“一动力三循环”管理模式在妇幼保健机构管理中的运用

肖华香，黄渊清

(福建省儿童医院，福建 福州 350014)

随着当前医药卫生体制改革和健康中国战略的深入推进，医院发展面临新的机遇挑战，如何推进医院管理模式创新，建立新型医院管理运行机制，促进医院管理工作更加适应社会经济发展的要求，符合卫生事业发展的需要，满足群众医疗保健的需求，是当前医院管理关注的焦点问题。福建医科大学附属协和医院心外科创新性地提出在临床科室运用“一动力三循环”医疗质量管理模式，全面提升医疗服务质量，并在诊疗业务能力、质控指标、患者满意度、员工离职率等方面取得显著成效[1]。本文通过对该模式进行深入剖析，分析其在某三甲妇幼保健院中的运用案例，实现其从临床科室推广运用至医技、护理、行政、后勤等其他部门，建立覆盖整个医院的全面管理模式，促进医院可持续发展，为医疗机构管理提供了一种可借鉴的模式。

1 “一动力三循环”管理模式内涵

根据黄发云、曹华[1]等人提出的观点，“一动力三循环”管理模式以人体解剖和生理医学理论为基础，分析人体血液循环的特点，结合行政管理方法和现代管理理念，创新性提出“一动力三循环”管理模式。该管理模式提出以“动力源”探讨“管理主体，谁管理”的问题，“决策环，创新环”探讨“管理环境和手段，怎么管理”的问题，“目标环”探讨“管理服务对象和目标，管理什么，为了什么管理”的问题，并在整个管理过程中加入“反馈机制”探讨“管理效果，管理得如何”的问题，以“决策环”“创新环”的紧密结合充分发挥“动力源”作用，用“反馈机制”促使“目标环”在持续改进中完成分析解决4个问题的一个循环管理过程。

2 “一动力三循环”在医院管理中运用的必要性

2.1 实现管理人员职业化

在组织中，团队是一种特殊的工作群体。它通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的综合，实现1+1>2。团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能[2]。团队是提高工作效率的可行方式之一，它更有助于充分利用组织成员的才能，使组织各种资源更好地优化配置，最大限度地发挥效能[3]。团队精神是为实现团队目标而具有大局意识、协作精神和服务精神[4]，是组织具有共同的价值观和道德理念的反映，能使团队中的每个成员具有强烈的归属感，促使团队成员朝着同一目标前进。

“一动力三循环”管理模式将团队作为整个管理过程中的动力源，以“团结、协作、奉献”精神引领团队工作，通过决策环给予动力源(团队)政策、制度支撑、人文关怀，创新环给予动力源(团队)新的技术、管理和规范，调整团队内部和外部两方面因素，明确共同目标、创造良好就业环境，给予待遇保障和发展空间，增强团队的向心力、凝聚力，提高团队的信任感、认同感，加强团队学习能力、创新力，增强个人专业素养、综合素质，实现团队职责明确，协作配合，技能互补，管理效能互补。

2.2 促进管理手段规范化

管理的主体是人，管理者的个人情绪、能力素养、外部环境很大程度影响其管理能力的发挥，而政策、规范等标尺的树立，很大程度的剔除了“人治”的负面影响，促进医院管理依法顺利开展。依法管理医院，主要有以下几个方面：①国家法律一般体现着国家的政策导向，是国家医疗卫生政策的法律形式，是医院管理活动必须遵从的底线；②党委领导下的院长负责制是我国医院管理体制的特色，遵守党的纪律，严明对医院党员干部的纪律要求势在必行；③医疗行业规范和标准是管理医院最直接、最具可行性的依据；④医院的规章制度，称为“医院的法律”，其效力来源于医院对员工的管理权，其约束力在于医院的奖惩绩效体系，是对国家法律、党的纪律、行业标准的具体落实，是依法管理医院更为直接的依据，也是依法管理医院在制度化层面的突出体现。

而“一动力三循环”中“决策环”就恰恰强调了法的重要性，以国家决策、规章制度等具有权威性、约束性、强制性、稳定性的法律行政手段要求动力源(团队)在管理工作中要以决策、制度为支撑，严守底线，规范行为，让其明确管理制度内容并在此制度约束下实施管理，合理并落实各项管理活动，形成统一、规范和相对稳定的管理体系和组织机构，有助于协调医院与外部环境的复杂社会关系，规范医院与员工、医护与患者的特殊社会联系，明确团队成员职责和权利，保证团队工作有序开展。

2.3 提升管理方法科学化

科学管理之父泰罗认为“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”而最好的方法是需要不断探索的。通过反馈机制对医院管理中遇到的问题、困难、矛盾和成功的思路、方法、经验进行归纳梳理，总结分析不利形成的原因，研究探讨今后工作如何纠正和避免，通过创新环抛开旧式管理方法，通过学习，培训等方式不断提升团队能力，促进思考，创造性提出新的可行性方法，再次践行总结，解决问题。对好的方面同样进行深入分析原因，进行发扬完善，制定一套切实可行适合团队发展的科学管理方法，促进更好发挥动力源(团队)作用，以高效率、高质量实现目标，促进医院规范、健康、可持续发展。

3 “一动力三循环”在医院管理中运用的可行性

3.1 管理对象可行性

医院管理是按照医院工作的客观规律，运用管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制，充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程[5]。所以在医院全面管理中，管理目标对象应该是多样的，可以是人(患者、医生、护士、行政后勤、教师、学生等)、事(医疗、技术、质量、安全等)、物(设备、物资、环境等)、财(经济、绩效)、信息和文化等。

“一动力三循环”管理模式针对这些不同管理对象，可建立对应需求，如解决预约难、排队长、医患沟通、设备故障等问题；完成既定的目标——为患者提供安全、舒适、便捷的医疗服务，为医护人员创造优质、和谐、发展的就业环境，提高医护人员医疗技术，加强设备完善等；运用“一动力三循环”管理技术线路，在保证依法管理的前提下，通过发挥管理主体作用，根据服务对象的需求动态调整工作规范、流程、技术等，实现管理目标。

3.2 管理理论可行性

管理涉及人、财、事、物等多方面，而在这些管理对象中，人是具有主观能动性和创造性，具有支配其他事物的能力，是管理的决定因素。“一动力三循环”管理模式注重医院管理中管理主体的自身需求和发展需要，推动团队建设，发挥动力源作用。该管理模式充分运用激励理论，有机融合赫兹伯格的“双因素理论”和洛克、休斯提出的“目标设置理论”，明确制定目标，通过调整双因素(内部工作内容本身和外部工作环境)，提高员工满意度，增强团队协作精神和凝聚力，激励团队朝着目标方向不断前进，并将自己的行为结果和目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。医院在管理过程中可以通过人事制度改革，合理分配绩效，加强岗位培训、学习增强团队专业能力，营造和谐职业氛围等提升员工幸福感，激励员工自我提升，保障团队建设工作。实践证明，团队建设是促进动力源始终保持活力，有效发挥动力源作用的关键点，有利于深化医院内部机制改革，有利于提高医院现代化管理水平，有利于提高医院综合竞争力[6]。

3.3 管理方法可行性

“一动力三循环”的反馈机制中也融入PDCA管理理论，但PDCA更偏向在检查处理分析后，形成标准化，制度化，容易导致惯性思维，机械式按流程操作，忽视了人的创造性。而马克思主义辩证法告诉我们，任何事物都处于不停的变化发展之中，不能僵化的始终运用一种方法看待和处理统一问题。所以在医院管理中，要学会要用发展、创新的眼光，探索医院管理体制。创新是质量的核心，“一动力三循环”管理模式以创新环作为突破点，鼓励管理主体要发挥自己的主观能动性、创造性，用创新的理念、创新的方法、创新的举措，将创新的成果运用到医院管理各个环节，提高医院综合管理质量。

该模式提出要坚持“走出去”“引进来”“为我用”，积极地为团队创造学习先进方法的机会，借鉴成功的管理经验，提升动力源(团队)综合能力，紧密结合医院实际，形成适合医院自身的新的技术、规范、管理方法并及时运用，通过调查、问卷、座谈等方式收集管理数据，反馈管理成效，总结分析存在的问题，持续改进，不断攻克医院管理难点，确保管理活动在高效率、高质量中完成。

4 “一动力三循环”管理模式在某三甲妇幼保健院中的实际运用

4.1 具体做法

4.1.1 把握关键点“动力源”

以全院职工为动力源，组建一支集临床、医技、护理、行政、后勤等科室分工协作、权责清晰、规范管理、优势互补的团队。始终牢记“动力源”的重要性，通过加强医院现有人才培养和利用院外人才资源，对临床、医技、行政、后勤等进行创新鼓励式培养，促进动力源作用高效发挥，从而实现目标。

4.1.2 贯彻落实出发点“决策环”“目标环”

该院认真贯彻落实“健康福建战略”，紧紧围绕福建省委、省政府部署，根据现代医院建设要求及省卫健委、省科技厅等相关行政部门制度要求，明确以创建高水平妇儿总医院的目标和愿景为基本出发点，结合自身实际情况制定医院规章制度，包括《学科带头人后备人选出国研修管理规定》《博士培养方案》《特聘专家管理暂行办法》《医务人员参加学术会议及培训暂行办法》《论文发表及版面费报销管理办法》《SCI论文发表奖励实施细则》等，为全院职工提升自身提供制度支撑，拓宽了青年医务人才培养支持渠道，运用激励机制，创造良好的就业环境和发展空间，提高医务人员队伍素质，充分发挥人才的价值，提升医院发展后劲，促进临床、科研、保健、管理水平不断提高，为妇儿总医院目标实现贡献自身一份力量。

4.1.3 抓住突破点“创新环”

在医院管理发展过程中，发现医院存在的最大问题是人才队伍梯队不够优化，高端人才匮乏，医务人员科研能力薄弱，行政后勤管理人员管理理念陈旧等导致医院发展后劲不足。为改善相关问题，医院提出“走出去”“引进来”“为我用”的培养理念，通过多层次、多形式、多方面加强人才培养，促进人才结构优化，为实现目标环而服务。

第一，医院现有人才方面：与德国夏里特医院、上海交通大学医学院附属上海儿童医学中心、上海复旦大学公共卫生学院等国内外顶尖医院、学院签订合作协议，为医院医务人员、行政后勤人员提供进修学习机会；组织医院职工省内外医院进行考察学习，交流经验，取长补短；鼓励职工加强学历学位教育，提高自身理论及专业技术水平。

第二，引进人才方面：通过组建引才小组到省内外招聘、院领导带队至各高校宣讲、招聘权限下放至各科主任，柔性引进高端人才等方式加大人才引进力度，由特聘专家开展教学查房、学术讲座、指导青年医师学习诊疗技术，开展学术研究，提高青年医师研究和学术水平。

第三，临床医技科室方面：定期举办“一疑”文献阅读大赛，促使临床护理青年人员多读医学文献，多思考、多研究，充分挖掘人才，选送国外研修，提升就业发展空间。通过定期遴选学科带头人，鼓励硕导、博导申报，实现医院中高层人才培养；组织邀请知名专家学者授课，举办科研讲座、沙龙、学术会议、论坛等开展标书撰写指导，提高医务人员科研素养，加大基金投入，健全科研奖励制度，激励职工自我提升。

第四，行政后勤科室方面：为提高行政后勤人员管理水平，定期举办“一法”医院管理汇报，联合建工单位、设计单位进行基建项目的专题汇报与交流，促进行政后勤人员积极思考，强化专业理论，不断强化管理理念，创新管理方法，提高工作效率，在不断完善修改6次后，成功撰写基建类型书籍“业主的思考”。

为不断攻克医院管理难点，在整个过程中，医院定期召开多次部署研讨会议，分析总结当前医院发展存在的问题及困境，征集医务人员对医院建设发展意见、建议，及时发现、提出、整改、落实医院管理中存在的问题，根据需求不断修订完善规章制度，促进医院发展。

4.2 成效

4.2.1 人才队伍结构不断优化

2018年引进博士9名，医院博士学历人员从2017年的14名增长至2018年的23名，占医院职工比例从0.97%增长至1.64%，同比增长64.29%。截至2019年11月，医院签约特聘专家34名，博士31名，同时有17名正在攻读博士学位。

4.2.2 科研工作实现跨越式突破

2018年，医院两项科研项目中标国家自然科学基金青年科学基金，实现零突破。SCI论文收录从2017年的个位数8篇增长至37篇，同比增长362.5%，其中IF(影响因子)≥5的论文有3篇。见表1。

表1 2017-2018年科研项目增长情况

5 结语

随着医学模式的改变，也势必影响医院管理模式的转变，医院管理模式改革是一个动态过程，需要不断探索、创新。“一动力三循环”管理模式的创新性提出，为医院提供了一个全新的管理模式借鉴，其在妇幼保健机构的成功运用，有效促进了医院管理人员职业化，管理手段规范化、管理方法科学化。为提高医院综合管理能力，在医院全面推行一动力三循环管理》模式，形成临床、医技、护理、行政、后勤五统一的管理体系，促进管理规范、科学、高效，实现医院健康可持续发展。