关于工程项目类企业全面预算管理的探讨

作者简介：赵春欣（1979— ），女，汉族，辽宁朝阳人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：近年来，工程建筑施工企业普遍建立了预算管理工作体系，但随着我国市场经济的迅猛发展及施工企业产业结构调整和内部资源整合力度日益加大，部分建筑施工企业采取的预算管理方法模式已难以顺应企业发展的实际需要。为了更好地使企业在市场经济的洪流中立于不败之地，持续高效益的发展，就必须对工程项目的资源做好规划，从工程企业的特点入手，实施科学的全面地预算管理体系。文章基于工程项目施工型企业全面预算的重要性，对全面预算管理目前存在的问题进行了分析，并提出了加强工程项目型企业全面预算管理的建议。

关键词：施工项目企业;全面预算管理;分析问题;对策

由于施工项目一般规模较大、占用资金较多，现场情况较为复杂，成本管理与控制难度相对较大，引入全面预算管理的概念，可以科学合理的为施工项目制定预算方案，编制相应的预算计划，有效的对成本进行控制，以此更能细化企业的经营目标，控制企业的运营成本，降低企业的经营风险，进而使企业具有竞争能力，提高企业经济效益。

一、实施全面预算管理对工程项目型企业的重要性

首先，施工项目企业实施全面预算管理，是企业自身的需要。施工项目企业以项目为主体，将企业的工程项目进行经营计划性的管理，可以实现项目在日常施工的活动中，业务和信息有效融合，使各个部门之间对项目确立明确的目标，知道如何干，怎样干，能够最大的进行资源配置的优化;通过预算，各个业务部门把成本费用控制在合理的范围内，使企业赢得更多经济效益，提高市场的竞争能力;对项目一个时间段进行有效的预测，可以防患于未然，提前做好相应的措施和准备，降低施工项目中带来的风险。

其次，施工项目企业实施全面地预算管理，是出资人的需要。为了适应我国目前的经济体制，推动良好的经济布局和结构，实现发展和壮大公司的目标，企业的产权结构发生了重大变化，出现了资本所有权和管理权相分离。通过全面预算的管理，企业向出资人提供了一段时期内的经营活动、投资活动和财务活动等预算安排，让出资人更能了解企业未来的发展方向，有的放矢的进行决策和安排，为企业未来的盈利和发展进行前瞻性的规划和控制。反过来，经营者也可以在投资人的意见指导下，使目标更加明确，从原来的只单单追求经营成果，扩展到关注企业整体运营和资金使用情况，能够更好的实现经营目标和提高项目质量。所以，企业推行全面预算管理也是出资人和经营者在产权制度的形式下的一种必然选择。

再次，施工项目企业对全面预算实施管理，是企业全体员工的需要。全面预算的执行是一种全员共同参与的管理活动，预算的组织编制、预算的执行、预算的控制、预算的执行考核等都需要企业各个部门和员工的积极参与和配合，全面预算管理可以把企业的总体目标下达给各个预算的执行的主体，使企业的员工都能了解自己的权利和责任，充分调动员工的主人翁的精神，积极参与到企业的经营活动中去，从而使各职能部门能够统筹规划，协调行动，形成合力完成企业的既定经营目标。

最后，施工企业实施全面预算管理，是企业自身进步的需要。随着信息技术的发展和网络化步伐的加快，为更好的适应我国经济发展，企业对项目实施有效的全面预算管理，可以实现产业结构的调整和内部资源的整合，以有效应对复杂的市场环境，从而紧跟时代的步伐，把企业做强做优，提升企业的竞争能力。

二、实施全面预算管理在现阶段施工项目企业中存在的问题

（一）全面预算在施工项目企业中普及度较低，全员参与性不高

施工項目企业对全面预算管理的认知水平较低，中高层管理人员对预算管理还不够重视，往往实施对预算的编制、执行、控制和调整的工作只在中高层运作，而具体业务部门没有参与。这也导致了企业员工对全面预算管理的认可度不高，没有“先作预算后作业务”的意识，片面的认为预算仅仅是财务部门的事，更不清楚为达到预算目标需要采取何种措施，导致项目决策的随意性大，各个部门之间缺乏协作和沟通，造成大量的人力和物力资源的浪费。全面预算理论意识的缺乏，导致施工建设不能依照指定的预算计划开展工作，使得全面预算没有在企业中产生实际的用途，成为了一种摆设。

（二）全面预算管理的组织体系不完善、不健全

绝大多数的施工项目企业，对于项目是进行预算管理的，但是组织结构还存在不合理的现象。全面预算管理的工作多是由财务部门或者相当于财务部门职责来承担，脱离和业务的沟通，只是套用其他企业的全面预算管理经验和模式，导致企业的预算工作脱离施工项目实际，不能真正发挥全面预算管理的作用。没有完整的全面预算的组织体系，企业就不能准确的规划战略目标，导致财务的资源和非财务资源的不能合理配置，再加上预算部门下达给各个职能部门的预算指标都从自己部门的利益出发，没有全局意识，使得全面预算只停留在纸面上，不能落实到实际的施工项目中去。

（三）预算编制形式化，执行过程中随意性大

全面预算的编制工作是一个企业进行全面预算的基础和出发点，通过对全面预算的编制，把整个企业的战略目标进行分解、量化，预算编制的好坏，对全面预算管理至关重要。目前还存在不少问题：首先，施工项目企业在进行预算编制时，订立的目标没有把企业的战略规划、生产经营的计划、市场的环境和企业的实际情况相结合。依赖已发生的数据，预算的数据没有考察目前的市场价格，使得预算项目与实际情况偏差较大。其次，预算的编制程序和方法不科学，预算方法包括：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法等。各个部门在使用预算申报表编制预算时，编制的预算没有全局性，同时也没有根据自身的业务特点进行考虑。最后，各个部门对预算编制的执行力度不足，预算编制结束就以为完成任务，在实际的预算管理工作中没有积极的实施预算编制计划，更没有以预算编制作为指导。

（四）全面预算没有形成健全的考核和评估体系

我国很多施工项目企业已经开展全面预算管理的工作，但是在考核中取得的成效并不显著，具体表现为：一是预算考核对象的范围不够全面，没有从根本上考虑员工个人、企业所处项目及部门的预算年度工作成果;二是预算考核指标不科学，在考核时只注重短期的效益或者用主观认为重要的指标进行考核，没有客观公正的体现企业全面预算执行的效果;三是有的施工项目企业预算考核流于形式，并未让预算考核的指标体系贯穿于整个的全面预算的过程中去，太多地机械化运用了考核体系和制度来对全面预算进行了评价，以至于考核指标体系不能达到预期的效果;四是在对施工项目企业进行全面预算考核的过程中，缺乏激励机制，各个部门在落实预算考核和评估缺乏积极性。

三、加强施工项目企业全面预算管理的建议

（一）建立完善的施工项目企业全面预算的组织架构

全面预算管理体系是一套包括企业经营收支预算、资本投入预算和财务预算的相对较为完备的企业管理预算的方法。经营收支预算的含义是企业主要的经营业务、项目的预算;资本投入的预算是对企业在公布预算的一段的时期内进行的投资的经营活动所可能造成的各种风险进行风险评估;财务预算是以施工项目企业的经营收支预算和资本投入预算作为预算的基础，对企业预算期内整体的经营财务运行情况、运营的管理结果和实际的现金流的收支情况采用科学的编制方法做出预计。不难看出，进行全面预算不单单是一个财务部门的事情，施工项目企业想要实施全面预算管理，就必须要有相应的全面预算管理组织制度。首先，企业要设立一个预算监督管理委员会，它是对企业整体实施全面预算进行决策和监督的机构，负责研究制定颁布施工项目企业的全面预算管理的制度和企业战略规划和经营目标等等;设立全面预算常务工作组，制定年度预算，组织开展企业各项预算的基础协调、管理工作等;设立全面预算的执行机构，按照财务部门的预算文件的要求，根据财务部门制定的各个部门目标以及每一个年度经营计划把指标都进行细化，并初步制定业务预算或再次进行修改，协调和处理各个部门内的预算矛盾和意见分歧，并定期与财务部门进行沟通核对。

（二）增强全体员工全面预算管理的意识

对于全面预算管理，重点在“全面”二字，主要表现在对工程项目业务的全部门，施工项目的全过程、全方位的进行预算管理。这就需要企业的每一名员工都能深刻的理解什么是全面预算管理。使所有的施工项目企业员工认识到全面预算管理在企业的经营和发展是十分重要的，把全面预算的意识贯穿在日常工作中。首先，要进行全面预算管理这一方面的培训。通过这样的培训，能够使全体员工对全面预算管理有更深刻的了解，将自己的基本工作同全面预算管理结合起来，提高自己的主人翁精神，积极投入到企业的预算管理中去;再次，部门的主管领导更要对全面预算意识的重视起来。要从企业的战略目标为出发点，以统领全局的角度积极的、主动的、有效的进行客观的预算编制、分析，只有这样才能使企业的全面预算管理事半功倍。最后，完善全面预算管理工作制度。将工作制度同所有员工日常工作结合起来，做到有规可循，有据可依。

（三）采用科学的预算的编制方法

施工项目企业进行全面预算管理的第一步就是做好全面预算的基础编制工作，预算编制只有是合理的、可行的才能更好的保证全面预算后续工作的准确性，“地基”打的牢，才能使企业更有发展。首先，充分发挥预算管理委员会的领导和总控的作用。委员会要以企业的战略目标为前提，依据市场的实际情况和往年预算的执行情况进行科学的预测分析、然后对项目经营的指标进行预测，考虑各种可能影响企业项目施工的各种因素，确定预算的目标和方向并编制预算，作为各个部门编制预算的目标指引，采用上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式预算的编制方法，提高预算的准确性;其次，根据各个业务部门的具体情况，制定不同的预算编制方法，如采购部门，由于市场的变化较大，就要动态的去反映市场、建立跨期的综合平衡，采用滚动预算法比较合适;而对于工程项目的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算更适合用固定预算法。

（四）加强关键指标预算控制

在对工程项目做全面预算管理的同时也要突出重点，对关键预算的指标要加强控制措施，这样才能使预算控制充分发挥作用。对于施工项目企业来说是以经营预算为导向，把财务预算、投资预算和资金预算有机的结合起来。经营预算不仅最接近市场的前沿，也是做好其他预算的基础。首先工程项目在中标以后，要以投标的文件和经营目标为出发点，对工程项目进行经营预算编制工作。编制工作主要由施工项目的负责人根据合同的组价进行编制，遵循在项目中成本定额的价格和数量，并对价格和数量进行控制。其次，企业的财务部门、工程管理部门、人力资源部门、设备材料部门、安全生产部门等要对项目经营预算进行审核，并依据各个部门自身的职责制定相应的成本预算。最后，企业确定了项目经营预算后，根据项目实施计划和实际进展情况将项目经营预算按季度进行细分，通过滚动对预算进行及时调整，确保项目经营预算的目标得以实现。

关键指标的预算在制定后，应该要有约束力，对预算的调整要谨慎，频率要严格的控制，不能随意的调整。但是在项目的执行过程中发生了预算不再适应实际经营的情况时，如：企业的内部结构发生了调整，市场环境发生了变化等要对经营预算进行相应的调整，来适应新的经营情况，保证企业的经营有序进行。

（五）建立健全预算考核体系，提高全员参与预算的责任意识

对预算的考核，是对施工项目企业的预算管理方面取得的成果与质量进行的评价，从而使企业在全面预算管理方面的能力得以大幅度的提高。预算考核是一种对项目预算的执行和完成情况的考核，它也是绩效考核的基础和核心，企业的经营者根据项目预算和实际执行的结果进行对比，确定项目在经营管理中产生差异的原因，以此为依据评价各个部门的工作业绩，把个人业绩、部门业绩与企业业绩联系在一起，制定相应的奖惩制度，而这种制度也提高了企业的每一位员工在参与预算管理中的积极性。预算考核也包括对组织工作的考核，是对预算管理的每一个环节和工作做出的评价，主要考核企业的预算编制、预算分析和预算控制在预算控制的事前、事中、事后是否起到了推动作用，对这些定性指标采用打分法进行考核。

预算的考核目的是更好的实现企业的战略目标和经营成果，首先要使预算的考核从企业的全局利益出发，其次预算考核要保持公开、公平和公正做到“责、权、利”相统一，最后对于全面预算的考核是有时效性的，要进行季度考核、半年度考核，不能等到预算期将要结束时在进行考核，要使考核真正能根据企业管理的要求，根據内外环境的变化，使全面预算的管理根据考核的信息，按程序进行调整。

四、结语

总之，对于施工项目企业进行全面预算管理，可以有利于提升其整体的竞争能力和管理水平，提升自身在市场中的竞争能力，提升其更多的经济效益，使得企业始终立于不败之地。

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