历史保护建筑改建过程中的成本管理

2021-11-11张春金上海申电投资有限公司上海200126

安徽建筑 2021年5期

张春金（上海申电投资有限公司，上海 200126）

0 工程概况

改建项目位于南京东路以南、江西中路以西，地处上海市外滩历史文化风貌区内，由南京东路201号（原华东电力大楼）和南京东路181号（原上海电力大楼）组成，总建筑面积2.8万m，总投资7.3268亿元，建面单方25774.48元/m（不含土地为15644.61元/m）。项目结算总投资为80756.27万元，单方成本28408.5元/m（不含土地为18299.37元/m）。较运营方案版目标成本高7487.66万元，单方成本高2634.01元/m。

1 设计阶段的成本管理

既有历史保护建筑改造项目大都存在原有设计图纸存档不全，相关资料缺失，图纸与现场实际建成情况存在差异，为减少后期设计图纸的反复更改以及施工过程中的返工作业。前期需重新对原建筑进行地质勘查、物探勘察、结构检测、建筑物现状测绘等工作。这个阶段设计单位结合原有设计图纸以及现场实测实量的情况完成的设计图纸，会存在一定难度及不确定性，这时候对成本的管理可能存在不可控性。

为避免成本的不可控增长，在成本管理方面需要提前介入，我们需要通过全面的市场调研、同行业对标，与顾问、设计单位进行及时有效的沟通，确保目标成本编制的准确性，并制定符合项目特性的设计限额，要求设计单位根据设计限额开展施工图设计。根据初步设计，及时进行方案测算及技术指标核实，邀请有经验的施工单位对初步设计进行模拟施工研究，并反馈相关过程中的建议及时对图纸进行优化修改。在设计阶段要有效地处理好效果和效益以及进度之间的关系，及时开展方案评审及设计优化工作。严格执行设计变更评审机制，使成本控制真正落位在前期设计阶段。

为适应城市发展，老建筑有时会更改原有建筑功能，如将原办公楼改为酒店或精品餐饮等。这就要求成本管理人员在前期就要对酒店定位有明确的了解，对原有历史外貌、餐饮占比、音视频品牌设备要求有一定的认知，同时借助顾问公司的专业性在设计阶段实现成本优化管理。

2 招标阶段的成本管理

2.1 合理有效的界面划分

为不影响后续的施工工序，以及避免施工中的交叉作业，在编制招标文件及工程量清单之前，要对工程界面进行有效合理地划分，统筹项目、设计、招采、成本，界面划分要充分满足后续施工的要求，避免因界面不清，或施工过程中，为满足实际工序要求，临时调整界面区域而导致的成本费用增加。

2.2 确保图纸有效性

为满足项目高周转，高效率，企业往往在图纸尚未完善确认的情况下进行招标工作，为后续的成本管理增加了隐患。应杜绝此类情况发生，尽量采用经审图后的施工蓝图作为招标图纸，避免招标完成签订合同后下发的施工图与招标图不符，减少施工过程中因施工图纸与合同清单不符造成的成本增加。

2.3 保证招标文件及招标清单的准确性

作为招标人必须对招标工程量清单的正确性和完整性负责。编制完招标文件、合同、招标工程量清单等相关文件后，应组织项目管理人员进行审核、探讨，对不合理地方给予意见，根据意见修改无误后再进行招标工作，切忌盲目招标。

3 施工过程管理阶段的成本管理

改造项目较为复杂，项目层高和整体空间已被限定，设计、施工、监理和建设单位均缺乏丰富的改造经验，管理上未统筹协调到位。例如：后期风冷热泵、锅炉等大型设备的进场为项目管理带来了难度与挑战，项目场地小，现场只有两部施工电梯，材料、设备和人员垂直运输困难，屋面大型设备大且重，无法通过楼层或电梯进行运输，且地处繁华闹市区，白天不满足施工条件，夜间吊装设备存在扰民风险，设备吊装存在较大难度，现场建筑结构实际尺寸与设计偏差，与实际不符，一些梁高也存在误差，大型风管无法穿梁，且部分大梁在1989年建成后存在开大洞的现象，需重新进行计算加固，由此产生了相应的拆改移运等措施费用；幕墙单个玻璃板块最大面积近5m，玻璃配置采用双夹胶中空4片玻璃，裙楼结构为原始结构，幕墙立柱需采用后置埋件，对后置埋件的性能要求高。4片玻璃导致玻璃单个板块的重量过大，需12个工人搬运，施工难度大，增加了相应的人工费；项目地处南京东路闹市区，安全防护尤为重要，为保证行人安全，人行道上方搭设三层防护棚，搭设拆除过程耗时4个多月，产生了较大的安全文明施工措施费。通过项目的实际操作，如何管理好成本，我认为应做好以下的管理工作。

3.1 充分发挥建筑信息化功能

通常改造工程的现场与实际图纸存在一定的差异性，造成整个项目指令类签证非常多，为了严格落实现场签证的管理制度，项目在正式开工前应进行BIM建模，通过施工蓝图结合实际现场情况测算出一套完整可行的施工方案，利用BIM模型进行成本测算，避免过程中造成工序反复增加的无效成本以及各专业间碰撞造成返工的成本增加。

因为项目是改建工程，原有建筑对工序要求更加严格，对BIM建模要求也更高，通过BIM建模，我们发现了如下问题并及时进行了纠正，避免了相关成本的增加，例：①存在原有层高不能满足现有机电排管布线的要求，需重新更改原设计走向，避免了二次返工现象；②原有进出场空间不能满足大型设备进场，提前拆除原墙体供设备进场，避免了二结构及精装修施工后拆除墙体的返工费用；③加固方式不符合原有结构板的厚度，及时更改了加固方式。这些问题在施工过程中都会引起签证的变更，增加成本费用及成本管控难度，落实及对项目BIM建模的应用，有利于避免此类经济费用的增加。

3.2 合约规划与责任成本落实到位

项目实施过程中，把目标成本按照自上而下、逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，从而指导项目从招投标到最终工程结算，整个过程的合同签订及执行。将成本控制任务转化为对合同的严格控制，并进一步规范合同签订、合同执行与合同付款等工作。依据合约规划形成目标成本控制责任书，并根据每月动态成本对相关责任部门进行考核并反馈评估结果，形成责任成本绩效考评机制，以此来提高工作效率，降低项目成本管理。

3.3 严控动态成本

将项目的动态成本可知性、可控性作为成本管控的重点内容。完善合同台账、设计变更及工程签证台账，保证各项数据准确性和完整性；建立动态成本的月度回顾机制，及时了解和统计工程量变化、材料涨价、设计变更及工程签证情况，及时地掌握动态成本变化趋势，提前发现成本风险并开展成本优化工作，保障项目成本可控。

3.4 加强过程成本优化

根据项目施工过程中的实际情况对设计品牌型号进行优化。在满足效果的前提下可用合资品牌型号替换进口品牌型号，如工程灯具、厨房设备、音视频设备等；在同一档次的设备型号中尽量选取性价比最优的型号设备，如电器、空调设备等；采用定制家具替换品牌进口家具，减少品牌溢价带来的成本增加。

3.5 加强与品牌方的沟通

作为改建项目一般地处于市中心核心位置常用于商业、酒店或精品概念店，存在品牌管理方的可能。不仅在前期设计阶段需要对品牌进行全面的了解，在施工过程中更加需要与品牌方加强沟通；不仅要将品牌理念融入设计中，满足品牌方运营需要，更要将品牌概念落实到施工过程中。在施工过程中加大现场沟通建立问题反馈及确认机制，避免过程沟通不及时后续运营交接时发生整改增加成本费用。