完善物业企业内控管理模式的几点建议

王凌鸣

摘 要：在市场化经济时期，物业企业面临的竞争压力不断增加，且民众对于物业企业的要求也不断提升，因此，如何通过有效的内控管理提升自身的综合实力，已经成为物业企业关注的焦点话题。本文在研究中，探究新时期背景下物业企业内控管理模式的需求，总结并分析物业企业内控管理模式的不足，提出完善物业企业内控管理模式的建议，为相关工作开展提供有益借鉴。

关键词：物业企业;内控管理模式;建议

物业企业内控管理，属于物业企业管理的重要手段之一，通过相关方面管理工作开展，不仅可以提升物业企业管理水平，加强风险控制，增强各部门之间的合作和协调性，还可以促进业务与财务之间的有效融合，从而为物业企业相关工作目标的实现提供有力支持。因此，应加强物业企业内控管理模式研究，合理进行相关管理模式设计并实施，强化物业企业内控管理效果。

一、物业企业内控管理模式的需求

在新时期背景下，对于物业企业内控管理模式提出了新的要求，具体表现在以下三点：

其一，全面性。物业企业内控管理工作开展，应不断拓展和延伸，由仅重视财务的内控管理，逐渐拓展到其他相关业务和部门，从而增强内控管理的价值和意义，并有利于问题发生和解决;其二，全员性。物业企业内控管理工作应全员参与，这样才能弥补内控管理人员不足的问题，并有利于相关策略的推行。单纯的依靠财务工作人员开展内控管理，属于一种局现性思维;其三，持续性。物业企业内控管理工作必须持续实施，这样才能满足发展所需，产生持续的效应。仅注重某一阶段、某一项目的内控管理属于一种片面性思想。除此以外，物业企业内控管理还要体现以市场为导向的思想，了解业主有关方面的需求，合理进行内控管理模式改进。

二、物业企业内控管理模式的不足

经过总结，物业企业内控管控管理存在不足之处，影响物业企业内控管理目标的实现，具体体现在以下四个方面：

（一）未形成全员参与的内控管理体系

在实践过程中，物业企业内控管理工作开展过程中，未形成全员参与的良好氛围，从而导致内部控管理工作难以优质高效开展，分析这一问题产生原因，主要包括以下两点：其一，一些非财务工作人员对于内部控制的认识存在片面性，认为内部控制属于财务部门的职责，且属于一种对其的监督机制，作为非财务人员没有责任和义务开展内控管理工作，并对其产生 “反感”心理，从而弱化在有关方面的积极性;其二，物业公司在有关方面的职责设置不科学，未明确非财务人员在内部控制管理工作方面的责任和义务，使一些非财务工作人员在这一工作开展过程存在“旁观者”心态。

（二）内控管理的风险管理机制不健全

物业企业在内控管理工作开展过程中，存在一定的风险，这属于一种客观事实，不可避免。但是，当前有关方面的风险管理机制不健全，从而导致内控管理问题发生率增加，不利于管理目标的实现。具体原因如下：其一，领导人员缺乏风险意识，对于风险管理认识不足，认为“没有发生问题便不存在风险”，从而导致其在有关方面重视不够，投入较少;其二，风险管理内容不完善。一些物业企业虽然在有关方面建立了风险管理体系，但由于相关工作人员在有关方面的认识不足，素质较低，仅注重财务方面的相关风险评价与管控，对于其他方面关注较少，从而导致风险管理片面，问题依然存在;其三，风险管理缺乏实时性。物业企业在有关方面的风险管理缺乏实时性，难以及时了解分险的现状，导致相应的管控策略缺乏针对性和有效性。例如，某一财务人员经验丰富，但对于新的财务制度、软件等了解较少，操作能力不足，从而增加操作风险，企业未及时了解这一情况，从而增加了风险发生的概率。

（三）缺乏有效的监督体系

当前，物业企业在内控管理方面缺乏有效的监督体系，从而导致监督工作弱化，不利于问题及时发现与解决。分析这一问题产生原因，具体如下所示：一方面，物业企业在有关方面的信息披露和反馈机制不健全，导致员工以及其他人员无法及时了解企业财务和相关工作的现状，难以对其进行监督，缺乏监督的渠道。还有一方面，则是一些员工在有关方面缺乏专业素质，即使对一些数据信息进行查看，也难以发现问题，从而发生“无效监督”的现象。

三、完善物业企业内控管理模式的建议

（一）建立全员参与的内控管理体系

在新时期背景下，物业企业内控管理需要全员参与，这样才能有效推动相关策略的落实，强化其实际效果，从而营造“物业企业内控管理人人有责”的良好局面，相关建议如下：其一，通过培训和宣传提升非财务人员对内控管理工作的認识，从而增强其在有关方面工作开展的积极性。具体操作时，可以聘请专业人士，结合物业企业的实际情况、非财务人员岗位现状等、绩效目标实现等情况，分析内控管理重要性。使其明确物业企业内控管理不仅是一种监督管理手段，还是一种有效的服务手段，每个员工皆是受益者。例如，通过内部控制的实施，了解各部门在财务方面的使用情况，及时进行财务预算方案调整，帮助其解决资金问题，保证业务顺利开展;其二，建立“内控管理人人有责”的制度体系。物业公司在内控管理过程中，应在制度方面明确规定“内控管理人人有责”，并详细设置各部门以及相关人员有关方面的职责，从而提升非财务人员的责任感。除此以外，本文认为，为了建立全员参与的内控管理体系，物业企业还可以采取分级管理的模式，即基于企业的内控管理体系进行分解，设置各个部门的内控管理体系，明确相应的责任人、目标、方案等，便于内控管理的实施，增强相关人员参与度。还有一点值得考虑，则是对于一些财务人员而言，应在内部控制管理方面进行思想转变，由单一的监督管理思想，转变为主动服务思想，即在工作中及时根据其他部门需求调整工作，并在发现问题之后，协助其他部门进行解决。例如，在内控管理过程中，发现某一部门存在超预算的情况，且经过分析得出结论，当前超预算问题属于市场波动带来的影响，适当增加预算可以获取更大的价值和收益，因此，在有关方面增加预算投入具有合理性。所以，财务人员在这一情况下，并不是减少预算，而是增加预算，从而为相关工作顺利开展提供支持，创造更大的价值。由此可见，物业企业财务人员在内控管理方面，应做到与时俱进。

（二）健全物业企业内控管理的风险管理机制

首先，提高领导人员的风险意识。物业企业在内控管理方面，应召开由领导人员参与的交流会和座谈会，并由专业人士详细阐释何为风险管理，风险管理的重要性，从而使领导人员重新进行风险管理定位，提高对其的重视。与此同时，还需要使其认识到风险是时时存在的，具有不可控的特点，应持续开展风险管理工作，全面实施，全员参与。为了强化效果，可以将风险管理纳入到内控管理工作规划之中，并建立针对性的“风险管控领导小组”，为相关工作开展提供支持。其次，完善风险管控内容，体现全面性。物业企业在内控管理中，对于风险管理应进行内容拓展，适当加入相应的非财务内容，从而拓展管理层面，强化管理效果。例如，在财务风险识别、分析、评价和管控过程中，还要考虑业务风险的相关内容，进行二者之间的统筹分析，得出结果和结论。从而有利于业财融合，强化内控管理的价值。例如，通过风险分析，物业企业财务预算计划不准确的问题突出，风险较高，将其与业务联系在一起，则是相应的业务人员素质较低，能力不足，导致业务开展成本投入较大，收效却未达到预期目标;再次，使用信息化技术，建立实时化的风险管理体系。物业企业可以与一些软件开发公司合作，研究信息化的自动风险管理系统，各部门只要按照要求输入数据信息，系统便会自动对其评价，如果超出规定的风险数值，系统自动预警，管理人员可以及时进行策略调整，有效进行风险防控。

（三）多角度完善物业企业内控管理监督体系

在实践过程中，物业企业应建立健全的内控管理监督体系，这样才有利于内控管理工作的开展。相关建议如下：其一，内控企业应健全信息披露和反馈机制。在这一过程中，必须明确这一工作开展人员的职责、相关的制度、要求等，从而保证信息可以及时、全面的进行披露。与此同时，对于一些意见、问题等方面的反馈，应合理进行流程设置，并由专人负责跟踪解决，分析解决效果，及时披露。例如，利用网络平台，设置内部控制实时在线服务平台，员工可以及时登录平台了解具体情况。除此以外，本文认为，在有关方面工作开展过程中，还应进行创新，强化实际效果。例如，设置信息披露的申请机制，一些员工可以根据自己需求申请了解企业其他相关信息，企业对其申请进行审核，如果符合要求，则为其提供信息，不符合要求，则说明原因，这样跟有利于员工监督效果的强化;其二，积极开展员工监督方面的培训工作。物业企业为了提升员工在监督方面的素质，应积极组织培训，使其了解相关的制度、标准、规定等内容，作为监督工作开展的依据，从而有利于监督实效性的提升。除此以外，本文認为，物业企业内控监督工作应以市场为导向，注重业主对其的监督，这不仅可以增强业主与物业企业之间的联系，强化彼此的关系，还可以增强物业企业的诚信度，有利于形象树立。因此，在相关工作开展过程中，物业企业可以将业主委员会作为重要的监督主体，及时向其进行相关信息汇报。与此同时，开可以定期举办“汇报大会”，由物业企业选定时间和相关负责人，居民参与其中，现场进行工作汇报，居民也可以现场提出相应的问题，由物业企业进行回答，从而强化实际的监督效果。

四、结束语

综上所述，物业企业应注重内控管理工作的开展，加强相关方面的投入，提升内控管理水平，从而为其他相关工作开展提供有力支持。在具体实施过程中，应建立全员参与的内控管理体系，并健全物业企业内控管理的风险管理机制，多角度完善物业企业内控管理监督体系，为这一工作优质高效开展奠定基础。

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