利用跨国并购推动企业转型升级问题论析*

一、引言

随着中国经济进入新发展阶段，经济增速明显放缓，劳动力等生产要素成本不断上升，环境污染问题日益严重，传统的以基建投资拉动、以低端制造业为核心的经济发展模式难以适应和推动经济的进一步发展，①进行产业结构调整和经济转型升级迫在眉睫。同时，随着构建双循环新发展格局战略的提出，为保持国家经济实现高质量发展的目标，推动和深化供给侧结构性改革、促进产业结构优化升级成为现阶段国家经济工作的重点。企业作为市场经济的主体，其转型升级是国家经济增长模式和产业结构调整的微观体现，因此加强对企业转型升级的研究显得格外重要和迫切。②企业转型升级的基础和关键在于创新③，因此企业转型升级也是实践创新驱动发展战略的重要体现。

许多企业为了实现创新，往往采用并购的手段来获取所需的各种资源，通过提升核心竞争力来实现弯道超车。跨国并购使直接获取发达国家的优秀管理经验和先进生产技术成为可能，节约了自行研发和技术升级的时间和成本，减少了沉没成本，是企业实现转型升级的优质外部路径。④随着我国企业不断走出去，跨国并购成为我国企业借助外生力量推动自身转型升级的重要途径。然而并购异常复杂，并非进行了并购就能直接获取所需的资源，实现预期的并购绩效，并购实践中也出现了很多由于战略定位不清晰、资源整合不力造成的并购失败的案例，企业不仅未能实现既定并购目标，还损失惨重，如上汽并购双龙汽车、TCL并购汤普逊等。⑤因此，企业如何利用跨国并购实现转型，不仅是企业实践中的一个重要难点，也是一个亟须研究的理论问题。

二、跨国并购对企业转型升级的重要意义

企业转型升级意味着企业的技术进步、产业附加值提升，或是企业经营方向的优化调整。跨国并购一般会产生市场拓展效应、高端要素优化配置效应、产业价值链跃升效应等，有利于推进企业转型升级(如图1)。

图1 跨国并购对企业转型升级的影响机制示意图

1.跨国并购有利于拓展企业的市场空间

企业的转型升级以市场的支撑为基础，而跨国并购是拓展企业外部市场空间的重要途径，主要体现在以下两个方面：一是跨国并购能使企业有效规避贸易壁垒，扩大出口规模，拓展国际市场空间。自2009年起，中国便成为全球货物贸易出口第一大国，在向其他国家源源不断地供应货物的同时，也频频遭遇贸易壁垒。而通过跨国并购，能够巧妙避开贸易壁垒。二是跨国并购能使企业更好地利用东道国的销售网络和品牌，改善出口结构。跨国并购的一个显著特征就是可以更高效地利用东道国的销售网络、企业品牌等，迅速提升产品美誉度和知名度，扩大市场占有份额。2014年6月，南阳国宇密封发展有限公司(简称“南阳国宇”)以2500万欧元整体收购德国威尔伯特集团，是河南首例、中国第三起成功并购德国整机企业的案例。南阳国宇是一家汽车零部件生产企业，而威尔伯特集团拥有80余年的历史，是欧洲最大的动臂塔机制造商、全球领先的塔机租赁商，在全球特大型工程中占有绝对领导地位，拥有强大的自主研发能力和销售网络，产品分布于世界各地。通过此次收购，南阳国宇不但有效避开了欧洲对中国的紧固件反倾销调查，而且利用威尔伯特集团的品牌和全球销售、租赁、服务网络，成功将其制造业产品线由汽车零部件延伸至重型起重机的整机产品，嵌入国际高端装备制造业供应链体系。

2.跨国并购有利于企业优化高端要素配置

获取企业转型升级所需的高端要素是跨国并购的重要目的之一。高端要素一般是指难以模仿的、稀缺的关键性资源和能力，是企业转型升级的必要条件，如技术、品牌、销售网络、市场信息等。从要素流动的角度看，跨国并购在本质上要求同要素的跨国流动保持一致。高端要素的拥有情况决定了企业在全球产业链、价值链、创新链中的地位，而跨国并购的战略重点正是获取企业转型升级所需的稀缺性高端要素，并以此推动企业基于高端要素的全球产业链、价值链、创新链分工地位的跃升。在实践中，企业需根据自身的国内发展优势以及所需的高端要素情况，明确跨国并购的目的、对象与模式。如，有些企业跨国并购的目的是寻求国内低成本制造优势与国外技术、销售渠道、品牌的结合，有些则是寻求国内市场优势与国外技术优势、国内商业模式与国外市场渠道的结合。2019年7月，河南大森机电股份有限公司(简称“大森机电”)以3000万欧元完成了对德国GTA公司72%的股份并购。大森机电以贸易型业务起家，后逐渐向高科技智能制造转型，是国内第一家预埋槽道全产业链企业，拥有成熟的服务体系、巨大的国内市场，但在一些关键技术上存在短板。成立于1979年的德国GTA公司在隧道机械制造技术方面世界领先，而市场短板比较明显，生产长期处于“吃不饱”状态。通过此次跨国并购，大森机电获得了隧道机械方面的先进技术，在技术和管理上与世界一流水平接轨，市场占有率不断提升，其产品供应覆盖了全国三分之二的高铁、港珠澳大桥以及厄瓜多尔CCS水电站等重大工程，被誉为是转型升级的“许昌榜样”。

3.跨国并购有利于推动企业在全球产业价值链中的跃升

在实践中，跨国并购通常会通过以下路径提升企业在全球产业价值链中的地位，进而推动企业的转型升级：一是通过跨国并购，企业摒弃原先低附加值产品的生产而进入高附加值产品的生产领域；二是通过跨国并购引入国外先进技术或品牌，发挥逆向技术或品牌溢出效应，提升产品技术水平和市场知名度，进入更高层次的市场；三是通过跨国并购推动生产要素在一国内部或国际间的流动，优化企业资源配置效率；四是通过跨国并购进入其他的高附加值产业领域。跨国并购所带来的产业价值链跃升效应对企业转型升级意义重大。在20世纪80年代开始的产业大规模国际转移中，发达国家一般将技术含量和附加值较低、位于“微笑曲线”低端的劳动密集型产业转移至发展中国家，而将产业价值链的高端环节留在本国。这虽然为发展中国家提供了大量的就业机会，促进了发展中国家的经济增长，但也导致了发展中国家在全球产业价值链分工中的低端锁定。完全依赖发展中国家企业自力更生自主研发来实现技术追赶，必将经历漫长的过程。而通过跨国并购国外相关领域的先进企业，能够在较短的时间内获取目标企业的先进技术、品牌、生产与研发能力等，从而快速地实现在全球产业价值链中的跃升。可以说，跨国并购是提升企业在全球产业价值链中的分工地位、突破常规发展、快速实现转型升级的捷径。2011年4月，南阳淅川汽车减振器有限公司(简称“淅减公司”)成功收购了意大利威奥斯图公司。淅减公司主要生产中高档轿车减振器，其产品的市场占有率以及产销率均居国内前列，但由于公司地理位置偏僻，研发与生产受限明显，急需转型升级。而1906年创办的威奥斯图公司作为欧洲最大的减振器制造商，高端客户遍布世界。淅减公司通过海外并购，借助威奥斯图公司雄厚的研发实力，成功获得了世界减振器前沿技术。淅减公司还通过此次并购，在意大利设立了海外研发、生产及市场开发平台，利用威奥斯图的品牌和销售网络，不断拓展欧洲市场，同时将威奥斯图四分之三的设备运回国内，提升国内生产线的装备水平，成功实现了国际化转型。

三、跨国并购推动企业转型升级需要注重的四个核心问题

企业通过跨国并购实现转型升级是一个复杂的过程。虽然跨国并购能够帮助企业快速获得外部资源，但并不是所有企业都能成功实现转型升级。从转型升级战略决策到实施跨国并购，企业应结合“要不要转型升级、向哪转型升级、如何转型升级、何以转型升级”这四个问题，明确跨国并购意图、并购目标、并购模式及并购后整合办法，最大程度地发挥跨国并购的转型升级效应。

1.转型升级战略决策

推动企业转型升级是进行跨国并购的初始原因，跨国并购方案的制定和实施都必须紧紧围绕推动企业转型升级这一核心。企业转型升级是指企业在发展过程中，为获取未来的市场竞争优势，基于内外部环境以及企业自身的能力和资源，在其产业选择、目标市场、经营范围、品牌等方面做出的重大决策，而开展跨国并购正是促成这些改变、实现企业转型升级的重要手段。例如，企业在进行产业转型升级战略的抉择时，选择留在原产业或是进行产业再造直接决定了是进行横向跨国并购还是纵向跨国并购。因为企业成功与否不仅与其所在产业内部的竞争地位的高低有关，而且取决于其所处的产业是否具有高发展空间。追求持续成长的企业必须保持对自身产业生存环境的敏感，当原有产业难以为企业提供足够的成长空间时，适时进行转型升级便成为企业的明智选择。一些企业在发展过程中可能会遇到主要经济指标发展趋势向好，并保持良好的市场占有量，但其所在行业面临整体衰落危机的情况。在这种情况下，一些企业会在举棋不定中错失最佳的转型升级时机，并被后续的一系列风险拖入经营危机之中。因此，对于企业来说，应全面地审视自身和行业的变化，保持敏锐的政策和行业敏感性，通过全面的分析，从多个角度识别自身转型升级的动因。企业只有明白了自己为什么要转型升级，基于哪些条件进行转型升级，才能做出正确的跨国并购决策。

企业进行跨国并购应围绕转型升级战略决策进行前瞻性布局。只有具备一定的前瞻性，采用科学的方法论、分析框架和研究思路，制定出真正可操作的、能落地的跨国并购发展规划，才能成功实现企业的转型升级。随着大数据、工业4.0时代的到来，市场竞争日趋激烈，跨国并购成为再造竞争新优势的重要选择。企业若想立于不败之地，更好地应对挑战、抢占先机、保持竞争优势，就必须通过不断调整、创新、优化转型升级战略，提前进行跨国并购的战略布局。⑥企业要想使跨国并购具有前瞻性，必须从内外两个方面做出努力：在内部，企业需要加强自身对转型升级战略前瞻性的认知，以转型升级战略的前瞻性保证跨国并购的科学性、合理性。企业只有对自身和所处行业的情况有清晰的洞察，及时准确地预测和把握市场机会，才能对跨国并购进行前瞻性布局，从战略决策层面赢得未来发展新优势。因此，企业高层管理者应积极参加本行业的信息交流研讨会等，增强自身认知能力，及时发现新机遇，对未来行业发展趋势做出及时、科学且清晰的判断，甄选适合本企业的新技术、新方案，制定出适宜的跨国并购前瞻性方案，为企业的长足发展做出规划。⑦在外部，政府宏观政策的调整会对企业转型升级战略的发展方向和跨国并购行为产生重要影响。企业应根据自身发展情况和竞争态势，及时收集、分析政府有关产业发展、跨国并购等方面的政策信息，明晰企业未来转型升级发展取向，以此强化企业转型升级战略和跨国并购方案的前瞻性、科学性和合理性。

2.并购目标识别

在选择通过跨国并购实现转型升级时，如何识别合适的并购目标，是企业面临的重大难题。企业进行转型升级战略决策时，容易被各种迷惑性的指标误导，如盲目追逐热钱、只图一时利益，而没有对企业长远的发展做出合理的规划等。企业的转型升级战略决策制定后，如何选择合适的跨国并购标的以实现转型升级战略决策目标，也会影响企业命运，不合适的跨国并购会产生负效果甚至会拖垮企业。如何探索并购方向、明确并购目标，对企业至关重要。企业在识别什么行业应该进入，什么企业应该并购这一过程中，也需要从多个维度进行全面思考。跨国并购意味着吸收发达国家的先进技术和管理经验，但是由于文化背景不同以及知识层次分歧，企业在识别和认知目标时会存在局限性，并不能直接而轻易地察觉到机会。不同的政策实施存在差异，国际经济局势瞬息万变也加大了企业识别并购目标的难度。跨国并购目标的识别要求企业拥有较高的国际化视野。国际化视野是指具备国际化意识、国际化胸怀以及国际级别的知识结构，视野和能力达到国际化标准，能够站在全球或更广阔的视域上观察经济、市场以及其他生产要素的变化，并能够在多变的国际局势中把握住机遇并主动争取机遇的胸怀与格局。国际化视野帮助企业将活动领域扩展到海外以获取新的技术、先进的管理经验，有利于积累对顾客需求的认识，打造更强的核心竞争力。企业通过国际化战略，能够获得更多资源和信息，建立更广泛的社会资本，对企业转型升级起到更大的促进作用。目前我国制造业规模世界排名第一，但在“高精尖”方面还有不少短板。企业通过跨国并购获取优势资源实现转型升级，需要捕捉有利时机、识别优势资源。国际化视野能够帮助企业放大格局，从更广阔的角度分析国际形势和国外企业动态，从细节中发现国际并购的机会。这种国际化视野不单单是指企业对国际经济、国际市场的认知和了解，同时也是对不同国家经济特征、政治条件、文化背景等宏观环境的认识。拥有国际化视野的企业能够在识别和运筹外部资金、技术、知识等各种资源上保持优势⑧，利于发掘与企业自身更加匹配、能够带来更多发展潜力的目标，为企业进行更广阔的海外布局带来优势。企业培养国际化视野，从企业外部来讲，需要更多地参与国际竞争，推进企业国际化，发展海外业务，逐步走出去，抓住机会接触到更多的信息。从企业内部来讲，要吸纳培养国际化管理人才，企业的国际化人才储备决定了企业决策的国际化水平。企业吸纳培养更多的国际化人才能够增强企业决策的国际化认知，从而提升国际化视野，为跨国并购实现转型升级奠定坚实基础。

3.转型模式选择

创新能力是支撑企业转型升级的关键动力。企业跨国并购后要选择合适的转型模式，平衡协调提升企业的创新能力，使企业的生产经营向更高的经济社会效益方向发展，以此推动企业转型升级。对于企业来说，在转型升级中如何进行创新选择是一个至关重要的问题。如果企业只进行探索式创新，那么企业在创新过程中将承担非常大的风险，新的创新尝试一旦失败，巨额研发费用所带来的沉没成本巨大，可能给企业带来很大的危机；如果企业只进行利用式创新，虽然能够在已有行业较为稳定地发展，但当企业所处的整个产业面临危机或将被淘汰时，企业只依靠这种创新模式也难以幸免，并将失去未来发展的潜力。企业过分偏重任何一种创新方式，都可能给企业带来重大风险。唯有保持均衡，“两条腿走路”，处理好企业发展和创新成本的关系，才能以较低的风险实现企业转型升级。因此，如何平衡“探索式创新”和“利用式创新”的双元发展对企业转型升级至关重要，决定着企业跨国并购的模式。企业应根据自身的情况，找出最符合自身转型升级发展要求的创新组合方式，选择基于技术引进或是基于自主创新的跨国并购模式。

跨国并购模式的选择要求企业具备双元化能力。“双元”从本质上体现了利用式创新和探索式创新的不可预测性以及在占用企业资源上的矛盾，这种双元相悖的局面主要来源于企业对未来不确定性的担忧。企业通过跨国并购实现转型升级，需要具备化解这种战略悖论的能力。在我国企业的转型升级实践中，存在同质化严重、分工程度低、缺乏创新支持体系、过分依赖现有网络以及缺乏革新意识等问题。特别是在制造业领域，普遍存在探索式创新不足，过分依赖利用式创新甚至盲目复制创新模式的现象。⑨因此，企业跨国并购时，要特别注意自身创新能力的提升。以跨国并购提升创新能力推动企业转型升级，不是全盘摒弃企业原有的知识与专长，而是在一致性与适应性之间找到平衡点，即要充分挖掘企业原有优势进行探索式创新，以提高运作效率，同时结合并购企业技术优势进行利用式创新，以适应未来发展新要求。⑩企业选择合适的跨国并购模式、培育企业探索式创新与利用式创新的能力，对企业在转型升级过程中动态识别主要矛盾、平衡中长期发展与短期利益关系、做出更为符合企业实际状况的判断和决策、提升企业持续发展核心竞争力均具有重要意义。

4.并购后整合

跨国并购后能否进行良好的资源整合，是实现企业并购绩效、推动企业成功转型升级的关键。如果企业在并购后出现资源整合缺失、资源整合不当等问题，那么并购双方企业难以形成协同效应，也会因为信息不对称、文化背景不同等原因造成双方冲突，由此导致的生产经营动荡也可能会引发企业员工的不信任以及反生产行为。

将具有不同文化背景、多元文化差异的员工和团队有机融合在一起以实现协同效应，是企业跨国并购后整合阶段的重要任务。大量企业由于跨文化管理不力而引发文化冲突，造成知识转移受阻、管理效率低下等一系列后果，最终导致并购失败。只有进行好跨文化整合，才能够优化并购绩效，实现企业长远发展。跨文化管理的核心是文化冲突管理，需要尊重和理解文化差异，使不同的文化能够融合在同一个企业中。要打造优秀的多元文化相融的团队，正视团队个体成员间的文化差异，用积极的眼光来看待文化差异，多看到差异带来的好处，而不是问题。

并购后整合是通过资源分享、资源重置、资源剥离等措施，使企业双方从组织、人力关系、生产统筹、企业文化等多个方面实现协同。其中，能否吸收对方企业的资源、学习对方企业的技术是转型升级成功与否的关键。企业对组织结构进行整合，要优化企业员工的社会网络，提升员工间的紧密度，畅通信息和资源传递的途径；企业对生产任务和管理标准进行整合，要能够使双方在认知上产生一致性，在生产上产生协同效应，促进资源在双方间流动；企业对文化进行整合，要能够减少双方员工的文化冲突，使双方员工构建起良好的信任和合作关系。总之，企业要想通过跨国并购实现成功转型，必须要重视并购后的资源整合，要根据企业的具体情况对组织结构、人力资源、生产过程、企业文化等多个方面进行全面优化，以实现企业预期并购目标。

四、通过跨国并购推动我国企业转型升级的对策建议

通过跨国并购实现转型升级，是我国企业立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的重要战略选择。为此，需要推动有条件的企业适应时代发展要求，以国际化视野积极利用跨国并购实现企业转型升级。

1.把能否实现转型升级作为衡量企业跨国并购成功与否的主要标准

在新发展阶段，企业跨国并购的主要目标是通过企业转型获取更广阔的发展空间。因此，推动企业转型升级应成为企业“走出去”的关键依据。需要注意的是，评判跨国并购对企业转型升级的影响，在关注短期财务绩效的同时，更应强调企业的创新能力、市场竞争能力、品牌塑造能力以及未来发展潜力的提升，不仅要关注过往成效，更应强调未来价值。应坚持短期与长期、静态与动态、当前与未来相统一的标准，对跨国并购成效进行综合评估，评估结果既要能为政府制定政策提供决策参考，又要能为企业进行跨国并购提供科学依据。

2.完善企业跨国并购的决策机制、利益协调机制、监督机制以及支持制度

企业应完善决策机制，构建科学的跨国并购项目评估体系，应基于转型升级战略意图，合理选择并购标的，强化对被并购企业财务报表以及表外行为的核查；要规避违背转型升级战略的盲目跨国并购行为，注意防范国际金融风险和信息不对称给企业生产经营带来的风险。政府应提高行政审批效率，减少行政干预，协调好各方利益，加强利益相关者间的信息沟通，为企业跨国并购营造良好的环境；应构建企业跨国并购支持制度，完善金融支持和保障体系；应健全企业跨国并购监督管理体系，强化跨国并购案例的审计和信息披露，预防盲目跨国并购、盲目多元化行为，加强对企业跨国并购真实性、合规性的审核，加强对跨国并购成功案例的研究、宣传和推介，引导企业审慎、理性并购，使跨国并购更好地满足企业转型升级的需要。

3.积极、审慎地制定和运作合理的、符合企业转型升级战略的跨国并购方案

我国企业迫切需要通过提升创新能力、管理水平、国际品牌知名度等途径实现转型升级。但是，受人、财、物等各方面条件的制约，这些目标的实现往往需要漫长的过程，而通过制定科学周全的跨国并购方案来指导并购优质企业，从而获取高端要素，是价值链低端企业实现转型升级的惯常手段。当前全球经济正处于低迷期，我国企业通过开展跨国并购以实现转型升级既面临重要机遇，也面临各种挑战。企业应正确认识、及时把握、科学应对全球并购形势变化情况。实践表明，符合企业转型升级战略的跨国并购能大大降低并购风险、提高成功率。因此，在跨国并购方案的制定过程中，企业应从自身转型升级发展需求出发，不盲目跟风，系统掌握并购标的企业的生产经营情况、当地的法律法规与文化习俗。只有制定出科学合理的跨国并购方案，才能最大限度地消除信息不对称带来的跨国并购风险，确保企业转型升级目标的顺利实现。

注释

①逯东、池毅：《〈中国制造2025〉与企业转型升级研究》,《产业经济研究》2019年第5期。②吴小节、谭晓霞、陈小梅等：《中国企业转型升级研究的知识结构与未来展望》，《研究与发展管理》2020年第2期。③陶小龙、刘珊、陈劲等：《企业转型升级与创新生态圈成长耦合机理——一个扎根理论多案例研究》，《科技进步与对策》2019年第24期。④常嵘：《并购战略性新兴企业对传统企业转型升级的影响因素分析》，《经济理论与经济管理》2017年第12期。⑤孟凡臣、赵中华：《跨文化吸收能力对国际并购知识转移影响机制的多案例研究》，《管理学报》2018年第8期。⑥徐泽磊、于桂兰：《战略变革前瞻性对企业创新绩效的影响研究》，《管理学报》2020年第8期。⑦杨林、俞安平：《企业家认知对企业战略变革前瞻性的影响：知识创造过程的中介效应》，《南开管理评论》2016年第1期。⑧兰勇、周发明：《国际化视野下中小企业外生性技术成长路径选择》，《中国科技论坛》2008年第5期。⑨熊立、谢奉军、祝振兵：《双元文化与创新升级——先进制造业和传统制造业的数据对比研究》，《软科学》2017年第5期。⑩欧阳桃花、崔争艳、张迪等：《多层级双元能力的组合促进高科技企业战略转型研究——以联想移动为案例》，《管理评论》2016年第1期。Rikard Larsson, Sydney Finkelstein. Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization.OrganizationScience, 1999, Vol.10, No.1, pp.1-26.