集团化背景下提升教研品质的可行路径

林雨娇

[摘 要]集团化教研是侧重于能有效提取各成员校的各种优势，并能以集团校为核心所进行的一种高于学校校本教研而又低于县区级教研的片区教研，它致力于补齐各校校本教研短板，从而有效地促进教师专业发展与教育教学质量的提升。就当下集团化教研的现实困境、价值意义和可行路径等方面进行详细的阐述，以期能引起大家的共鸣。

[关键词]集团化;教研品质;困境;价值;路径

[中图分类号] G627[文献标识码] A[文章编号] 1007-9068（2021）21-0087-02

集团，顾名思义就是“集”个体而“团”之，从而发挥“团”的优势。所谓集团化教研，是侧重于能有效提取各成员校的各种优势，并能以集团校为核心所进行的一种高于学校校本教研而又低于县区级教研的片区教研，它致力于补齐各校校本教研短板，以促进教育优质均衡发展为思想指导，主要在培训、教研、课题研究等方面协作共进，从而有效地促进教师专业发展与教育教学质量的提升。然而理性反刍当前集团背景下的教研活动，由于存在客观与主观上的原因，面临着诸多困惑。下面笔者作为教育集团的一名校长，就当下集团教研的价值意义、现实困境和可行路径进行详细的阐述，以期能引起大家的共鸣。

一、集团化教研的价值意义

集团化教研有以下价值作用：一是优质资源共享。让教师进行跨校式的教研，有效地促使优质教研资源共用共享。二是发挥教育标杆作用，以优质学校为龙头，优质学校中汇聚的名师资源，可以以先进带动薄弱，带动集团内成员校教师的共同发展。三是搭建更多平台。集团化的设置，给更多的教师搭建了展示自我的教研平台，聆听到更多的教学建议，从而实现专业成长，一定程度上改善传统教研的弊端，满足一线教师的现实需求。

二、集团化教研的现实困境

困境（1）：集团化教研缺乏行政支持。教育集团是以一所学校为核心，其他几所学校联盟式组合而成的。这种教育集团是有别于中心校性质的，中心校及下属基层校都只有一个法人代表，而教育集团下的各个学校的法人代表都是獨立的，这在一定程度上造成了集团校只有“干活”的份，而不具有行政领导权，各成员校参与教研的活跃程度就会受到影响，被动性现象明显。

困境（2）：集团化教研缺乏专业引领。集团化教研通常都是由集团中心校牵头所组织的活动，然而却缺乏具有一定专业高度的教研员或是专家长期坚持的引领，导致其教研活动看似参加的人多了，面广了，然而没有一定专业高度指引下的集思广益，最终只能是“仁者见仁，智者见智”，一线教师的“真问题”与“真困惑”还是“涛声依旧”。正是基于受客观条件的种种限制，教研活动常常只能流于形式。

困境（3）：集团化教研缺乏建设目标。“联盟式”的集团化教研，或者称之为区域教研，基于没有一支固定的集团教研机构的设立，没有进行专业的培训引领，导致在进行集团教研时，常常只能是利用时间间隙发动组织教研活动，对于整个集团的教研活动没有一个长期规划与完整的实施计划。常用的教研活动侧重于以公开课为主，只是停留在“安排几位教师上上课，大家集中议议课”层面上，缺乏具体的教研目标，没能集中团队力量突破教学问题，寻求教学新路。

三、集团化教研的可行路径

1.教研赋权，确保平台良性运转

导致集团化教研常常流于形式的原因，一方面在于缺少相应的政策支持和考核评价，另一方面源于教育行政部门的教研赋权。因此，教育行政部门可以适当地赋予集团校（龙头学校）教研权利，激发集团校专业发展的主观能动性，可以进行以下的教研赋权：一是下放一些教研活动的评审权，诸如区级的优质课、微课或是骨干教师、名师、职称评定等评选，各个学校不要直接上送，而是先由集团校统一成立评审委员会，在集团校的评比中择优上报区级教育行政主管部门;二是下放教学质量检测权，区级教育行政部门允许各集团进行教学质量检测，并认可其在年度考核中的一定比例的量化分数。这样的赋权，可以促使教师在集团内以竞争促交流，让集团各成员学校对集团校给予认可，并能积极参与到集团各项教研活动中来，不但有效地调动集团校教师的教研积极性，而且也促使各校教师能形成一种良好的竞争与合作的共同体，确保集团化教研的良性运转。

2.专业引领，确保教研品质提升

集团化教研单单只依靠集团校的力量，依然容易陷入教研水平低端往复的不良现象。而集团化教研品质提升的核心就是能促使教师间的深度协作、高速成长与教育教学质量的全面提高。基于此，集团化教研需要有方向标，需要有一定专业深度的教研团队。一是区教师进修学校是坚强的业务支持力量。因此，每个教育集团都须有驻地教研员，让驻地教研员立足理论高度来指导教学一线问题，带领教师加深对课程标准的掌握，并懂得如何进行教材的正确解读，不断提升教师的教学素养，每场教研活动都有学科教研员的参与指导，从而一定程度上有效地提升教研水平。二是组建并培养各个学科的教研团队。学科教研团队不局限于集团校，可以是由各个学校优秀的、拔尖的教师选拔上来，并赋予一定的职责与任务，致力于培养这支教研团队，让他们成为教研活动的“领头雁”，以“一”带“群”式快速成长。三是外聘专家、名师长期指导集团教研活动。先让这些名师专家对集团教研团队进行“一对一”的强化引领，进而带领这支团队每个学期至少参与到集团教研中来，对集团化教研进行及时的“把脉”与“诊断”，并提出建设性的指导建议。这样的“内外结合”的专业引领，有效地促使集团教研活动由“借助外力”转向“内驱生长”。

3.过程跟进，确保教研活动实效

赋权，绝非一赋了之，而是要进行过程跟进，确保教研活动的实效性。上级教育主管部门可以定时或是不定时跟踪各个教育集团的教研开展状况，过程跟进的方式可以灵活多样，可以是随堂听课，也可以是参与到各项活动的具体操作中来，还可以进行各种相关图像资料的查阅，诸如教师专业成长情况、学生学业成效等，在跟进过程中，力求发现一个问题，及时研究并解决问题，真正让集团化教研能解决课堂真问题，解决教师真困惑，实现集团化教研的“协作共生，协同发展”之目的，促使集团化教研良性运行。

4.规划目标，确保教研长效发展

要使集团化教研能长效发展，需要有一整套的具体可操作的方案。因此，集团校需要邀请教育行政部门、各成员校长和集团教研团队，一起研究出台一系列的方案文件，诸如对集团教研制度的建立，集团教研活动主题及各项奖惩机制，每学期具体的教研活动计划等，真正发挥集群优势，从而实现集团校与各成员校之间的资源共享、教研一体、质量共进的目标。

集团化教研要有上级主管教育部门的支持，需要一定深度的专业团队的支撑，从而构建灵活开放的教研组织体系，制定长效发展机制，营造良好氛围，创建交流平台，真正达成资源共融共享共赢的共识，促进集团校与各成员校教师专业素质的有序发展，进而全面提升教育教学质量。

（责编 韦淑红）