高技术企业的价值链管理创新研究——以华为公司为例

李华（教授） 肖虎（南京审计大学会计学院 江苏南京 211815）

一、引言

20世纪80年代改革开放后，廉价充裕的劳动力成为跨国公司将价值链下游的加工组装等劳动密集型产业搬入我国的主要原因，也是我国企业融入全球价值链的最初嵌入位置。随着我国经济体制转变，改革全面深化，生活质量的提高带动了劳动力要素成本的上升，促使众多跨国企业将生产线撤出中国，转移到劳动力成本更加低廉的国家或地区，这对于已经习惯依赖劳动密集型产业的部分我国企业来说失去了成本优势，低成本战略难以适应新时代的发展需求。在国家创新政策引导下，我国高技术企业不断向价值链高端攀升，为阻碍中国高科技的快速发展，美国凭借其大国优势和技术优势对我国高技术企业进行打压。在全球价值链分工地位及资源争夺日益激烈的背景下，我国企业亟需创新管理来应对未来的技术竞争。

面对美国的打压，以华为公司为代表的高技术企业认识到：为了自身生存与市场竞争，必须坚持走自主创新之路或进行高技术反向外包，并组建国产价值链系统。在当前国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，对高技术企业的价值链管理创新进行研究具有重要的理论和实践意义。

二、国内外价值链文献综述

（一）国外价值链文献综述

价值链（Value chain）在1985年由迈克尔·波特提出。早期只强调单个公司的竞争优势。波特认为：“每个企业都是在采购、研发、设计、生产、营销和售后服务其产品的一系列过程中进行不同活动的集合体。这些活动的相互连接形成了一个完整的价值链体系。” Gowindarajan和Shank（1992）扩大了理论范围，认为价值链应该包含从供应商到消费者的整个流程，即企业本身就是价值链的一部分，不同企业在价值链中分工不同，决定了其创造价值和核心竞争力的方向不同。Krugman（1995）则更强调产业空间布局与价值链治理的关联性研究。

格里芬（2001）在全球商品链概念的基础上提出全球价值链概念，指出如今世界经济相互联系、密不可分的状态，以及以跨国公司主导的全球生产环节布局，处于全球价值链不同环节的国家或地区都会因此获得不同程度的利润。21世纪初联合国工业发展组织也对价值链的含义进行了解释：全球价值链是在全球范围内进行生产活动，包括多个环节的跨国性生产网络。参与其中的企业通过在不同环节履行不同职能，获得不同利润，并相互协调运行。就目前而言，全球价值链理论的研究主要集中在全球价值链的治理模式、全球价值链的升级以及全球价值链中经济租的产生和核心能力，但以治理模式为主。

（二）国内价值链文献综述

国内价值链理论的研究起步较晚，张旭波（1997）在《公司行为与竞争优势》中最早将迈克尔·波特的价值链理论引入进来。目前主要是将重点放在企业内部价值链与外部价值链的研究上。对于内部价值链，包括供应商价值链、客户价值链等以战略成本管理为主。而只有基于价值链理论的成本管理，才会使得企业能够合理计划成本，以低成本来获取高利润。殷俊明、王跃堂（2011）认为，作为价值链管理中最为重要的战略成本管理应该从传统的职能型成本管理系统向顾客导向的、以作业为基础的集成成本管理系统转变。阎达五（2004）从价值链理论的最新进展和会计的“管理活动论”属性出发，在系统总结现有价值管理和会计管理方法的基础上，提出了价值链会计的基本思想，即会计必须为价值创造活动和价值管理提供信息支持。1999年西南财经大学会计研究所《战略成本管理课题组》将价值链分析作为战略成本管理的重要工具，成为企业进行成本管理的新方法；余伟萍、崔苗（2003）探讨了经济全球化下基于企业能力的价值链优化问题，提出企业需要根据自身能力制定适宜的战略选择、合作外包来优化企业价值链。

（三）研究评述

众多学者通过实证分析或案例研究方式，对价值链的发展及研究已有所成果，但多是基于理论研究，鲜有针对技术企业价值链管理模式进行系统分析。我国企业近些年价值链有攀升趋势，但总体来看仍处于中低端，例如以富士康为代表的代工工厂在我国不乏其数。这种分布格局极大限制了我国高技术企业的自主创新道路，企业从中所获取的经济利益也十分有限。本文通过理清我国高技术企业当前在全球价值链的嵌入位置以及原因分析，找出当前企业技术创新与模式创新的不足，并借鉴以往研究结论的经验基础，从不同角度分析华为公司价值链创新的优势所在，以期能够帮助我国企业全球价值链地位的升级与管理创新，更加坚定科技兴国、强化自主创新能力的战略决策。

三、高技术企业的价值链管理及分析

（一）全球价值链各嵌入位置及特点分析

在全球价值链体系日益完善的国际格局中，不同国家参与国际分工和贸易的广度和深度决定了各自在全球价值链的地位。我们按照价值链的纵向延伸特点，将其嵌入位置大致分为“河流”的上游、中游和下游；并将各个嵌入位置的增值能力简单分为高增值环节、中增值环节与低增值环节。

如图1所示，全球参与价值链的企业分别位于图1中的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四个象限。一般处于价值链上游且具有一定增值能力的企业处于第一象限，这种企业一般在价值链中扮演着研发设计的角色，主要集中于欧美日韩等发达国家；处于第二象限的企业所处位置低端，但增值空间较大，如企业的营销和售后服务，这也是如今“给客户创造价值”的理念越来越受到重视的原因；在第三象限的产品是资源类企业，如石油等自然资源，虽然资源型国家坐拥地利，但技术实力过低；第四象限便是低增值、低地位的群居地，只会被动地进行低端的产品加工组装，获得极为有限的加工费，多是经济环境较差的发展中国家。

图1 全球技术企业价值链地位

（二）我国高技术企业的传统价值链分析

1.高技术企业的国内价值链分析。我国企业产品内部价值链包括研发、采购、生产、物流、经销商或直销和售后。而一个企业要想建成完整、高效率的内部价值链，有效创新的成本管理方法必不可缺。成本管理是指企业生产经营过程中进行成本规划、成本控制、成本计算和业绩评价四项管理的行为。因此科学的成本管理方法不仅可以减少人力物力耗用，还可以增强企业核心竞争力。但我国多数企业依旧停留在传统的成本管理阶段，成为在国际上竞争薄弱的一个主要因素。究其原因，主要是企业成本管理理念与管理方式过于陈旧和僵化；部分企业的成本管理依旧停留在只针对产品生产成本以及销售成本，忽略了价值链中的其他部分，如投产前的成本预算、研发设计以及生产要素的分配方面成本，导致不能够合理地安排原材料的投产量，日积月累造成不必要的浪费。

2.高技术企业全球价值链地位分析。我国目前高技术企业多数依旧处在第Ⅲ、Ⅳ象限，即全球价值链的低增值位置。虽然加入WIO后，原本较为落后的技术企业被迫分配到了价值链的低增值环节——加工组装，近几年地位有所攀升，但总体来看依旧不容乐观。

如图2所示，我国由于优势劳动力的要素禀赋，进入了全球价值链的生产制造的低附加值环节。但许多企业并没有随着对外开放程度的提高而提高自主创新意识，对国家的出口优惠政策以及国外核心技术的依赖导致自身技术受人所控，“中兴事件”使得国内企业创新意识觉醒，华为公司90年代就开始施行的国际化研发战略，至今被证明是正确的。

图2 价值链“微笑”曲线

四、华为公司的价值链管理创新路径研究

（一）外部支持

1.国家创新战略实施持续推进。“当今世界，谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”党的十八大以来，习近平总书记曾多次在讲话中提到创新，足以证明创新在我国当前和今后的发展中都将处于核心地位。我国政府也多次强调，我们要坚持走有中国特色的自主创新道路，全面推进创新驱动发展战略。而创新对于技术企业来说不仅仅只是科技创新，更多的是管理创新、技术创新、营销创新以及价值链管理创新。

2.政策补贴给予倾斜。为鼓励和支持高技术企业的自主创新发展，我国实施了一系列财税补助及政策倾斜来激励企业创新发展和研发投入：（1）在税收优惠政策方面，新企业所得税法的实施加大了政府对科技研发企业的税收优惠。税法规定研发费用可按照150%比例从收入扣抵，2018年后进一步提升扣除比例，可以按研发费用的175%比例从收入扣抵，加计扣除的优惠政策也极大地吸引了企业进行创新投资，并把创新投资作为费用化处理，技术转让所得在500万元以下免征所得税，500万元以上减半征收等，增值税、关税等也可以免征或有条件免征；（2）在财政补贴方面，对于从事研发等技术创新项目或达到某一补助要求的企业，采取直接限额拨款的方式进行补助，主要是政府决定补助项目范围，减少企业可能存在操纵补贴、肆意妄为的行为；（3）在会计政策调整方面，2007年实施的新会计准则增设“开发支出”账户，给予企业研发支出归属选择更大的弹性操纵空间，以期促进企业的技术创新投资与绩效管理。

（二）内部管理

1.理论价值链框架的构建。价值创造、价值评价及价值分配构成华为的理论价值链。“以客户为中心”就是要给客户创造价值，客户价值才会带来企业价值。“以结果为导向”代表企业员工价值是以其创造价值来决定最后分配价值多少，客观公正，通过绩效评价的一系列管理流程对员工价值进行定位，按岗定薪。“以奋斗者为本”是指要做好企业奋斗者的绩效奖励，给年轻人奋斗机会，给退休者发好福利。华为员工的薪酬包括基本工资、短期激励、长期激励和福利与特殊待遇，而且薪资的发放严格基于其岗位责任、创造价值和自身贡献。在华为的老员工，只要年满45周岁并且在岗满8年，就可以申请内部退休，享有公司持续的退休津贴。

2.价值链成本管理的分析。内部价值链中研发阶段的成本控制是提高产品市场竞争力的核心之一。但控制成本并非绝对降低成本，即研发支出投入，通过持续投入获得产品技术优势，从而加快经济附加值回报，转变成成本优势，才是明智之举。华为是我国第一家引入集成产品开发模式的企业，包括市场管理、流程重组、产品重组三大模块。市场管理方面强调顾客需求偏好分析，针对不同类型客户进行个性化产品组合推荐，并优化资源配置，分析最优投资组合；流程重组方面，打破传统金字塔机构设置，以作业流程为主要重心，允许机构之间跨部门合作协调，适应快节奏、高效率的新型发展模式，作业完成更加灵活多变，节省资源；产品重组即是细化产品研发生产流程，从概念、计划、开发到验证、生产等环节，并严格限定每个阶段的决策时间点，提高资源配置效率，有效提高研发阶段成本控制。而对于生产阶段成本控制，与其他多数技术企业寻求代工进行生产不同，华为有实力建立自己的生产线，在概念研发成熟之后，可以立马投入生产线生产。华为生产线设备会定期更新修理，国际技术领先，以期提高使用效率，保持产品质量过关。此外，华为将生产流程环节进行步骤细化，分别进行小单位成本核算，再进行汇总摒除低效率流程，更新步骤。

（三）盈利能力分析

产品的完整价值链包括设计研发、投产、营销和售后环节。我国多数技术企业只注重生产环节的成本管理，而往往忽略了研发设计和销售环节成本的有效管理。而华为价值链管理的成功部分是因为注重这两个环节的战略成本管理，也是提高企业核心竞争力的关键所在。

华为近几年的净利润等盈利指标逐渐平稳开始持平增长，并坚持每年将10%以上的销售收入投入研发。近十年投入的累计研发费用超过4 850亿人民币，从事研发的员工有8万之多，约占总人数的45%，并且是全球最大的专利持有企业之一。许多企业介于高昂的研发费用，往往会因所谓的成本控制而放弃研发，华为在研发过程中虽强调成本控制，但是更注重投资的不可替代性。在研发过程中采用集成产品开发模式，将研发看成是一项投资决策，并通过跨部门、跨系统的协作模式进行有效沟通来控制成本。在生产过程中，华为将部分自产成本过高的零部件外包给其他企业如富士康以降低生产成本。在营销过程中，华为近些年借鉴了小米等线上营销模式的品牌，着手建设电子商务系统来降低线下销售成本，旗下强推的华为荣耀也成功上线成为年轻人炙手可热的品牌，获得巨大成功。但由于美国制裁，导致华为荣耀无法获得芯片，华为被迫出售荣耀，只保留高端手机。

表1 华为2014—2020年财务概要 单位：人民币百万元

2019年开始，由于华为公司无法使用先进的芯片、软件技术设计和操作系统，而且美国鼓动本国及其他国家不要使用华为产品，导致华为产品的国外市场占有率和权益报酬率的下降。但在我国提出“国内国际双循环”后，2020年华为国内市场业务量和占有率都高于2019年，具体如表2所示。

表2 华为2019—2020年国内国外业务量及占比变化 单位：人民币百万元

（四）华为的全球价值链管理创新路径

1.持续高效的技术获取型对外投资。在20世纪90年代初，我国的多数技术企业都处于全球价值链下游，甚至未参与全球价值链建设与资源共享。国内政策的调整促使技术企业兴起一股海外投资潮，包括投资海外研发项目、建立海外研发机构，但除了极个别知名企业成功抓住机遇，自身技术获得显著提升外，多数企业效果甚微。原因多是因为并未重视海外研发的支出导致投资不足，并且企业自身都较年轻，因而缺乏管理经验，海外研发机构只是徒有其名。而华为是其中脱胎换骨、科技实力大幅提高的成功案例。华为意识到欧美地区的创新技术与环境以及俄罗斯、印度等地区的人才培养，在海外以多种方式建立了23个研究所，通过效仿、学习、追踪海外企业的先进科研经验，并派遣研究人员去海外学习再回国担任研究开发的重要岗位，大大提升华为技术研发能力和生存质量。

2.“竞合战略”的全球布局。华为一直秉持开放式创新的理念，与友商相互合作，既为竞争对手也是战略合作对象，共同创造良性生存发展环境。华为将全球价值链看做企业内部的单一价值链并整合优质资源、创造价值、开放合作，承担供应链建造的重要角色，帮助国内零件供应商快速发展、提供岗位。并以客户为中心打造了一个能够将全球各地的研究所、创新中心与总部相沟通的创新平台，客户可以随时分享看到华为最新的研究成果。在研发设计、营销售后成功占据全球价值链的先进水平之后，由表2的“微笑曲线”可知，华为下一步同发达国家一样，将少数收益较高的生产组装环节放在本企业，其他产品的生产组装基本已经外包给国内外企业，以此将精力持续高效地投放在研发设计环节。

3.半导体技术的供应链重塑。根据有关数据显示，我国半导体的进口额占到了全球半导体销售额的65%，就是说全球超过半数的半导体销售，其客户都是中国企业。因此，自主研发而成为半导体强企来解决内需，是大势所趋也是必由之路。

海思，前身是华为集成电路设计中心，自成立以来自主研发了多种国产芯片，可以说华为如今民族品牌的成功离不开海思的倾囊相助。代工方面，先进制程继续向台积电追加订单，传统制程则追单给中芯国际，提高企业的产能利用率；测试、封装方面，将订单由海外厂商逐渐向国内转移，主要将订单放在国内代工巨头如长电科技和华天科技身上，同样提高企业的产能利用率；设备材料方面，设备继续由半导体封装设备龙头长川科技、ASM Pacific等提供，材料则由国内兴森科技提供服务。这样建立起一套完整连续的国产供应链，不仅有利于中国走上科技强国、自主创新、产业升级的大国之路，也使得国内企业在华为重塑的供应链中不断受益，提升实力，积极抢占国际市场份额。华为在被美国加入“实体清单”后，原本需要从国外进口的核心部件，现在也开始选择自主研发。

五、结论与启示

（一）建立全球化战略而非技术“进口”

根据《2018年欧盟工业研发投资排名》，华为以113亿欧元的研发投入排名中国第一，全球范围内仅次于三星、谷歌、大众和微软，14.1%的研发投入强度却高于这几家企业。2019年人工智能的发展被称为是第四次工业革命的开端。为了抓住最好的机遇，跟上时代的潮流，抢先在价值链上游巩固自己的技术地位，企业一定要着眼于全球战略，开拓领域成为AI行业的佼佼者，通过全球战略联盟解决研发、生产、销售上的问题，才会有整合优质资源、发展竞合关系的机会。而花费高昂的专利费去购买芯片使用权并不能解决实际问题，低薄的利润与技术依赖都会成为未来技术战争的敌方把柄。

（二）实施“1+8+N”战略组建国内价值链系统

华为的成功不是一蹴而就的，90年代作为一个价值几万元的小企业，华为便开始慢慢布局，即使自身技术落后，但依旧坚持学习、模仿别人的技术。其次肯在研发上投入，当全国技术企业的研发支出占销售收入比仅仅只有1%时，华为保持每年都支出10%以上的研发费用。华为的企业文化促使华为员工乐于奋斗、敢于奉献，长期坚持在第一线，才会有如今高效率的研发成果。美国“断供”后，华为并没有硬碰石头，而是审时度势避开市场垄断技术，实施“1+8+N”战略，打磨9年之久的鸿蒙OS不仅适用于手机，而且适用于PC、汽车、物联网等8个方面，进而建立万物互联的智能世界，但由于对应的系统生态建设目前并未完成，对抗谷歌还要假以时日。2021年5月，鸿蒙 OS 2.0 进入第二轮公测，华为鸿蒙生态开发者数量已突破120万，超过300家合作伙伴加入到鸿蒙生态，到2021年8月合作伙伴超过700多。华为将凭借研发、设计占据价值链的高端，而不过多地参与价值链低端——生产制造环节，通过组建国内价值链系统，补全国外价值链断裂。

（三）参与5G产业链的竞争与争夺

移动通信技术是国家重要基础设施，也是技术与产业革命的重要驱动力。世界各国在5G通信领域展开激烈竞争，5G是一个战略领域，任何主导5G技术的国家将在未来拥有经济和军事上的优势。华为5G市场的抢夺带来的是分支行业的发展商机，无论对于企业级产业链来说还是消费级产业链来说，在硬件和实际应用都十分广泛，譬如物联网及智能穿戴产业，都会因5G的发展形成完整的产业链，出现在我们生活的方方面面。当处于研发这座“高山”的顶点之后，如不寻找更加高耸的山峰，迟早会跌下山崖。华为的价值链管理依旧在探索之中，而我国高技术企业还有更长的路要走。