， 以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革将成为未来经濟社会发展的重要形态， 加快数字经济的转型升级能助力经济结构的优化调整并实现高质量发展， 发展数字技术能助力企业的管理方式变革。 数字科技的不断进步能有效地帮助企业重塑组织架构与流程， 优化运营策略与运营手段， 实现数字科技赋能下的管理模式颠覆式创新， 从而提高经营效率与效果。

本文正是基于数字经济蓬勃发展、数字科技不断赋能企业经营的背景， 来研究L集团运用数字技术基于系统耦合逻辑搭建的智能财务生态系统。 首先， 从提质增效、数据驱动、经营赋能和价值创造四个维度对智能财务生态系统建设进行了价值分析， 并结合当前房地产行业面临的管理红利新时代与头部房企数字化建设的现状探讨了L集团进行智能财务生态系统建设的必然选择。 然后， 对L集团运用系统耦合理论设计并落地的智能财务生态系统进行了解构与分析， 研究其内部机理以及各系统间的协同配合关系。 最后， 基于共建、共享与共赢的管理理念， 讨论了L集团智能财务生态系统的运行保障机制， 其通过设定组织保障、制度保障、人才保障和流程保障等四个机制来对智能财务生态系统的运行进行落地护航。

【 主 要 参 考 文 献 】

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[3] 刘梅玲，黄虎，佟成生，刘凯.智能财务的基本框架与建设思路研究[ J].会计研究，2020（3）：179 ～ 192.

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