卓越绩效管理模式的导入及应用研究

周明丽 何建明

摘 要：本文通过收集整理企业在导入卓越绩效管理模式过程中遇到的问题，从使命与愿景、战略与资源、PDCA管理循环的推动力方面分析组织导入和应用的部分难点，简要介绍组织在导入及后续应用过程中总结出的有效方法。通过对本企业管理成熟度打分及同类型公司业绩的研究，证明卓越绩效管理模式在电解铝企业中具有非常高的可行性及应用价值，可以期待在一个战略规划周期内获得巨大进步并持续取得成功。

关键词：卓越绩效管理模式;电解铝;导入及应用研究;组织绩效

本文索引：周明丽，何建明.<标题>[J].商展经济，2021（19）：-132.

中图分类号：F124.3 文献标识码：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.19.39

1 卓越绩效模式在应用中遇到的部分难点

卓越绩效管理模式已经被全球80多个国家和地区正式接受和大力推行。我国于1996年由中国质量协会引入和推广卓越绩效评估模式，于2001年启动了首届全国质量经营者管理奖，后续更名为全国质量奖，2005年后又发布了《卓越绩效评价准则》等国家标准，完善了我国质量奖的评估标准。此种经营管理模式在我国发展近25年，宝山钢铁股份有限公司、武汉钢铁股份有限公司、鞍钢股份有限公司、铜陵有色金属集团股份有限公司等大型冶炼企业已经获得全国质量奖，但至今尚未有一家电解铝企业获得此项荣誉。在导入及应用过程中发现了以下几个制约的难点。

1.1 组织的使命、愿景和价值观定义

撰写组织概述是推进卓越绩效管理模式的第一步。一方面要求说明主要产品、服务及交付方式与组织的使命、愿景和价值观。在标准的描述中隐含了一条关键信息：组织的使命、愿景和价值观是基于产品的，在应用过程中组织往往容易忽视这一关键信息，这种现状有历史原因。在相当长的一段时间内“使命、愿景和价值观”作为“文化”的一部分引入企业，多数由分管党群、工会、纪检等部门负责，侧重于精神层面，更多的被描述为“以人为本、和谐发展”“精益求精”“创一流”，这种泛指的企业文化不能精确描述企业成功的关键因素。另一方面，也可以找到相关优秀案例。宝钢集团的愿景和使命分别定义为“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”“做钢铁业高质量发展的示范者 做未来钢铁的引领者”。在宝钢的描述中，可以清晰地看到主营业务、宏观目标、产品盈利模式和企业定位。

如果组织的“使命、愿景和价值观”没有被明确规定，或有关的内容有多种说法，或者对其认识和理解不一致，就可以直接制订措施进行改进，并排在所有改进项的第一位。

1.2 战略的制定分析和论证充分性

战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略还是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排，战略更是一切管理活动和管理工具应用的基础。

本文分析了近20家组织的公开信息，发现相当多的组织在战略分析和制定方面有缺陷。要么抛开了使命、愿景来设定组织的方向，要么仅有短期的规划性文件，没有长期战略，这种情况将导致卓越绩效的应用陷入混乱。应用者可以发现：从现有战略可以分解出很多积极的管理活动，但完成这些管理活动后并不能保证一定可以实现组织的目标指标。战略和战略目标与公司愿景的内涵缺乏关联，难以保证未来企业可以持续成功。

采取的纠正方法是暂停卓越绩效的全面推广应用，根据国家最新发展规划和企业实际情况重新制定详细的战略文件。事实上，战略制定是一项极其困难的工作，需要高层管理者的深入参与。

1.3 资源方面

信息和知识资源是“资源”类目中的重要分项，分值甚至高于财务资源。卓越的组织把运用信息技术进行全流程管理视为取得竞争优势，实现战略目标的必要支撑。随着信息采集及传递模式的快速发展，传统报表管理方式已经不能满足现代企业管理需求。企业在应用卓越绩效管理模式过程中，期望收集客户对产品的差异化要求及竞争对手的相关信息，并传递给生产线来指导生产活动，但是对获取的报表数据进行分析后，没有获得有指导意义的结论。

面对极度缺乏信息资源的状况，并无立竿见影的对策。从当下开始完善信息化建设的整体结构可能是破解问题的根本途径。

短期内，如果投入足够的资金和精力，企业可以依托“两化融合”来提高获取信息的能力，信息化设备和系统方面将很快取得变革性的提高。从长期来看，信息收集模式及分析方法更为重要。以阿里集团为例，2009年创立阿里云，服务制造、金融、政务、交通、医疗、电信、能源等领域的领軍企业，包括中国联通、12306、中石化、中石油、飞利浦、华大基因等大型企业客户。在服务的同时，阿里自然而然地获取了客户使用产品的信息来更好地优化云平台，包括供方、组织、顾客在内的供应链整体，实现了效率与快速反应能力双提高的目标。企业建立之初就构建了完整的信息获取及反馈渠道，并提供持续成长的动力，充分体现了信息的资源价值。

1.4 PDCA管理循环的驱动力

卓越绩效管理模式导入阶段，在编制组织概述时，专家近乎手把手培训辅导，但没能使团队提交一份令人满意的组织概述文件。对困难的预估不足，直接导致PDCA管理循环在策划阶段就停滞不前。

实践证明，毫无准备地推广新管理思路和具有相应基础之后再重新进入策划阶段，收益是截然不同的。所以，在引进卓越绩效管理模式之前，应认真反思企业的现状，在此基础上对新管理模式导入活动进行战略性的策划，对于推动卓越绩效管理良性循环具有重要意义。

2 卓越绩效管理模式导入及应用成功经验总结

2.1 培训先行

邀请外部专家开展全层级的培训，至少包括最高管理者、业务模块管理层、业务管理人员和内审员，确保各层级接受相同信息量的导入培训。

对于流程型企业来说，生产流程极度稳定，在此模式下企业各层级对生产单元的认可程度明显高于战略单元。在培训阶段更应重点向高层和中层管理者培训战略相关内容，将管理者的注意力聚焦在企业的未来上。

向高层管理人员、企业管理模块、人事管理模块、财务管理模块宣传系统评价和改进关键过程的方法，应全面覆盖战略制定方法、平衡计分卡、风险分析、精益生产、六西格玛、PEST、波特五力、关键成功因素分析、SWOT等课程。平衡计分卡应同时作为关键课程，开展实战演练，防止将组织绩效和员工薪酬考核混为一谈。

2.2 开展企业现状全面诊断

仅通过完成“组织概述”了解自身情况和来自各方面的挑战是完全不够的。某企业具有多年开展管理诊断和全面质量管理的基础，调动了所有可调动的力量，在此阶段仍花费近一年时间。从侧面反映出，这是一项系统的、综合的、全面的重要工作，是全员、全过程、全方位的一项变革性工程。在此阶段应投入大量精力，优先审视企业现有管理模式，企业所处的宏观环境和微观环境、组织架构、人员结构、未来发展方向、技术优势和成果、产品情况、资金资产等情况。

在实践中，企业现状的全面诊断需要借助外部力量由专业人员完成;如仅由组织内部人员完成，则不可避免地陷入抬高自己贬低对手的泥潭。

2.3 偏谨慎的定性评价

内部审核人员进入现场，参考前期诊断结果，基于观察到的事实，运用分析、比较、归纳的方法，对照评价准则，描述组织做了什么或没做什么。在评价时，建议内审人员在给出“做了”或“没做”的结论时，要更加谨慎。实践结果显示，现场应答人员在很多情况下并不了解提问者的意图，回答没有针对性，对评价人员的判断造成重大影响。评价过程应充分记录支持评价结论的典型例证，可以就案例与高层管理者进行深入交流，也可以用于后续多层面的综合思考。

2.4 逐项的定量评价

开展定量评价时，管理成熟度分值是相对的，是对观察到的情况在本评分项上达到的水平的估计。这个“水平”也是对四个过程要素、四个结果要素提炼归纳后的结果。组织更应关注改进后评价分数的变化，可以帮助我们发现每个阶段不同程度的进步，及提炼总结最佳实践案例。

2.5 综合反馈

由外部专家引导工作团队完成《综合评价报告》，并向最高管理者汇报。综合反馈是关系到下一阶段工作是否能开展的核心节点，对企业的优势和面对的挑战已经有了较为充分的了解，优势和挑战不应局限在业务层面，而是体现在企业战略实现及核心竞争力。人员是不是最优秀的，资金是不是充裕，成本是不是最低当然需要关注，市场是否还需要我们的产品则是更深层次的问题，工作团队要把这些信息准确反馈给最高管理者。

2.6 协调改进

“改进”对于大型企业并不是一个陌生的概念，在此想要论述的核心词为“协调”。根据以往经验，改进难以持续和产生质变，究其原因多是发起者站在自己的角度做出决策并展开变革，与组织或其他单元的需求是否一致存在很多的不确定因素。如果采用沟通协调的模式，投入的时间资源一定会超出组织的承受能力，对此，流程型企业比离散型生产企业更具优势。在流程化管理模式下，任何随机的改善活动都难以获得批准。建立分层级的改善计划地图（来源于麦肯锡的战略实施计划“TIPS”）将积极引导改善取得成效。

3 卓越绩效模式在同类型企业应用情况的调查

综合同类型企业的试点成果来看，深入开展标准化管理，三大管理体系已经完成构建并有多年运行经验的企业，对卓越绩效管理模式接受度较好。资源充分的企业，取得的成果更为显著，尤其是在应用系统的战略管理思路后，对资源获取的布局更为清晰。最佳实践的收集帮助组织提炼和总结了持续高收益运行的核心。各企业更加关注指标评价体系的构建，平衡计分卡的应用引入了新的指标维度，改变财务指标为主的管理模式。在流程定义方面，流程型企业能够快速进入角色，在较短时间内，围绕核心流程绘制出一套分层级跨职能的流程网络图。在顾客稳定性、满意度、忠诚度很高的基础上，细分顾客、发掘新目标顾客、创新顾客满意度调查方法三个维度仍取得了明显的提高与改进。

4 结语

卓越绩效管理模式作为系统管理方法，其作用目前已经得到电解铝企业的普遍认可，在得到充分应用的情况下，卓越绩效作为“设计蓝图”为组织勾勒出必须重视的主要方面。它不限制组织的类型，广泛适用于各企业、企业内各种业务模块及事业部。在1～2个周期的应用过程中，聚焦于组织的共同目标有了明显的改善，资源配置趋于合理，应用过程中遇到的困难，通过预先策划、调动资源、借助外部力量等方式得到解决。卓越绩效在电解铝企业中应用具有非常高的可行性及价值，并可以期待在一个战略规划周期内，组织将获得巨大进步并持续取得成功。电解铝企业应用卓越绩效管理模式的研究刚刚起步，需要更多企业参与并积极提炼分享最佳实践案例，为有效应用这一管理模式提供有益的參考。

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