基于提质增效的“五维一体”财务 精益管控体系构建与实施

刘结文

摘要：近年来，国网宣城供电公司财务管理整体水平连上台阶，会计基础继续夯实，风险管控持续推进，市县一体化水平显著提升，典型经验、管理创新等不断突破，公司财务管理进入新的发展阶段，各项工作难度维度更大更多，需要啃“硬骨头”。面对当前的新情况、新问题、新要求，为深刻践行“敢为人先、实干在先、创新争先”工作理念，建设“一体三化”现代能源服务企业，适应公司管理形势，公司财务部不断探索、勇于实践，为财务精益管控摸索出一条有效路径。

关键词：财务管理;五维一体;精益管控;

一、优化经营策略，强化财务支撑

1.增强预算价值引领，推进预算体系

着力于价值横向协同。以问题到导向，从问题库到项目库，形成一个有效的价值链条，探索一条新型电网诊断之路。

强化项目执行后评估。抽取一定数量（金额）项目开展项目执行后评估，开展项目成效评价、通报。运检、营销、调控、建设等部门及至少就1个成本性、1个资本性项目形成单独的后评价报告，每个县公司除上述2个单独后评价报告外，形成整体分析报告。

拓宽成本项目管理范围。将租赁费、物业管理费、广告宣传费、备品备件等大额且具有独立事项性的成本费用纳入专项成本性项目管理。其他成本性费用，开展以服务订单服务确认-财务发票校验的集成方式入账的尝试。

2.加快工程项目进度，发挥资金效益

一是巩固在建工程压降成果，提高资产转化形成率。梳理大中型基建项目情况，分析各个环节的薄弱点，有针对性的提出整改意见，理顺公司大中型基建财务管理流程，继续巩固在建工程压降成果。

二是加强项目前期费管理。加大项目前期费清理力度。确立每一个项目、每一笔订单前期费的清理责任部门、责任人和清理方案，特别是要重点清理和压缩长期前期费用，实现前期费数量和金额双下降。

二、重塑工作流程，完善运转机制

1.重塑业务流程，构建业财协同链条

重塑设备资产报废工作流程。根据摸底情况，重点对办公电脑等信息类资产开展一次全面排查，通过重点突破，重塑资产报废及相关管理的具体操作流程，堵塞管理漏洞，扫除监控盲区。

2.健全业务流程，畅通工作运转体系

（1）修编工作基础手册，增强操作性

修订《财务报销手册》。依据会计法律法规修订情况，面对公司新的管理要求，修订新版财务报销手册，指导业务部门规范高效开展前端业务。二是新编《工程管理简易手册》。针对现在工程管理系统较多的现状，编写简单易学的操作手册，使工程管理人员能简单易懂、便于操作。

（2）落实“放管服”举措，优化工作机制

一是评估梳理“放管服”落地情况。逐项梳理国网公司、省公司各项涉及财务的“放管服”改革举措，汇总“放管服”清单，便于业务部门及县公司更加熟悉相关政策，提高工作效率。

二是优化财务报销流程。在公司权限范围内，使业务流程与系统流程更加契合，工作流转更加顺畅。以简化商旅报销流程为突破口，完善审批权限配置，形成以“一级审批”（上一级审批下一级）为主的商旅报销机制，实现常规商旅报销“跑一次”，简单业务“一次都不跑”。

三、健全风控体系，助力依法治企

1.抓风险管理专业化，强化依法治企

一是加强重点领域的风险排查梳理。不断提升法治意识，强化法治思维，从完善制度、强化执行、加强监督等方面入手，进一步加强管理、规范经营，健全依法治企长效机制。

二是建立依法治企法律法规知识库。梳理财务、税务等专业法律法规清单，收集日常管理中存在的问题和风险点，建立法律法规库。

三是开展财务与监察审计联合监督。以近年巡查中发现的问题为突破点，与监察、审计试点开展1至2个联合监督项目，并以此形成联合监督的创新机制，把依法治企要求融入生产经营管理各环节，贯穿各业务领域、工作岗位。

2.紧盯重点风险领域，夯实基础管理

（1）夯实资金安全管理基础。开展本地區资金安全管理“回头看”专项检查，不断补缺补差，防范资金风险。及时开展银行对账，实现银行未达账基本在1个月以上，无二个月以上未达账。深化资金“按日排程”应用，发挥系统功效，便于业务部门使用，充分融入到公司各个业务工作中。

（2）做细税务标准管理基础。一是开展税务管理摸底调查。收集税务管理中的疑点、难点，研究政策法规，结合公司实际提供政策解读，给县公司答疑解惑，指导日常工作。二是细化税务标准化管理。统一收集税务政策法律法规，统一税收计提标准，统一基础支撑依据（计提、缴纳等业务的支撑材料），统一工作模板（计提底稿等）。

四、打造优秀团队，内部深度挖潜

1.持续更新知识体系，提升专业素养

打造学习型队伍。及时研究和掌握最新的政策动向，包括会计与税务法律法规、电力体制改革形势、输配电成本监审动向、以及网省公司的管理理念等。对于重点难点问题，开展集中研讨学习。

2.充分调动各级资源，塑造人才梯队

形成市县上下交流的双向互动模式。开展多种形式的专业交流，促进市县一体化的双向流动，由“市管县”的单向模式转变为市县人员、专业技能互相交流的双向模式，引导上下良性互动。一是定期培养锻炼。二是延伸管理深度。

优化人力资源配置组合。打破现有资源配置，重新组合，按专业组方式一体化提升队伍整体素质，发现和挖掘人员潜力，提升宣城地区在重大课题、专项工作、新型业务、管理创新等方面的综合能力。

建立面向宣城地区的财务柔性团队。借助青年大学生短期锻炼、编写专业工作手册等载体，重点挖掘工程、资产、电价等方面的人才潜力，逐步建立面向宣城地区的财务柔性团队。

五、借力信息系统，挖掘数据资源

一是固化工作模板，提高工作效率。对预算执行、多维成本统计分析、指标监测等一些经常性的数据分析进行业务优化，利用系统内、系统外两条线，系统内提取数据、系统外格式化数据处理，充分挖掘信息系统的数据资源。二是设立企业负责人指标看板。实时动态获取数据，及时生成看板指标及分析报告，提升财务对公司经营管理的决策辅助能力，夯实财务管理在公司重大经营决策中的地位。

结语

本文中强化问题导向、目标导向、结果导向，体现效率效益，围绕“精益化”，从经营策略、工作流程、内外风险、队伍建设、信息系统五个维度，优化经营策略，健全流程机制，强化风险管控，狠抓队伍建设，完善信息系统，推进宣城地区市县单位财务管理“一体化”，增强财务价值引领和决策支撑能力，构建精益管控的市县财务管理体系。