中国民营高等教育集团“走出去”的动因、问题和对策

吴 磊

一、中国民营教育集团“走出去”的现状

近年来，伴随中国企业海外扩张的热潮，我国教育产业也逐步开始走向全球，并覆盖K12 教育（北美地区对中小学基础教育的简称）、职业教育和高等教育等多个阶段和领域。截止2019年已上市的中国教育企业共63 家（港股34 家，美股20 家，A 股9 家），主要以海外上市为主。尤其是民营高等教育集团，自2017年开始集中赴香港上市，因为与A股相比，港股上市时间最快只需6-8 个月；与美股相比，港股又有地理位置优势，所以成为民营高等教育集团上市的首选之地。截至2020年8月，已有17 家主营业务为高等教育的企业于港交所上市（详见表1）。

表1 港交所中国民营高等教育集团简况

中国民营高等教育集团乃新生事物，目前投资重点仍为境内新建或并购校舍，但已有多家企业涉足海外市场，实施“走出去”战略。民营高等教育集团海外业务按投资比例可分为两大类型：1.轻资产型，主要形式包含：合作办学、招收留学生、短期交流和职业培训等。2.重资产型，则有新建分校或收购学校。从图1中可以看出，我国民营高等教育集团海外业务仍以轻资产为主，合作办学和招收留学生模式最受欢迎，重资产投入的新建或收购海外学校，则多为上市时间较早且市值较高的集团涉及，如：成实外教育、宇华教育、民生教育、中教控股等。不过从各家集团披露的2020年中报显示，都在增加海外投资预算，积极寻找海外发展契机，以此扩大业务范围，与国内学校形成协同发展态势。

图1 中国民营高等教育集团各类海外业务数量及占比

二、民营高等教育集团“走出去”的动因

（一）资本运作和市场扩张的内生驱动

民营高等教育集团属于完全市场化运作企业，与非营利性高校不同，公司业绩是股东们最为重视的指标。因此，增加校舍和学生数量，上涨学费、住宿费及增值服务成为了教育企业资本运作的根本目的。实施“走出去”战略可以开发和获取更多的生源和服务项目，如宇华教育收购的泰国斯坦福国际大学在校生有4000 余人，可提供国际认可的商科、传媒、酒店管理类的本科和研究生学位。不仅如此，海外市场的扩张还可以吸引更多国际资本关注，中汇集团凭借其澳洲国际商学院及在建的英国和新加坡校区，于上市之初就引得基石投资者（cornerstone in⁃vestors）高度关注，认购了2700万美元股份。

（二）境外留学需求激增的必然趋势

根据新东方发布的《2020中国留学白皮书》数据显示，2019年我国出国留学人数达到89.1万人，同比2018年增长超过25%。该白皮书对比5年来数据发现，硕士留学依旧占主体，有超过7 成留学生申请海外硕士学历，其中国内私立/三本高校留学生群体增长明显，出国留学比例达到8%。而我国17家民营高等教育集团旗下的民办大学、独立学院和高职院校共有56所，在校本专科生超过百万人，每年有留学需求者多达8万。如此庞大且连年增长的市场规模，引得各家民营高教集团跃跃欲试，从图1可知，有15家集团与境外高校开展各种模式的合作办学，有5家集团则直接设立海外分校，以吸纳国内学生接受国际化教育，从而增加企业收益和增值项目。

（三）华资企业人才需求的迫切实际

我国各类企业“走出去”步伐不断加快，据国资委公开数据显示，2018年全球185个国家或地区共有央企境外单位9112 个，其中半数以上为劳动力和技术密集型企业，用工缺口非常巨大。多位海外企业负责人公开表示过，境外设立企业主要制约的因素就是招工难，尤其是懂中文的技术工种。基于海外企业的迫切需求，民营高教集团旗下部分高职院校，通过合作办学、短期援外培训、招收留学生等方式，扩大毕业生就业渠道，提升办学特色和国际影响力。中教控股旗下的西安铁道职业技术学院与圣彼得堡大学合作开设“国际交通学院”，已输出400余名毕业生就职于中亚及东欧国家的铁建项目。该学院还利用中泰铁路建设之机，围绕泰方急缺轨道交通专业人才的客观需求，通过各种合作方式培养了百余名技术人才。

（四）全球“汉文化”热潮的推波助澜

“一带一路”战略、世界第二大经济体、中国制造、联合国6 种正式工作语言等诸多因素，掀起世界范围的“汉文化”学习潮。以汉语为例，国家汉办初略估算，全球（除中国外）汉语教学机构7 万多个，学习和使用汉语人数超过1 亿人，其中包括6000 多万海外华人华侨和4000多万外国人。这也是我国民营高教集团纷纷加大海外直接投资预算的重要驱动之一。另外，来华留学市场增量也相当可观，教育部2019 来华留学统计显示，2019年共有198 个国家和地区的55.3 万人在华留学，连续5年增长率保持在10%左右。对于民营高教集团而言，来华留学生“宽进宽出”和多重补贴的国家政策，增收效果明显，还能扩大集团国际影响力。仅新高教集团旗下的云南工商学院，2019年就招收了来自南亚、东南亚、非洲等沿线32个国家的327名留学生。

（五）新时期国家教育战略带来的政策利好

2016年国务院和教育部分别印发的《关于做好新时期教育对外开放工作的若干意见》和《推进共建“一带一路”教育行动》两大文件。以实现教育美好明天为远景目标，加大教育对外开放力度，倡导“一带一路”沿线国家语言互通、学分互认、学历互授，截止2019年，中国已与52个国家或地区签署高等教育学历互认协议，共有60所高校在23个沿线国家开展境外办学，并且每年资助1 万名沿线国家新生来华学习或研修。给我国民营高等教育集团“走出去”提供了极大的政策指向和扶持。

三、民营高等教育集团“走出去”存在的问题

（一）海外教育投资环境约束

东道主总体投资环境包括东道国政治、社会、经济、文化、政策法规等各方面综合要素。由于总体环境的约束，超过50%的中国企业海外并购都不成功，63%处于非盈利或亏损状态，商务部报告指出。这也势必影响到民营高教集团海外布局，有些集团以美国为首选市场投资建立海外分校，但繁琐的投资法规和准入机制导致项目举步维艰。成实外集团与美国加州大学长滩分校合作，租赁其校舍，在当地成立Virscend University（成实外大学），自2016年起每年投入200 万美元资金，但由于招生政策限制，每界只能招收50名学生，导致入不敷出。此外，我国民营高教集团普遍上市时间不长且大多属于中小规模上市企业（13家市值低于100亿港元），抗击海外投资风险的能力和意识不强，特别是重资产形式的自建或并购海外学校，动辄上亿元成本投入，项目一旦出现波折，会对企业造成巨大冲击。

（二）高等教育全产业链尚未形成

现阶段我国民营高教集团“走出去”仍是轻资产扩张居多，主要表现形式为合作办学，即与境外高校或教育机构在学科、专业、课程合作教育教学，通过“X+Y”模式实现国内外双学历教育。此类扩张形式投入小、回收周期短，较为适用于企业“走出去”初级阶段，但其劣势也非常明显，受外方学校或机构牵制且合作关系松散。许多外方高校在合作过程中设立霸王条款，收取高额授权费用和学杂费，选择国内合作院校来者不拒多多益善，频繁造成投诉和退学。教育部为推进合作办学的优化更新，于2018年依法终止234 个本科及以上中外合作办学机构和项目。因此，民营高教集团想全面实施“走出去”战略，必须拥有成熟的海外教育产业链条，覆盖招生宣传（教育中介），在校培养（海外分校），就业创业（企业对接）各环节，才能提高海外扩张过程中的主动性和话语权。

（三）教育品牌缺乏国际竞争力

为了能在短期内扩大招生数量，民营高教集团国内外并购的学校基本不更名，也没有实行统一的企业视觉识别系统，以获取标的原有的生源市场。这与K12 教育集团经营理念大相径庭，新东方，学而思，51Talk,Vip-kid等早已形成品牌规模效应，携手冲出国门走向世界。反观民办高等教育领域，在国内，耳熟能详的学校品牌屈指可数。当然这与K12 教育阶段品牌依赖度强和高校易名难有关，但完全忽略品牌效应，急功近利，限制了企业的长远发展。世界知名的私立大学，不仅注重品牌意识，同时也具备国际竞争力。而我国17 家高教集团下属的学校，都是民办大学、独立学院和职业院校，在国内各类大学排名中基本处于下游，更别说世界性的一流大学和一流学科。因此，我国民营高教集团的内涵建设应该成为“走出去”要解决的当务之急。

（四）国际化管理团队和师资力量匮乏

我国民营高教集团在海外的学校基本采取“轻管理”模式，即董事会领导下的校长负责制，一般按照控股比例入驻董事会，基本不更换海外分校名称及校长，董事会也不干涉学校的具体运营事务。以宇华教育收购的泰国斯坦福国际大学为例，该校校长及高层将继续负责学校的运作。这种管理机制使得集团在客观上难以对学校进行全面有效的监管，容易造成漏洞和亏损。相较于宇华教育收购境内其它高校的案例，管理方式大有不同。集团对国内并购的学校大多更换了校长或高层领导（以财务、教务、人事和基建负责人为主），而且对标的引进集团化的管理和运营体系，委派集团培养的优秀人员和师资，进驻并购学校的各行政机构和教学部门，以此全盘把控并购标的日常运行和管理。境内外并购案例在管理方式上差别如此巨大，除去地域文化差异等客观因素影响外，国际化管理团队和师资力量的匮乏，也导致了民营高教集团在海外难以践行有效的管理模式。

四、民营高等教育集团“走出去”的应对策略

（一）注重投资区位选择建立风险评估机构

民营高教集团海外投资战略可分为上行投资（对教育发达国家和地区的投资）和下行投资（对教育水平相似或欠发达国家和地区的投资）。前者的主要目的是为了吸纳集团内部学生前往留学或游学，所以在校生人数较多且资金链充裕的集团，可将美国或澳大利亚列为首选投资区域，虽然当地准入要求较为严格和复杂，但多年来一直排在中国留学目的地前两位，一旦成功进入，能为企业带来丰厚的回报，如成实外教育、中教控股和民生教育均在上述两国建立了海外学校。而下行投资则是为了迎合海外企业用工需求和招收来华留学生，以“一带一路”沿线国家为主。职业院校较多或校园利用率不高的集团，可以考虑在沿线国家设立招生宣传点和职业培训机构，投资成本不高又能获取直接收益。总之，集团应该根据自身的整体实力、投资目标和东道国总体环境来综合考量区位选择。有鉴于此，我国民营高教集团应该尽早建立或聘请专业的风险评估机构，此类机构不但可以提供投资风险预警，还能搜集和分析投资项目大数据，并处理危机事件。

（二）健全上下游产业链推行精准“走出去”策略

民营高教集团“走出去”处于初级阶段的现实，使得企业普遍采取保守的“轻资产”形式，为了有效避免此模式产生的弊端，应该联动上下游产业链，为集团海外发展“保驾护航”。中汇集团就全资或参股经营多家海外教育咨询和投资机构，借助上游产业优势，在澳洲以租赁低廉物业方式（年租金约240 万人民币）创办了澳洲国际学院，据其公报显示2019年上半年，该学院学生数837 人，利润高达939 万人民币，集团计划2020年继续以“轻资产”模式（单项启动资金不超过1000 万人民币）在英国和新加坡设立教育机构。另一方面，完善下游产业链，则要对接海外企业需求，推行精准“走出去”策略。可以借鉴我国公办高职院校“走出去”经验，积极开展与沿线国家和海外企业的合作，如宁波职院的“中非（贝宁）职业技术教育学院”，北京工业职院与中国有色金属海外援建项目的合作等，以此为导向，提高毕业生就业率和质量，实现全产业链布局。

（三）加强内涵建设塑造中国民营高教品牌

产品品质是企业全球化战略的关键，对于我国民营高教集团而言，加强学校内涵建设是提高教育质量的不二法则。可从两方面入手，一是整合内部资源，将集团旗下各学校和专业进行优化配置，协同发展。民生教育将所属的香港能仁专上学院强势专业国际会计的相关课程，直接引入集团各院校，提升其教育品质和国际视野。二是借助外部优势，中汇集团的澳洲国王学院原以职业教育为主，后联合当地的堪培拉大学，为其提供口译、会计、语言、信息技术及儿童保育和社区服务五大类本科课程，既有助于提高办学水平，又开辟了新的增值项目。另外，我国民营高教集团“走出去”还应打造一批具有国际影响力的教育品牌。上述17 家集团拥有28 所职业院校，其中不乏优势品牌或专业，如希望汽车职院、新华电脑学校、西安铁道职院、郑州城轨学校、重庆电信职院等。可以学习借鉴“鲁班工坊”（天津国际职业教育知名品牌）走出国门的经验，以职业教育和培训为切入口，依托“一带一路”国家战略，发挥职教办学灵活、紧贴市场、校企协同的特长，在高铁、汽修、通信等领域塑造中国民营职业教育国际品牌。

（四）建设海外分部和机构孵化管理人才和双语教师

要加强集团对海外项目的管控，就必须建立母子公司体制，目前多数民营高教集团都已成立负责专门海外教育投资的附属公司，但子公司办公地多位于香港或内地，不利于海外业务的日常协调和长远发展。集团应该在主要目标市场设立常驻分部或机构，全面融入东道国的总体投资环境，以便更加快速直接地操控海外业务。同时，定期分批次委派母公司人员前往海外分部培训、交流、学习，以储备国际化专业管理人才。除此之外，拥有国际视野的“双语”教师团队也是支撑民营高教集团“走出去”的重要因素，以国内院校优秀教师为基础，开展东道国语言、文化、教育等方面的培训，利用假期组织师资赴海外分校或合作院校进行深入考察体验，选拔突出者留任，并予以内外部激励，以此建立稳定长效的海外师资力量。