聚焦物流运营向供应链数字化、智能化发展的思维

邱伏生

上海天睿物流咨询有限公司 总经理

中国机械工程学会物流工程分会副理事长

chiuer＠logiwis.com

物流运营向供应链数字化、智能化发展的思维是从价值链角度出发，跳出岗位、部门甚至企业的边界，在整个经营过程中树立和贯彻以物为本、加速流通、提高交付的价值导向。不仅仅是指物流部门或者生产部门需要具备这种思维，更重要的是，整个企业、高层管理者在战略层面就应该具备这种思维，才能够从方向上保证智能工厂物流体系的迭代升级。虽然从工厂规划和运营的角度，依然强调物流为生产服务，在产品的整个生命周期中，传统管理认为只有生产过程才是增值的，而事实上，在物流运作过程中必要的移动也是增值的，这些移动会实现增值过程的达成。一般认为，客户愿意为之付费的过程就是增值的，因此，需要以客户为中心定义价值链过程，消除包含在整个端到端的物流过程中的浪费，这些浪费存在于采购物流、生产物流、成品物流、回收物流的各个流程节点中，只有在一体化、系统化的规划逻辑和物流管理体系下，才能够不断缩短不增值时间、提高价值链过程增值率，达到系统效率的持续优化和相对最优。

比如，传统工厂运营中，计划、采购、生产、仓库、品质、工艺等往往明确分工，业务、信息、流程、绩效等均是各司其职、分而治之，作为贯穿始终的物流，被分散在各个职能、部门之中，容易造成部门壁垒。在实际运营过程中，一个物料的异常、交付出现问题、仓库爆仓或物料呆滞，可能的责任部门有供应商、采购、物流公司、计划、品质、研发、生产、工艺、仓库、配送等。后续的问题沟通、追溯过程异常复杂，甚至找不到责任人，看似谁都有责任，实际谁也没有责任。经过反复的“折腾”（会议上无休止的争论），最后问题还是有可能没有得到有效的解决，更无法建立长效机制。时间久了，就导致整个组织的“救火”文化，有什么问题就处理什么问题，“头痛医头、脚痛医脚”。

供应链资源分散，影响经营绩效

供应链数字化保障智能制造

智能工厂物流规划与运营需要解决管理、流程和信息的整合、拉通与集成的问题。对制造物流运营的整合也就势在必行，主要体现在两个方面：

第一，组织、职能上的拉通与整合，提供数字化、智能化的组织保障。

将物流相关的职能整合成一个物流组织（甚至更大范围内整合成为供应链组织）以应对物流供应链数字化、智能化的未来知识需要和能力需要，对物流规划、物流布局、物流计划、物料供应、订单交付、库存周转、各类物料异常、物流的持续改善、相关信息系统的导入等进行归口管理和负责。

第二，绩效逻辑和指标参数化的拉通与整合，提供数字化的业务基础。

首先是业务体系的数字化、智能化整合，然后才是信息平台的打通和落地，这有利于避免指标过度分解导致部门目标和总体目标产生背离，以避免出现“各部门指标都很好，但总体指标却没有达成”的尴尬。比如物料齐套率、库存周转率、缺料（货）率、包装标准化率、物流人均产出等指标，应该由物流（组织或职能）统一归口管理，并且在信息系统启动之前就梳理清楚，而不是机械的由软件来定义，从而导入陷进之中。对应的问题产生以后，即便问题与很多部分相关，也由物流体系进行“一站式”的响应和闭环。

做到“该有的流程和节点都有，不该有的流程和节点就没有”。跳出部门隔阂，站在价值链的角度来梳理流程和信息，既有利于流程之间的衔接和信息的透明，又有利于提升流程效率（消灭不必要的节点）、增加信息价值（信息被共同使用）。供应链数字化、智能化环境下，智能工厂物流运营管理的关键，需要实现从预测-订单-计划-物料供应-生产-交付整个过程的计划协同、数据互通。比如在供应商送货的过程中，要实现物流计划、物料包装、数量、车辆、时间、地方等信息上的互通，避免物料出现“该到的没到、不该到的到了”，以及到厂后要重新贴标签、切换包装、多点卸货等问题。在工厂内部物流运作过程中，考虑物料、标签、包装和器具载体的通用化、标准化，以及车间和线体之间的互通。避免人员从一条产线下线、装箱、码垛，再到另外一个车间拆托、切换包装再上线的“倒腾”浪费。因此，智能工厂物流规划和运营管理要从全供应链角度出发，结合计划、采购、生产、交付等业务，进行整体规划和整合，实现各环节之间实物流、信息流的互联互通。