基于提升企业核心竞争力人才队伍建设的创新与实践

2021-11-16叶水生李世萍

中国煤炭工业 2021年10期

文/叶水生李世萍

人才是企业竞争力的核心因素。冀中能源邯郸矿业集团围绕转型发展人才需求，以培养内部人才为重点，加强人才队伍建设顶层设计，系统规划人才发展定位，树立正确选人用人导向，创新教育培训机制，实施人才正向激励，健全完善干部管理制度体系，完善人才考评使用机制，形成科学规范、开放包容、运行高效的人才发展管理模式，建立起结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立了邯矿集团的人才竞争比较优势，激活了企业转型改革发展的原动力，提升了企业软实力。

一、立足转型改革，优化人才队伍建设顶层设计

从集团公司层面实施人才队伍建设的顶层设计，确立人才强企的战略定位，规划人才优先发展的战略布局。遵循人才发展规律，紧抓人才培养、引进、评价、使用、激励等环节，打破体制机制障碍，加强制度、政策间的有机衔接、融会贯通，不断完善适应企业转型发展的人才工作机制。通过积极培养一线职工创新能力和提升青年技术人才综合素质，引导人才向基层一线聚集，主动适应市场竞争需求。为各类人才干事创新搭建平台，优化调整人才队伍的分布结构和素质结构，打造一批管理水平高、业务能力强、想干事、能干事、干成事、勇于创新、主动担当的高素质人才团队，形成更加开放、多元、富有活力的企业人才发展环境，激活企业转型原动力。

二、加强整体盘点，力促人才队伍科学配置

实施人才盘点，推行统一的人才标准，从数量、结构（岗位）、能力三方面，通过盘点人才队伍，全面评价人才，培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位继任、关键人才发展、关键岗位招聘、关键人才的晋升和激励等进行规划，并制定详细的组织计划，确定职工能力水平，挖掘员工潜能，进而实现人岗相符，配置科学合理。

1.建立标准

理解企业战略及管理特征，梳理公司不同类别的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型。人是企业发展的动力，在进行人才盘点时，首要的就是分析并建立公司战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要什么样的人才来填充这个队伍的标准体系。

2.盘点队伍

（1）摸清企业内部人才现状。依据企业业务发展变化进行组织内部调整，结合过往的绩效情况对关键人才、关键岗位进行测评，盘点现有人员的能力及潜力，依据战略目标评估需求，查清自身的优势与不足，发掘具备高潜质的人才。

（2）对照人才素质九宫格进行评估。将职工分到人才素质九宫格里面，运用能力测评结果及绩效考核结果，对现有人员进行评估盘点。该九宫格横坐标为绩效等级，纵坐标为能力等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，形成一个能力绩效分析地图。

（3）形成人才评估报告。根据九宫格的评估结果，制定人才管理的相应措施，对现有人员提出发展及改进建议。针对绩效好、能力强的人，尽快进行提拔，避免特别优秀的人才跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人，在本岗位继续锻炼使用或者降级使用。

3.形成机制

以人才素质九宫格为基础平台，统一内部人才认识标准，使企业管理层用一套统一的标准来衡量人才，形成企业人才盘点长效机制，从而更好地进行人才管理。

4.形成人力发展规划

通过盘点了解企业内部人才分布现状后，针对现状及未来发展的需要形成一系列的人力资源规划。

（1）建立人才素质九宫格与招聘、培训、任用、绩效等对接机制，制订适合企业各部门及所属企业自身的“三定”（定编、定岗、定员）方案。

（2）将盘点后的结果转化为可操作的人才发展规划。制定6～12个月的近期行动计划，细化每一个关键节点的操作流程和负责实施人员，及时对关键环节进行推动、跟进及有效评估，明确检验标准及完成时间，保证人才盘点能够真正落到实处。

5.整合人力资源

盘点企业内部人才现状，在细致摸排企业内部管技人员的年龄、学历、专业、特长等信息的基础上，创建电子人才信息库，分类并整合出不同层次人员的专业信息，为人才队伍储备工程夯实系统性、专业化、深层次的信息基础。同时将人才信息库与人力资源管理系统有机结合，对企业转型改革发展过程中发生的职工内部高效调配、流动提供客观事实依据，使人才培养和人才选拔有机链接，让人力资源各个模块不再孤立脱节，打造人才竞争优势，推动企业发展。

三、创新培用模式，提升人才队伍综合素能

加大针对性培训力度，变常规性培训为针对性培训，采取培训需求分析法，科学安排各类人员进行不同专题的业务培训，从知识、能力、经历等几方面入手，因人、因岗靶向施教，建立复合型人才培养体系，促进干部职工综合素质提升。培训需求分析法如图1所示。

图1 培训需求分析法

1.强化素能培训

按照职务、分工和文化层次的不同，分期、分批、分级，边干边学，进行全员培训与专业培训相结合，基础培训与重点培训相结合，自我培训与上级培训相结合，在职培训与脱产培训相结合，集中培训与分散培训相结合，送外培训与请进来培训相结合。

2.拓展能力培训

结合当前转型改革形势，在做好知识培训的基础上，遵循跨部门、跨单位、跨职务、跨专业原则，有计划、有步骤、有针对性地进行多岗轮流锻炼，将复合型人才放到紧急、艰巨、复杂、繁重的任务中历练。

3.加强岗位练兵

复合型人才培养必须扎根基层、以练促战，坚持在岗培训常态化、岗位练兵不间断，通过实战训练促进其各项业务能力提高。突出培训的系统性、专业化、深层次，从广度和深度上进行针对性的地毯式、专项式培训。

近年来，开展中青年素质提升“地毯式”培训17期，培训1555人次；组织有关专家、学者、教授举办包括大数据与企业发展战略、税务风险防控、财务审计等大型讲座28场，参加人员突破7000人次；开展法务、青年写作、班组长、党群工作等专项培训17期，参加培训学习1939人次；举办为期25天的党务干部培训班，培训党务人员768人次；委托中国矿业大学（北京）培训中心为邯矿集团委派的49位管理干部（30位80后正科级，19位70后副处级及以上）举办为期1个月的“青年干部综合素能提升研修班”脱产培训；对转岗职工进行岗前培训和专业技术培训共计970人次；14人参加冀中能源集团组织的人才干部培训班学习培训。

四、完善择优竞聘，强化人才队伍正向激励

正向激励是激发人才学习激情和学习动力的催化剂。完善施行正向激励机制，打开人才资源动力开关，优化人才资源配置，提升企业人才管理效果，增强人才发展的可持续性。

1.开创管技人员双向挂职锻炼先河

挂职锻炼是全面提高管技人员工作能力和综合素质的有效手段，是加速管技人员成长成才的重要途径。下发《管技人员挂职锻炼办法（试行）》通知，公开考试选拔机关24人、基层32人分别下基层、进机关挂职锻炼。在挂职锻炼中，邯矿集团党委组织部每月进行督导，结合挂职单位，坚持问题导向，有针对性地进行考核、考试，采取查看考勤簿、查阅工作总结、集体座谈、个别谈话、民主测评等方法，对挂职锻炼人员进行全面考评，及时客观反映挂职人员的工作状况。召开挂职锻炼工作总结会，旗帜鲜明地支持主动对接新业态、勇敢担负新使命的优秀管技人员，提拔使用5人，4人调整到更适合的岗位，1人被选调到市应急管理局进行锻炼。

2.健全完善岗位竞聘机制

岗位竞聘是选好人、用对人最有效、最直接的激励机制和举措。邯矿集团对拟提拔的领导岗位和关键岗位实施全员公开竞聘，畅通人才进出渠道，严格执行五个环节，即制定招聘计划、筛选应聘人员、笔试面试（纪委全程监督）、结果公示、择优录用。推进干部职工竞聘常态化，逐步整顿人才队伍，挖掘高潜人才，形成民主公开、公平公正、择优竞争的选人用人氛围和富有生机与活力的选人用人机制，促进干部能上能下和优秀人才的脱颖而出，确保干部队伍的健康发展。

2018年3月以来，邯矿集团党委组织部牵头进行了5次公开竞聘。在集团公司范围内公开竞聘基层单位副总工程师、一般管理人员，集团公司机关部室管理人员等14个岗位，共有71人报名，30人竞聘上岗。基层单位强力推进公开竞聘，比如，运销公司公开竞聘科级管理人员，报名45人，竞聘成功30人；云驾岭矿公开招聘工会会计、主管技术员、实习技术员、团委书记等4个岗位，共计34人；实业开发中心公开招聘管理岗位4人，共计15人；波芙澜公司公开竞聘提拔管理人员8人。

3.构建人才交流引进机制

大力引进转型亟须的高校人才，特别是有计划地引进物流、国际贸易、市场营销等轻资产经营转型项目业务所需的人才，为邯矿集团转型改革发展战略实施储备了后备人才力量。2018～2019年共计招聘13人。

4.科学践行轮岗制度

（1）新入职的高校毕业生轮岗。根据相关专业，到基层各个单位的部门与科室进行为期半年的轮岗，扩大新入职高校生视野，延展职业生涯规划基础，强化基层单位管技人员的横向沟通，促进准确用人。

（2）采取内外埠交流方式锻炼人才。一是本埠矿厂之间，3个生产矿之间财务科长轮岗，交流业务技能，减少财务风险；4个改制单位之间财务人力综合型人才交流，对劳动、用工、人力资源等全面整章建制，及时理顺企业管理。二是邯郸本埠与山西、保定、内蒙古等地相互交流中层管理人员和专业技术人员，满足用人单位业务需求。

举办优秀中青年培训班

5.强化创新创业激励机制

邯矿集团大力倡导劳模精神、工匠精神、首创精神，共建设有16个创新工作室，把技术创新工作室创建活动与生产经营和安全工作“同规划、同部署、同推进”，加强劳模工匠和技术创新人才的选树工作，其中10个创新工作室以职工（劳模）姓名命名，充分发挥劳模工匠人才的示范引领作用，孕育培养更多职工创新人才，不断提高自主创新能力，提高企业核心竞争力。

五、严格考评管理，健全人才队伍制度体系

坚持定性考核与定量考核相结合，日常工作与项目考核相结合，日常表现和关键表现相结合，近距离、全方位、多角度考核人才工作，提高考评的公正性、公开性、公平性，增强人才工作的积极性、主动性和创造性。

1.建立考评方法体系

修订《领导班子和中层领导干部考评暂行办法》，对中层管理人员由原来的年度考核变为半年初考核+年度总考核。在考核过程中，避免出现四个误区：考核定位不清，考核工作流于形式；考核方式单一，无法准确反映完整信息；考核周期设置不当，影响考核对象的日常工作节奏；考核之后没有跟进的配套措施。

2.设置考评内容

建立考评指标体系，分别从“政治素质、经营业绩、安全生产、重点工作、信访稳定、节能环保、团结协作、作风建设、领导班子落实党风廉政建设责任制”九个方面，分民主测评、个别谈话、上级领导评价、机关部室与基层单位互评4个步骤实施考评。

3.考评方式

遵循四个法则，理出清晰的脉络，把考核目标量化成可操作的标准，采取多维度测评和考评组谈话评价相结合方式，对领导班子和干部进行综合考评。

4.确定考评结果

建立能动的考评结果体系，以测评表统计结果为主，按照年度考评95分及以上为优秀、80～94分为称职、75～79分为基本称职、75分以下为不称职的标准，结合个别谈话评价，考评组得出考评初次意见，报送邯矿集团党委常委会或领导班子会研究。

5.建立考评补救程序

为给被考评者提供一个解释申诉的机会，对存在疑点的问题，可以进行二次考评，或者召开不同层次、不同类型、不同规模的座谈交流会，统一思想，提高考评的公正性、公开性、公平性。

6.考评结果运用

在不违反保密原则的情况下，将考评结果的明细进行公开，并建立交流机制，加强各考评对象的交流，相互学习，共同进步，提升考评工作效果。对评定为优秀领导干部的，在提拔使用、外出培训上优先考虑；半年度评定为基本称职的，对其进行提醒谈话并责成制定限期整改措施，限期内整改不力的，对其进行组织调整；评定为不称职的，经邯矿集团党委常委会研究，降职使用或免职。

7.强化权力监督

不仅按制度要求对退职、调出中层正职干部进行离职审计，且自2019年起对现任中层正职进行任中审计，不断加强集团公司转型改革发展新形势下对领导干部的管理，加强对权力运行的制约和监督。

8.实施多方位监督监管

严格落实“双签字”制度，用人单位、组织部、纪委部门全面配合，尤其是纪委要对招竞聘工作实施监督职能，保证招聘、竞聘的公平公正性。

六、夯实信息基础，推进人才队伍动态建设

1.规范干部队伍管理

邯矿集团党委坚持党管干部、党管人才的原则与市场化配置企业经营管理人员相结合，严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》《党委（党组）讨论决定干部任免事项守则》，强化形势任务宣传教育，树立正确的选人用人导向，净化优化政治生态。进一步建立完善《领导人员选拔任用暂行办法》《科级人员选拔任用暂行办法》《管技人员挂职锻炼办法（试行）》《领导班子和中层领导干部考评暂行办法》等规章制度，建立科学规范、操作性强的选人用人及干部考评制度体系。创新落实冀中能源集团《后备人员管理暂行办法》，实现人才数据的动态化、信息化和共享化。

2.规范人事档案管理

严谨遵照执行中共中央办公厅印发的《干部人事档案工作条例》，科学地对档案材料进行收集、鉴别与归档，规范档案借阅与查阅，严格档案保管工作，提高档案管理人员综合素质。2015年完成全公司副处级以上300卷人事档案审核，机关副科级、科级人员人事档案1078卷的审核工作，2018年完成机关一般干部人事档案328卷的审核工作。

3.规范因私出国（境）管理

因私出国（境）管理做到应备尽备，实现全覆盖，对新增备案人员或原备案内容发生变动的，责任单位要在变动后5个工作日之内完成新增、变更或撤备手续。实施出国（境）事项逐级审批、证照集中保管制度，登记备案人员须及时将本人有效因私出国（境）证照按照干部管理权限交由管理部门集中保管，证照遗失的，本人须及时到公安机关办理挂失注销手续并上交相关凭证，不得私自持有有效因私出国（境）证照。