家族企业人力资源管理问题研究

李燕 刘郑

摘要：改革开放以来，我国在以经济建设为中心的方针政策下，经济迅猛发展，人民生活水平显著提升。家族企业在我国经济中举足轻重，但是在世界家族企业实力的排行榜上，我国家族企业的排名、存活率等各项指标还远远落后，有历史原因但更多的是企业发展理念的差异，其中重要的一个方面就西方大型悠久家族企业成熟先进的人力资源管理方式。所以为促进我国家族企业更好的可持续的传承和发展，结合我国经济环境具体实际，加强对我国家族企业人力资源管理问题的研究很有必要。

关键词：家族企业;人力资源;管理

一、相关介绍

（一）家族企业的定义

家族企业是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，由一个或者数个家庭掌握全部或者大部企业资产和股份成员出任企业的主要领导职务，而且具有将所有权或者所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

（二）、人力资源管理的定义

百度百科中，人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

（三）、家族企业的特点

1、目标与利益的一致性

由于家族与企业关系的相互重叠，水乳交融，风险共担，利益共享，所以从长远观点来看，家族和企业的目标与利益是一致的。

2、以创始人为核心的决策中心

企业的最高权力往往集中于家庭组织的核心成员中，并且他们职位的高低与其在家族中的地位成正比例关系。

3、经营管理多感情色彩

一位家族企业创始人谈起他所创建并经营多年的企业，有感触的说：“企业家族化，你说我是该爱还是该恨？爱的是每次我们企业遇到困难，用上的，团结的还是自己的亲戚等家族里的人，让企业平稳度过难关，这当然是好，是爱。但另一方面，在企业管理的过程中，最容易出问题的也是自己家族里的人，这就是变成了恨”。

二、我国家族企业中人力资源管理存在的问题

（一）、人力资源制度建设不规范，缺乏完整的人力资源发展战略

1、家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少家族企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

2、由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前家族人力资源管理的一大难题。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。所以，对于家族企业而言建立完整的人力资源发展战略是非常必要和急迫的。同时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

（二）、家长式、集权式的管理方式，制约着家族企业的长远发展

1、家长式管理，也可称为集权式管理，主要是指采取集權式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。

2、这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

3、家长的高度集权还导致其接班人没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锤炼，不具备独挡一面的素质和才干，致使接班人不能在锤炼中茁壮成长，最终实现权利的成功交接。但随着企业的发展，人力资源队伍的不断扩大，高度集权的管理方式很大程度上制约了企业的发展，使企业内员工的能力得不到有效的发挥。大型家族企业海鑫钢铁集团在2014年的破产，就是其创始人李海仓在办公室突然遭枪杀死亡，由于之前公司管理一直是家长式的高度集权，等到接班人李兆会仓促从大学毕业接班时，接班人的能力满足不了企业在激烈的市场竞争中的要求，最后海鑫一步步走向破产，不得不让人唏嘘。

（三）、激励机制不健全

1、有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。

2、是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。因此，家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。

三、中国家族企业在人力管理方面的建议和方法探究

（一）、在战略的层面进行合理的规划

1、目标：（1）通过人力资源现状分析与需求预测，制定出中长期人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。（2）建立完整的教育培训体系，公司应当进行需求分析，分析员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

2、效益：家族企业人力资源管理的优势最终要体现到企业的成本上来，只有不断降低企业的成本，不断增强企业在市场竞争中的能力，才能让家族企业可持续的传承和发展下去。（1）必须进行成本的核算，将人力资源管理的落脚点放在效益上来，建立人力资本管理的会计制度，让成本的核算直观呈现（2）对公司的人员进行编制化管理，避免家族企业人员安排的随意性和主观性，减少因人设岗的岗位，增加企业内部的执行力与人力资源管理的公平性，从而降低企业的用人成本，促进企业人才竞争环境的良性循环。

3、周期：战略在时间上的要求必须是持久性，长远性。（1）避免周期陷阱，家族企业的发展一定要摆脱发展的周期陷阱，充分发挥共产党整风运动的优点，以进步-批评-进步，团结-批评-团结为方式，在一定的周期内开展此活动，避免心血来潮的活动安排，避免听之任之的虚无和消极。（2）完善各项活动的周期完整，避免只有计划安排没有活动总结的虎头蛇尾，将各项方针政策在完整周期内进行实施、检验、反馈、改进、总结，保障人力资源管理活动的有效贯彻执行，以此不断保证家族企业的青春活力。

（二）、开展科学有效的授权，激起员工的能动性

1、任务的分派

管理者在办理执照的情况下，一定要明确接受营业执照的人，也就是接受者的任务是啥，从执行组织目标开始实行相应的任务。

2、权力的授于

依据授权进行工作、实行任务的需要，授于行動或指引别人行動的权利。受权并不是无限制受权，只是受权属下在一些条件下处理特殊问题。因此，授权人务必清晰地了解授的管理权限范围。

3、岗位职责的明确

有效授权必须确保被授权人“有权利、有权利、有责任，且责任有益”。授权前，必须按照“按事选人、按能力授权”、“按能力给予职位、按功绩给予贵族”的原则，正确选擇被授权人，实现职位、责任、权力、权力的平衡，能力和效益。

4、监管权的确定。

授权人要搞清楚自身对被授权人进行的任务实行状况承担最终责任，监督和查验授权人的工作状况和权力使用状况，依据結果调节授权或收回权力。公司应创建信息反馈，提升监管力度。

（三）、健全奖励制度

创建健全的报酬体系是企业的有效的鼓励方式，能能够更好地激起员工工作的热忱和士气，竭尽全力投入工作，最终实现企业和员工的双赢。因此，创建科学有效的薪资制度对企业而言是不可或缺的。给予充斥着竞争力的报酬。一个优秀的员工就很爱惜这份工作，尽最大努力的工作，所以薪资应与工作业绩相关。另外，依据各层面人才考评标准，激励工作业绩突出者，以收入做为激励员工的方式。对于员工而言，尤其是知识型员工，报酬与员工的工作满意率有非常大关系，通常事倍功半。

参考文献：

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