航空企业提升研发经费精细化管控能力探索与实践

乔丽

摘要本文以研发项目为对象，以提升研发投入强度指标为牵引，在项目分类基础上，着重介绍项目研制周期内各环节采取的精细化管控举措及取得的成效，构建具有企业特色的研发经费管理模式，以期为同行业提升研发经费精细化管理水平提供借鉴和参考。

关键词 研发经费；精细化管控；绩效管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.011

成都飛机工业（集团）有限责任公司（以下简称“公司”）创建于1958年，隶属于中国航空工业集团有限公司，是我国航空武器装备研制生产及出口的主要基地，民机零部件重要制造商，国家和省市的重点优势企业，是中国企业形象AAA级单位。

“十三五”期间，公司积极探索项目经费管理方式，改变粗放管理和形式主义，逐渐向精细化管理转变。2021年是“十四五”开局之年，也是航空工业集团公司“深化改革年”，公司科研生产和改革发展的各项任务将更加繁重，承担的武器装备试制项目、中央财政项目、地方财政项目不断增多，自主研发投入大幅增长，审计及监督检查力度逐年加大。为实现达指标、控风险、降赤字以提高企业经营运行质量和效益的目标，牵引着公司积极落实“细节管理”和“持续改善”的理念，加快构建研发经费精细化管控体系的步伐，从精细化管理中创造效益。

一、实践背景

（一）是满足新制度、新形势要求的必然趋势

2019年度，《国防科技工业科研经费管理办法》（财防〔2019〕12号）、《国防科研试制费管理办法》（财防〔2019〕18号）等文件（以下简称“科研新办法”）相继出台，对研制单位从概算—预算—核算—决算的全过程精细化管理提出了更高的要求。此外，“科研新办法”尤其凸显“放管服”“业财融合”的理念，财务管理怎样更好地服务于项目管理又能严格控制好经费对企业来说是一个挑战。

近几年，外部审计常态化、动态化，监管要求不断从严，对任务、进度、事项、交付、经费、标准等方面进行严格审查和把关。科研经费管理与核算必须守规矩，企业务必摒弃侥幸心理和过关思想，防止“破窗效应”[1]。所以，新制度和新形势下，企业需积极应对高要求和高标准，加快促进形成科研经费管理理论与实践的良性循环机制，为科研经费精细化管理搭建精神家园。

（二）为完成目标，达成指标提供有力保障

习近平总书记2021年1月25日在世界经济论坛“达沃斯议程”对话会上特别致辞“中国将持续推进科技创新”“中国将加大科技投入，狠抓创新体系建设，加快科技成果向现实生产力转化”等内容。航空工业集团公司亦将研发经费投入强度作为考核指标，促使各单位进一步坚定推动科技创新高质量发展的决心。

研发经费是科技创新活动开展的重要支撑，是研究与开发活动过程中消耗人力、物力、财力等各种资源的最终货币形式，为研发活动顺利进行奠定了重要的物质基础[2]。公司的研制任务主要依靠外部资金投入和内部资金支持。在中央财政资金、军方武器装备试制经费持续加大投入的同时，企业需加大、加快自主研发投入。既保证经费能有效利用，又促成任务圆满完成，出成果、出人才、出效益，发挥科技支撑高质量发展作用。

（三）是实现项目高效管理的有效控制模式

项目经费管理不再是简单的成本控制过程，也不是某个特定时间段的管理过程，是全成本、全周期的管理过程。因此，要不断推进预算的精细化、科学化管理，将事前控制、事中监督和事后分析相结合。近几年的相关经费检查、审计中可见，公司项目财务的控制和监督力度还不够，没有进行前置管理、过程管理及异常管理，影响了经费使用的合理性与科学性。

精细化管控作为经费管理的核心，其能力的提升可以充分发挥协调、控制及考核作用。提高经费的使用绩效，组织和协调现有资源服务于研发活动，可以使无形资产、技术含量、社会效益及团队能力产生增值效应，从而增强企业的核心竞争力，最终使其成为提高经费管理的工具，达到源头控制、实时监督、执行有力，坚决不当“救火队员”或“事后诸葛亮”。

二、管理实践

（一）建章立制，加强项目规范管理

承接“科研新办法”，顺应新时代科研项目任务管理和经费管理的需求发展，公司制定《研发经费管理规定》，优化自身的科研管理流程和方法方式。该项文件的五大亮点：一是将原科研经费范围扩大，更改为研发经费，涵盖的内容与“研发经费投入强度”指标相融合；二是将军口与民口、外部与内部规章制度整合，统一及规范管理各种渠道的研发项目；三是明确了项目专家咨询费的发放标准；四是明确了结余和收益处理；五是要求研发项目均需建立全成本要素核算模式。同时，公司按照财务管理AOS体系中企业会计核算手册，编制《研发项目核算流程及规则》，准确清晰定义项目内容、核算内容、稽核要点，优化科目构成，为新旧科目顺利过渡衔接奠定基础。

（二）源头梳理，强化项目精准分类

公司的研发项目根据经费来源分为国拨资金投入项目及自主研发项目；根据任务性质，分为型号试制、研制项目及基础科研项目；根据资金投入性质，分为补助项目及非补助项目，具体见图1。

所有研发项目立项前，财务人员须提前介入项目立项前管理工作中，根据任务性质、经费来源等因素进行项目分类，确保项目管理“一开始就对”。财务部门协同项目和技术管理部门在项目精准分类基础上，共同编制项目概算，提升概算说服力，为争取经费提供合理支持，同时为研发项目精准核算奠定基础。为了项目精细化管理及应对延伸审计的需要，公司将横向协作项目也纳入研发项目一体化管理，以规范管理行为、推动实施进度、提高投资效益。

（三）业财融合，提升精细化管理水平

1.成立专业团队，实施专业管理

公司积极推进建立项目总会计师系统，组建项目经济性团队。根据研制项目的重要程度、经费额度构建相应项目总会计师系统，在项目研制阶段的主要工作为参与项目经济性论证、经费概算编制和目标成本测算，做好成本核算与控制、经费使用与检查、经费决算与财务验收等工作。目前，公司已成立某型号研制项目经济性团队，强化全周期、全过程、全方位项目管控，为项目管理顺利开展提供保障，具体如图2所示。

2.建立管控基线，实行动态管控

根据项目的立项批复或合同，将整个研制周期的任务细化、分解，形成项目的WBS-CBS，同时考虑预备费，最终确定为项目总预算，以此作为研制周期最初经费管控基线。基于项目总预算，编制年度预算，推进预算按“任务指令+经费指标”下达落实，强化“一事一预算”“无预算不开支”“一事一码”等管理要求，完成向预算执行主体分解预算目标，形成项目的WBS-CBS-OBS-RBS，以此作为项目年度经费管控基线，如图3所示。财务部门有序推进“项目计划—经营计划—项目总预算—项目年度预算—项目经费开支”流程，实施动态监控和评估，加强预算执行分析，不仅是分析账面数据，强调“任务—经费”的匹配性分析。对影响科研经费核算、管理的具体问题、事项，要形成跟踪清单（见表1），明确要求、责任、时限，协助项目主管部门不断深化迭代WBS-CBS-OBS-RBS。

3.强调精打细算，推进成本管理

合理下达工时，准确核算间接费用，合理分摊，着重强调外支费用管理，以某机型为试点，实施外支费用专项管理，分为工装专项、设备专项、外协专项等。在确定外支费用规模时，均须履行公司决策流程；在经费支出时，责任单位需提出申请；财务部按照已履行完备决策流程的事项清单予以安排资金支付。

4.聚焦绩效管理，细化考核标准

公司将会计核算、预算管理、资金管理、成本管理、项目经济承受性分析、采购价格管理、工时管理、资产管理等与项目管理相融合，在项目经费上管控各环节，根据考核事项（见表2）按月提出考核建议，提高员工和管理者对研发经费精细化管理的重視程度，向项目管理团队明确共同努力的方向和目标，让管理团队容易找到项目经费管控各环节的短板，使得项目管理团队监督有依据，控制有准绳。

（四）协同联动，促进经费合规管理

定期开展公司内部项目、技术、计划、财务人员法律法规和职业道德教育，强化项目经费管理纪律和法规意识。财务部内部形成新制度、新政策、新准则讲课及交流机制，对非财务部人员亦定期授课，宣贯经费合规性管理的硬性要求。在构筑“大财会”体系背景下，公司财会部门与审计部门有机结合，对近300项基础科研课题、5项无人机项目进行内部审计，并出具审计报告，落实问题清单及整改时间，协同联动，建立迅速发现问题、仔细查核问题、快速整改问题的联动机制，强化问题“归零管理”。

（五）用数赋智，推动项目智慧管控

2020年4月10日，国家发改委、中央网信办联合印发《推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案》，深入推进企业数字化转型，这一年来，各行各业“上云用数赋智”行动如火如荼开展，公司狠抓数字化转型的关键，在业、财、税、资相互融合及数据共享基础上打造财务管控中心平台，构建智慧管控新格局。在公司财务管控中心平台构建“财经计划”“项目财经”“集团指标”“财经流程”四个板块，实施分级分类管理，满足不同层级和不同权限的管理者需求，从不同的场景和维度掌握项目情况，通过系统自动取数规则与数据加工分析两种方式定期对不同类型数据进行多样化、可视化展示。在数据“置于阳光下”的基础上，充分发挥财务“把关堵口”职能，实时“预警纠偏”，对内部决策、动态监控提供了有力、高效保障。

（六）落实“放管服”，探索服务新道路

公司以聚焦打造无人机“国家队”为契机，优化项目财经管理制度与程序，深入开展体系规划和方案设计。财务部以自主研制无人机项目为试点，提供服务能级。编制《“怎么干无人机”财务专项管理方案》及《科技创新财务支持保障方案》，当好国家政策助推器。以放管结合，服务保障为手段，从费用价格分解指标下达、下放经费使用权、加快决策、简化流程等方面进行优化达到快速干无人机；从费用设计、限费用采购、定费用制造、控试飞试验等方面进行管控达到低成本干无人机，为自主研发项目打开市场寻源通道奠定基础，争取“交易权”，提升议价能力，快速响应适应市场需求，支撑公司高质量发展要求。

三、工作成效

（一）动态监控初显成效，有效提高研发项目管理效率

利用当前系统资源，研发经费预算管理已实现线上编制、行管审核、主管领导审批、财务审批及下达、执行统计等，实现流程痕迹化，同时可直观展示项目年度预算、重点支出领域及预算执行率，方便项目经费支出动态监控。报销业务已通过共享中心“差旅费报销”“专项任务报销”“会议费报销”“合同支付”模块进行，既适应集中核算管理的需要，又能对项目财务资料档案影像实时监督，提高工作效率，查阅的便捷性，监督的时效性。从时间、人物及管理内容方面，不留间隙或空白，不留死角。通过系统保留下来的文字、图片及电子档案等资料，复原已发生的管理活动。

财务管控中心的数据已逐步实现“上云”，统一数据源与历史数据管理，随需随用。通过数据分析、挖掘，及时检测经费管理状态，更深层次推进大数据融合，用“数”点石成金；信息使用者掌握状态后针对性优化策略，最终实现降本增效。

（二）合理合规使用经费，促进经费管理实现良性循环

公司开展近5年项目经费自查，结合内外部审计整理《研发项目查验审问题梳理》，分责任部门，分经费类别，总结问题，剖析短板，完成整改。同时规范自查整改报告，编制整改序号进行归档，有助于通过数据进行分析，避免错误再犯，为项目审计验收工作做准备，提高科研经费管理质量。

“十三五”期间，公司超垫支规模一直处于较高规模，尤其2017年达到峰值，在项目精细化管理下，消防并举显成效，随着集团公司超垫支分类清理工作的开展，项目经费超垫支管控成效初步体现，“十三五”期末较期初下降31.35%，较上年下降23.01%，财政科研项目超垫支基本已清零，有序推进“控风险—零违规—降赤字”良性循环。

（三）保障研制任务完成，为公司高质量发展积蓄力量

公司按照“统一规划，源头控制，左右互动，促进提升”的方针，利用现有管理资源，充分发挥各单位、业务主管部门的积极作用，共同致力目标完成。尤其2020年，全面完成“十三五”科研生产任务，达成集團下达的主要考核指标，为“十四五”强核固本积蓄发展力量。在承担的研制任务加重、数量增多、要求严格的形势下，不懈努力保障研制工作稳步开展，积极争取经费支持，保障资金充裕；有效监控预算执行进度，保证任务经费匹配，研发经费投入强度较上年提升，圆满完成指标任务。

（四）加强关联单位管理，迅速提升公司整体实力

2020年，公司财务部首次以正式文件形式规范所属企业研发经费核算要求及决算要求，从夯实决算基础工作，严格购置管理，规范差错调整，决算报表编报进度与要求等方面对各所属企业提出要求。同时，推进责任“分解—合作”模式，针对考核指标目标值，进行指标值分解，下达相对值与绝对值、合格值与考核值的完成目标，做到既责任明确，又分工合作的公司集团项目高效管理机制，推进所属企业研发经费精细化管理能力的提升。与研制项目分包单位，建立良好的信息沟通机制，明确项目管理要求，定期进行资料检查，通过报表数据、指标数据分析剖析经费管理问题，提出有效解决方案和改进方向，提升项目管理的有效性及公司研发经费管理整体实力。AFA

参考文献

[1]赵选民，岳晨，胡兰.完善科研项目经费预算管理研究[J].能源技术与管理，2014，39（2）：171-172.

[2]赵海霞，刘雅学，任卫波.课题制背景下科研管理现状及潜力调查研究[M].北京：中国农业科学技术出版社，2017（12）：57-63.

（审稿：陈莉萍编辑：张春红）