基于成熟度评价的全流程竞争力质量管理体系理论及实践

许婧，徐丹琼，赵毅广，陈国发，许乃平

(吉利汽车集团有限公司，浙江宁波 315336)

0 引言

互联网正在逐步渗透到全社会生产和生活的方方面面，汽车行业的智能化、网联化、电动化、共享化正在日新月异地推动着汽车产业的变革。未来，消费者对汽车产品的选择将会更加多样化、更加个性化，对产品和服务的体验评价将会有更多的渠道发声。因此，汽车行业的竞争将会从以往单一的市场竞争逐步变化为汽车生产组织的全业务价值链竞争，竞争的形式将变得更加立体化、全面化、系统化。

质量，作为这种立体、全面、系统竞争的核心要素，决定着汽车生产组织的发展前景，做好适应形势发展和未来趋势的质量管理，将是在这样的竞争市场上获得胜利的保障，传统的被动的质量管理理论和方式已经无法在这样的竞争市场获得先机，需要建立一个基于提升企业整体竞争力的质量管理体系理论和标准，指导企业从被动质量管理转向主动质量管理。因此，以符合性评价为基础的ISO9001质量管理体系已不能满足企业需要，开发质量管理通用要求与全业务流程相结合的质量管理体系成熟度标准变得越来越重要。

1 质量管理体系成熟度评价

自从1979年质量大师菲利普克劳士比在其著作《质量免费：确定质量的艺术》提出著名的质量成熟度方格理论以来，成熟度思想逐渐在质量管理中得到发展和运用。目前比较成功的成熟度模型有麦肯锡质量等级评价方法、克劳士比成熟度判定方法、ISO9004成熟度评价模型、美国波多里奇国家质量奖和IQMM国际质量成熟度模型等。

将质量管理成熟度概念与质量体系相结合，是近年来的热点。质量管理体系成熟度评价是组织参照和对比已建立的成熟度评价模型，对质量体系运行进行整体评价，以客观判定质量管理体系运行整体水平，是一种可用于自我诊断的量化综合评价指标体系[1]。周峻[2]以 GB/T 19001质量管理体系标准为基础，划分过程域，建立了过程的成熟度模型。李天池等[3]以GB/T 19004为基础蓝本，提出了航天研究院质量管理体系成熟度评价。这些方法和模型各有特点，但是目前还没有现成的、适用于汽车行业的质量体系成熟度评价模型可直接应用。

为更准确地评价企业质量管理水平, 进行质量管理的改进和创新, 持续提高组织的整体绩效和竞争力, 文中基于世界汽车行业一百多年的质量管理经验，借鉴了包括1SO9001、IATF16949、VDA 系列标准等国际行业标准及卓越绩效等质量管理理论的成熟方法, 从系统视角出发, 运用过程方法, 构建了一套基于成熟度评价模型的全流程竞争力质量管理体系理论。

2 全流程竞争力质量管理体系

全流程竞争力质量管理体系指为保证顾客对组织的产品和服务更满意，提升全部业务活动的流程化、标准化、制度化的成熟度，形成体系化管理一套方法。该方法以汽车行业为蓝本，围绕从产品生产到流出企业的业务增值全过程提取关键核心过程要素，形成 49个关键过程，包含顾客导向过程(COP)10项，支持过程(SP)32项和管理过程(MP)6项。各关键过程均由若干子过程组成，包含多条评价条款。48个关键过程作为组织业务的基础数据库，按业务类型分属于18个业务模块。实际运用时，组织可依据业务范围和职能，选取关键过程进行组合，获取适用的评价标准条款。

该质量管理体系以提升组织竞争力水平为导向，采用成熟度评价方式，创新性引入关键要素定性评价-管理薄弱项定量分析评价方法，为成熟度评估提供系统框架和评价准则。适用于组织自评及第二方、第三方对组织全流程竞争力质量体系成熟度的评价，亦适用于集团型组织对其下属组织的质量体系成熟度评价，如图1所示。

图1 全流程竞争力质量管理体系结构框架

3 全流程竞争力质量管理体系的特点

3.1 通用性

根据过程编制管理标准，可以在不同业务类型组织上通用。对于同类型组织，同一过程采用相同标准匹配量化的评分准则，宏观上可实现组织间各层级业务进行横向比较，便于相互对标。

3.2 适应性

全流程竞争力质量管理体系标准依据全流程业务的关键管理要素编制，业务部门可依据条款要求开展自查，对照标准的要求，不断改进自身业务，优化管理流程，提升管理质量。此外，标准条款亦可依据组织业务需求迭代更新，更能适应外部环境的不断变化。

3.3 可操作性

标准同步制定了规范化的审核方式，通过解析/询问/查阅/分析/检查五大步骤开展审核，评价过程流程化、标准化，易于操作，所有业务人员均可自查，全员可参与，避免体系审核流于形式。

3.4 科学性

科学的多维度评价规则，针对过程识别过程管理的关键要素，进行定性分级评价，综合衡量业务过程成熟度水平；对管理问题进行量化分析，从问题的系统剖析促进管理提升；组织评价采用竞争力成熟度阶梯制打分，使组织的竞争力水平可以等级化的呈现，有效反映组织及各业务过程的运行状况和竞争力水平，使组织清楚管理水平所在位置，明确为达到更高层级的竞争力水平所需进行的改进，不断优化创新。

3.5 有效性

审核导向从管理薄弱项和最佳业务实践经验两个方向着力，助企业识别自身的优势，建立标杆，在组织内推行最佳实践，促进弱点改进，进而提升组织竞争力水平。

4 全流程竞争力质量管理体系评价标准

4.1 定性评价和定量分析标准

针对单项条款，标准首先采用方式进行评价。业务过程管理成熟度定性评价采用七级成熟度分级考察，I级最高，Ⅶ级最低，对应不同分值。定性评价主要是从职责、流程、标准、目标、执行、绩效、标杆7个关键纬度出发，将条款对应的业务实际管理运行情况与表1中所给出的业务过程管理成熟度水平进行对照，由低等级向高等级转移，逐步对照满足情况，综合取流程标准、业务执行、工作绩效3个评价维度中的最低分数作为该条款的分数。

表1 业务过程管理成熟度的定性评价标准

定量评价是针对评价过程中通过抽样发现的具体管理问题，从流程、标准和执行3个维度分析问题产生的原因，进行扣分。问题级别分A、B、C三级，问题类型分七类，对应不同扣分值，具体扣分标准参考表2。为充分暴露问题持续改进体系有效性，审核抽样中发现的问题按照条款进行累计扣分。

表2 业务过程管理问题的定量分析标准

4.2 全流程竞争力质量管理体系评价计分规则

全流程竞争力质量体系评价可获得单条款得分、子过程得分、关键过程得分、业务模块得分、组织得分5个层级的分数，各层级之间采用逐级平均计算方式，具体计算公式分别为：

单条款得分=定性评价得分+定量分析评价扣分

(1)

子过程得分=Σ单条款得分/条款数

(2)

关键过程得分=Σ子过程得分/子过程数

(3)

业务模块得分=Σ关键过程得分/关键过程数

(4)

组织得分=Σ业务模块得分/业务模块数

(5)

4.3 组织竞争力成熟度评价标准

根据组织的整体质量管理体系水平，全流程竞争力质量管理体系评价标准将组织的竞争力成熟度等级划分为5个等级，分别为 D级、C级、B级、A级、S级。不同分数区间对应不同等级，不同等级代表组织不同的竞争力水平，具体见表3。

表3 组织的竞争力成熟度等级划分标准

5 应用与实践

自2008年起，公司开始在制造基地开展竞争力质量体系评价，逐步扩展到研发、制造、销售和服务等全业务环节。经过多年的实践和优化，全流程竞争力质量管理体系理论日臻完善。

通过全流程竞争力质量管理体系标准的推广和应用，不断促进各职能单位、生产基地和核心零部件公司业务流程化、标准化、制度化、体系化，有效识别和改进了质量管理体系建设和运行中的薄弱环节，总结出了一系列最佳实践，公司的整体竞争力水平已逐步提升到A级，为提升产品质量、提高品牌认可度、强化市场竞争力提供了有力的基础保障。在全流程竞争力质量管理体系的实施过程中，公司陆续打造了吉利、领克、几何等多个品牌，推出了博瑞、博越、帝豪、ICON、豪越、星瑞、领克01-06等一系列广受消费者好评的车型，参与全球汽车品牌竞争，产品累计销量已突破1 000万辆。