浅析企业内部控制存在的问题及对策

黄莉?卓蓓

摘 要：内部控制作为组织内部的一种制度安排，有助于企业提升自身管理水平、提高风险防御能力。近年来，伴随着新基建建设不断进入高质量发展阶段，也将推动建筑材料行业同步良性发展，而基础材料是国民经济建设的重要基础。基于此，本文以H公司为例，结合内部控制理论分析了企业内部控制中存在的问题，进而提出相应的改进建议，以促进企业建立客观、科学的内部控制制度，增强企业竞争力，同时也为同行企业提供参考。

关键词：企业;内部控制;问题及对策

一、前言

一方面，由于H公司所属行业不断发展，内部竞争逐渐加剧，大型企业之间并购、重组、整合与资本运作频繁发生，在国内外处于精尖的大型企业对内部控制体系的研究愈发重视，特别对于当前市场环境和客户需求变化带来的存货内部控制制度两个部分进行重点研究，进而能够占领市场，取得良好的竞争条件和优势。另一方面，近些年来，“黑天鹅”事件频繁发生，面临全球贸易的不确定性增加、贸易环境变差以及贸易质量的良莠不齐，需要引起我们的深刻思考，并且保持自身定力，强化自身企业实力，大力度补缺短板，发展优势，增加自身抵御外部环境变化带来的风险。因此，对于企业而言，加强其内部控制管理、降低各项风险，对于企业的发展十分必要。

二、行业概况及H公司简介

1.行业概况

基础材料是我国国民经济发展的重要基础原材料工业，1978年我国基础材料产量约0.6亿吨，到2020年增长至24亿吨，多年来我国材料年产量稳居世界第一位。在“六保”“六穩”政策的贯彻落地以及其他各项政策持续显效发力下，我们逐渐克服新冠疫情不利影响，带动了基础材料需求快速回升。总体上看，我国经济持续稳定恢复，开局良好。受2020年疫情产量低基数影响，一季度全国产量同比实现大幅增长。但对比历史同期，依旧达到较好水平。

2. H公司简介

H有限责任公司（以下简称“H公司”）成立于2008年，注册资本10000万人民币，交通便利，区位优势明显。H公司的主营业务为进行熟料的生产、销售、售后服务及仓储管理服务。

H公司的组织架构如下图所示：

H公司组织结构图

三、H公司内部控制存在的问题

1.内部控制环境薄弱

据笔者对H公司的调查了解发现，H公司尽管成立时间较长，但管理层对于内部控制体系的建设仍不够重视，导致H公司目前未形成成文的内部控制制度和规定。而H公司目前在内部控制各环节适用的相关管理制度，如《采购物资质量处理管理办法》、《销售业绩核算管理办法》、《费用核算管理细则》等，主要是依据其母公司“A股份有限公司”相关管理制度所制定的，甚至在实际应用时照搬母公司相关内部控制制度，因此与本公司业务流程契合度不高，严重影响了内部控制实施效果。

2.缺乏风险评估机制

风险评估是指在既定的风险控制目标下，识别出一个不确定的事项可能发生的产生负面影响的概率，依照风险的承受程度评估风险、制订风险的应对战略。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对等环节。经过调查可以发现，H公司企业无论从整体层面还是业务循环层面，均尚未建立风险评估机制，使日常风险识别及应对方案只能依靠管理层主观经验判断，且内部控制目标不明确，没有细化各业务环节可能存在的风险点。

3.相关控制活动执行不力

H公司自身尚未制定相关内部控制规范，经查询相关资料，发现H公司存在以下未将制度要求落实到位的行为。

（1）部分资产采购未履行股份公司审批程序

根据母公司《固定资产管理暂行办法》，生产用资产单价在5万元以上的，履行完区域审批程序后报设备管理部，由各子公司设备管理部组织评审，经审核同意后上报股份公司分管领导，经母公司总经理审批通过后方可实施购置工作。2020年某月，公司采购某储罐，金额6万元，通过备件审批流程进行报批，仅经过股份公司分管领导同意，未按照制度要求履行股份公司总经理审批程序。

（2）部分原材料取样验收流程不规范

2020年某月，生产部门工作人员现场查看原材料堆场发现部分石灰石粒径较大，超出合同指标，随即会同公司品质、供应部门现场取样检测，样品粒径合格率仅为21%，若按照合同执行，则需扣款，而公司质量检测台账中粒径合格率均在90%以上，与实际存在偏差。经了解，公司石灰石粒径合格率仅由品质人员根据现场筛分后合格品与不合格品数量预估得出，没有对不合格和合格品进行称重计算，且堆场也没有安装监控设备，检测数据由品质人员一人填写，无法进行溯源核查，存在人为操作的风险。

（3）存货管理内部控制欠缺

存货周转率是管理绩效的一个衡量指标，主要体现在企业存货采购、生产、销售环节，即存货在一个财务周期中周转的次数，存货周转率=平均销售成本/平均存货余额。我们要关注存货的周转率，一方面是因为其的质量对保质期的影响很大，一般应该在30天内使用。一般来讲，出厂日期超30天的材料强度会有所减弱。储存三个月后的强度降低10%-20%，六个月后其强度降低15%-30%，一年后则会降低25%-40%。另一方面，该材料作为一种不宜于长途运输的物资，其市场扩张范围较易受到销售总体半径的约束，因此通过对存货周转率的分析，我们可以得出判定该公司的产品由原材料流至收入的时间。

纵向来看，近五年H公司存货周转率稳中有升。但与行业其他公司进行横向对比可以看出，H公司流动资产周转率明显较低，这也将影响公司的营运能力。由此可见，H公司存货管理内部控制欠缺，导致存货周转率较行业其他企业明显偏低。

4.信息沟通不畅导致公司成本增加

高效的信息传递和部门、岗位间的良好沟通是保障内部控制体系运转的基础，该企业作为制造业，业务流程多样、组织结构与经营活动复杂的特点导致内部沟通协作不顺利。这要求部门和岗位间基于顺畅的沟通和业务衔接形成有效协同，保障经济活动规划和预算管理等控制计划顺利执行。

据了解，H公司技术部门通过询比价方式与A维修公司签订设备大修合同，发生外委费用13.34万元。后发现，公司供应部门与B工程机械有限公司签订了年度配件采购合同，维修合同中相同配件价格存在明显高于年度渠道价格的现象，如某配件价格为2649.6元/件，高出年度渠道价格1350元/件之多。由于公司在合同签订时没有交供应处对配件价格进行核定，信息共享不畅，导致外委维修费用偏高，增加公司运营成本。

此外，公司为缩小与竞争对手的差价，对散装、袋装材料价格进行了3次下调，但未在销发系统中对散装材料价格进行调整，对形成的差价，公司通过月末结算返还至客户账户。这种信息沟通不畅导致的销售价格不公开、不透明，对企业信誉和形象造成严重负面影响。

5.内部监督机制有待完善

经了解，H公司管理层对其内控的重视程度不足，具体体现在缺乏必要的监督机制，公司没有独立的内部审计部门，仅在各部门的规章制度中强调部门主管有责任对自身部门的工作程序进行监督，而所有部门都由总经理和副总经理分别监管，这样的监管模式根本达不到有效的监管力度，内部审计工作执行不到位，又助长了公司员工责任感缺失、工作懈怠、不重视风险管控的风气。

四、H公司内部控制体系的改进建议

1.改善内部控制环境

（1）提高内控意识

内部环境支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动、积极履行控制责任的认识、态度和行为。

首先，公司管理层应加强对内部控制的重视程度，强化人员履职管理，尤其是要加大对管理人员的履职监管，参观考察先进企业内部控制体系运行，认识到该制度的重要性和有效性。其次，在员工层面进行全方位内控知识培训。基层员工是参与内部控制实施的重要人员，提升基层相关部门员工的专業水平，是提升内部控制有效性的重要助力。H公司应定期组织专业培训活动，邀请专业人员对员工进行教学指导，引导员工熟悉内部控制流程。

由此可见，H公司应该加强对内部管理制度的学习掌握并认真贯彻加以执行，切实把各项制度要求作为提升工作标准、规范业务流程的基本准则。将内控意识自上而下贯穿覆盖至整个企业，使企业整体对内控的理解认识都得到极大提高，以形成良好的内控实施环境。

（2）高度重视内控体系建设

完善内部控制制度是内部控制有效运行的前提，H公司要保证生产经营需要，企业就必须根据自身特点，结合管理实际，建立与自身高度匹配的内控制度，高度重视内控体系建设，以内控代替日常检查，对照内控缺陷及风险点清单，不断发现问题、整改问题，逐步建立风险防控机制。

2.建立风险评估机制

要建立风险评估机制，第一，H公司应该基于合法合规、资产安全和财务报告目标，确定企业风险评估的目标;第二，要求企业识别出与实现内部控制目标有关的风险。H公司对风险的识别，既可以在总结本企业及同行业以往教训的基础上进行，也可以根据现有知识和经验对未来进行判断;第三，H公司识别出公司层面风险和业务层面风险后，下一步工作是进行风险分析。风险分析是对识别出的风险及其特征进行明确的描述，并分析和描述风险发生可能性的高低以及风险发生后对企业造成的影响;第四，H公司管理层应在充分了解风险发生的可能性和影响并考虑成本效益原则的基础上，确定风险应对策略。

3.保证内控活动的有效执行

风险分析是设计控制活动的前提，控制活动是风险应对措施的具体化。结合H公司控制活动存在的问题，当前H公司亟需改进的控制活动主要是授权审批控制和合同控制。

规避经营风险的有效途径之一是建立完善的授权审批控制体系、明确各环节权利和义务。就H公司当前存在的材料降级销售、固定资产、设备采购等未按制度履行审批程序的问题，H公司应在根据所涉及的业务金额和重要性确定审批层次的基础上，制定审批流程和顺序，规定各业务环节的审批程序，严格按照程序办理审批，杜绝越级审批、违规审批的现象发生。

加强对合同的管理，对于企业预防和减少合同中存在的风险，促进其长远发展十分重要。针对H公司在合同中执行不严谨、低价渠道存在签订后未执行的现象应该举一反三，深入剖析问题产生的原因，拟定整改措施，同时要严肃相关人员的责任处理，树立制度红线，维护制度执行的刚性。

4.加大信息化建设力度

鉴于该企业物流“大进大出” 的特点，因此从销售订单开始，到产品价格体系管理、信用控制、开票结算、产品发货流程管理、数据分析归集和质量统计、财务数据处理等各个环节，都离不开信息化的支持，如果仅靠人工来操作，则会加大发生风险的可能性。因此H公司亟需加大自身信息化建设力度，着力于建立科学的内部信息传递机制，尤其是明确相关岗位具体职责，将各个流程管理以及人员职责详细地体现在智能化APP中，同时引入ERP系统、OA办公系统，促进部门间横向信息交流的效率，帮助提高企业纵向信息的传递速度。

对H公司来说，将智能化、信息化应用于内控流程，可提升企业管理效率和管理水平。例如，在采购时，使用线上要提高智能化在内部控制中的应用水平，实现各项业务相互融合，企业应加强各业务部门的沟通和融合，将传统管理模式转变为智能化管理，减少主观判断和人为影响。

5.健全内部控制监督机制

风险评估和监督机制是内部控制必不可少的两大要素，前者为优化控制策略和保障经济活动规划落实提供了依据，而后者则是确保企业经济活动合法合规、维持内部控制机制有效性的基础。H公司应该根据自身业务特点构建系统化的指标体系，健全内部控制监督机制，确保各流程控制活动有效、关键控制点合理，降低内部控制失效的风险。

五、结论

本文基于企业内部控制的角度，以H公司为例，运用了查阅文件、调研等方法分析了 H公司在内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面的情况，依据内部控制理论相关内容，提出了改进H公司内部控制的建议。本文结论如下：一是改善内部控制环境;二是建立风险评估机制;三是保证内控活动的有效执行;四是加大信息化建设力度;五是健全内部控制监督机制。

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作者简介：黄莉（1974- ），女，汉族，四川泸州人，西安石油大学经济管理学院，硕士研究生导师，主要研究方向：内部控制和风险管理;卓蓓（1995- ），女，汉族，陕西咸阳人，西安石油大学经济管理学院，硕士研究生在读，会计学专业