电网企业以“承诺制”推进流程优化方法研究与实践

刘德田，王德玉，张光欣，赵剑慧

(国网天津市电力公司，天津 300010)

0 引言

随着电力体制改革的深入推进，多元售电主体竞争售电业务，大用户直购电及社会资本参与增量配电投资及运营，电力市场竞争愈加激烈。面对监管要求及外部市场环境的变化，传统电网企业服务意识不足、市场化机制不健全等问题愈发凸显。在企业内部，为了防范风险，往往设置繁杂的审核程序，普遍存在重复审核、形式会签等现象，从而导致流程运转低效。竞争意识不足、流程设置冗余、运营效率低下等“大企业”病，严重制约了电网企业高质量发展。

为适应内外部环境的变化，需要以客户满意为目标，设计更精简的业务流程、更高效的责任体系、更透明的监管机制，促进服务能力与服务水平的提升，增强市场竞争力，为企业实现可持续发展奠定基础。

本文首先提出了企业实施流程优化的问题和背景，分析了国内外研究现状，提出取消、简化、整合、重排、自动化(Eliminate,Simplify,Integrate,Rearrange,Automate，ESIRA)流程优化方法，以及事前、事中、事后闭环的流程优化路径；然后对流程优化案例及成效进行了介绍；最后，对基于“承诺制”推进流程优化的方法、路径及实践进行了总结，指出本研究成果的应用价值。

1 国内外研究现状

企业经营最终目的是让顾客获得满意的客户体验、让股东获得高利益，反映到流程改进上，就是尽可能减少流程中的非增值活动，调整流程中核心增值活动，提升流程绩效[1]。ESIA方法由J·佩帕德和P·罗兰[2]在1995年提出，是对现有流程进行逐步优化、提高客户满意度的一种流程优化方法。工业工程学中，主要通过应用程序分析取消、合并、重排、简化(Eliminate，Combine，Rearrange，Simplify，ECRS)方法[3]，对生产工序进行优化，通过ECRS方法，寻找工序流程的改善方向，促进提升生产效率。

以上两种流程优化方法，都无法完整覆盖企业在流程优化中所采用的措施和手段，如流程“串改并”、关键环节前置等常见方法，均未能覆盖。同时，这两类方法主要聚焦对具体流程或工序进行优化，无法指导企业构建长效流程优化机制。企业在宏观上缺少流程优化配套机制设计方法，微观上缺乏具体的流程优化方法指导。通常情况下，企业大多采用项目制方法推进流程优化工作，成果很难扎根企业获得长效应用。基于以上问题，本文在实践中创新提出ESIRA流程优化方法，以及事前、事中、事后闭环管理的流程优化路径，指导企业构建流程优化的常态机制。

2 流程优化方法与路径

2.1 流程优化ESIRA方法

在项目实践中，针对审批多、流程长、效率差、客户满意度低等问题，本文整合流程优化ESIA 方法及工序流程分析ECRS方法，提出流程优化ESIRA方法，其中：

(1)取消(Eliminate)，对流程中非增值活动、过度控制等现象予以消减和清除；

(2)简化(Simplify)，在尽可能消除非必要、非增值环节后，进一步简化其他活动。如简化部门、岗位之间的交互，通过数据的自动关联、继承简化数据录入，取消无用信息输入等；

(3)整合(Integrate)，整合任务、场所、职责、信息、表单等，消除不必要的交互与沟通；

(4)重排(Rearrange)，对流程中各环节的顺序或者某环节的工作顺序进行调整、串并联设计，以提高流程效率。

(5)自动化(Automate)，在对流程活动进行消除、简化、整合基础上，用信息化手段实现流程任务自动化。

为便于在企业中推进流程优化工作，结合“承诺制”改革[4]，将ESIRA流程优化方法转化为“一诺四减两强化”(承诺制、减事项、减环节、减材料、减时限，强化履责、强化服务)措施，通过事前明确做事规则，事中事后强化监管、培育信用文化，持续优化流程与权责配置，提升客户服务质量与效率。“一诺四减两强化”与ESIRA流程优化方法对应关系如图1所示。

2.2 流程优化实践路径

2.2.1 事前，应用“承诺制”优化流程与规则，确保员工掌握“正确的做事”方法

事前，以“承诺制”推进流程优化，完善管理规则，以流程手册、岗位手册等形式，发布一体化的流程及制度要求，确保员工掌握“正确的做事”方法。

(1)采取“一诺四减方法”措施优化完善流程。基于外部客户诉求及基层单位意见反馈，通过减事项、减时限、减环节、减材料、信用承诺等手段，最大限度减少不必要审批，全面优化业务流程。

1)减事项：无制度依据、审批标准不清晰的事项，直接取消；申请提出后，不能说“不”的审批环节，直接取消或审批转备案；明确业务执行标准，通过监管可以达到管控要求的事项，授权给基层执行。

2)减时限：针对经营管理重点领域及办理量大的高频事项、基层单位反映办理时限过长的事项，通过限定各环节时限、实施流程“串改并”、应用信息化手段等方法统筹压减流程标准时限。

3)减环节：部门内多重复核、无实质内容的会签一律取消；同一事项前后重复审批、从未说“不”的冗余审批直接取消。

4)减材料：线上线下重复提交、相同信息反复报送的材料一律取消；通过系统或部门协同能共享的材料，依托统一报表平台进行共享应用，不再重复提报。

5)信用承诺[5]：凡是审批标准清晰，申请人可自主判断申请材料真实性、准确性的，申请材料在特定环节前“容缺后补”失信风险可控的，通过信用承诺对客户提供便捷服务、压减服务时限。

(2)通过事件驱动流程链(Event-Driven Process Chain,EPC)流程建模手段，理清业务脉络，固化流程优化成果。采用EPC流程建模方法[6]，梳理核心业务端到端及相关业务流程，建立覆盖电力企业核心业务、横向衔接、纵向贯通的流程体系。基于流程优化成果，应用5W1H(Why,What,Where,When,Who,How)原则，从何因(Why)、何事(What)、何地(Where)、何时(When)、何人(Who)、何方法(How)6个方面规范描述流程，包括流程启动及结束条件、关键活动、相关流程接口等，以及每个流程活动对应的规章制度、组织岗位、业务表单等，基于EPC流程建模结果，指导实施信息系统流程调整，将流程优化成果固化至信息系统执行[7]。EPC流程建模示例如图2所示。

(3)以流程为载体，整合、完善专业管理要求，明确做事规则。以优化后的业务流程为载体，整合各专业制度、标准、考核、风险及控制等相关要求，通过流程手册、岗位手册等方式发布一体化管理要求，确保员工依据明确的规则“正确地做事”。通过公开透明的规则发布机制，倒逼专业部门把制度要求讲清楚、说明白，让基层单位执行时有据可依。

2.2.2 事中，开展“双随机、一公开”检查，确保“事情做正确”

借鉴国务院和天津市“双随机、一公开”监管模式[8-9]，加强承诺事项的事中监管，在提升审批服务效率的同时有效管控风险，监管过程如下：

(1)统筹制定抽查计划 统筹制定公司层面的年度抽查计划，各部室、各单位根据风险等级、抽查对象信用水平等，制定并公示抽查计划，包括检查事项、检查依据、检查内容、抽查比例、抽查对象等内容。

(2)实施抽查检查 按照“谁审批、谁监管，谁主管、谁监管”的原则，业务过程中随机抽取检查对象和检查人员进行检查。同时，对通过投诉举报、监察审计、在线监测等发现的问题线索，实施专项检查、依规处置。

(3)检查结果公开发布 在检查任务完成后20个工作日内，将抽检对象、检查人员和检查结果进行公开发布。

通过“双随机、一公开”监管，有效解决了标准不明确、过程不透明、结果不公开等专业监管中容易出现的问题，限制监管部门的自由裁量权，紧盯事中事后监管的关键环节，确保员工把“事情做正确”。

2.2.3 事后，实施信用积分考核应用，促进业务流程持续优化

(1)推行信用管理，实现监管结果闭环应用。建立组织和员工信用积分档案，制定守/失信量化评价标准，构建跨专业、跨单位的守信联合激励和失信联合惩戒体系。各专业部门、各单位对承诺事项进行检查时，发现违规违诺行为的，按照评价标准进行惩戒，对组织或个人信用积分进行扣减，实施联合惩戒。鼓励讲信用和信任他人，促使承诺者履责到位，做到“无信用不管理”，培育企业信用文化，降低企业管理“内耗”，提升运营管理质效。

(2)推进核心端到端流程持续优化，提升经营质效。结合事中、事后承诺事项检查，以及监察、审计、监测等专业检查中发现的问题，触发相关核心端到端流程优化工作，建立流程优化的闭环改进机制，对外提高客户满意度、降低服务成本，对内提升服务效率与质量、降低经营风险，提升企业经营质效。

3 流程优化方法应用实践

3.1 聚焦电力营商环境优化，全面推进对外服务端到端流程优化

3.1.1 业扩报装流程管理现状

“获得电力”指标[10-11]，用于测评一个企业获得永久性电力连接的手续、时间、成本，以及供电可靠性和电费透明度，是营商环境升级的重要环节和关键指标。以业扩报装为例，目前业务执行中，存在专业部门多、审批环节多、业务流程长、执行效率低等问题，通过推进“承诺制”改革，协同各专业部门实施业扩报装全流程优化，打造报装接电快速通道，快速响应和满足客户用电需求。

3.1.2 梳理端到端流程，明确流程优化目标

基于制度要求和业务现状，梳理业务受理至装表送电的完整业务过程，包括供电方案答复、工程实施、合同管理、装表接电等7个业务阶段、48个流程节点。基于“手续少、办电快、费用省”的客户服务诉求，确定业扩报装全流程优化的目标是提升流程效率、降低用户办电成本。

3.1.3 通过流程挖掘分析，快速定位业务短板

抽取业扩报装全流程业务数据，应用流程挖掘与流程可视化技术，开展业扩报装流程端到端数据分析和绩效评估(如图3)。

图3中圆圈表示流程节点，圈的大小表示流程节点的平均时长，圈越大表示节点耗时越长；两个节点之间的红色线表示执行次数较多的主路径；两个节点之间的灰色线表示执行次数较少的分支路径。一个节点上的连线越多，说明被后续节点退回的情况就越多，则该节点的运行质量越差。由上图3直观可见，通过两类优化措施可以改善流程效率和质量：①通过提升流程主路径上的关键节点效率，提高端到端流程效率，如对红色主路径上耗时相对较长的竣工报验、签订资产无偿移交协议、业务费收费、合同起草等环节进行效率优化；②提升关键节点质量，减少退回、提升效率，如对退回较多的拟定计量计费方案、拟定供电方案、设计文件受理等环节进行重点优化。

为进一步自动定位有优化潜力的流程节点，通过象限分析法，快速定位运行时长较长、运行质量不稳定的业务区域，其中x轴为变异系数，代表环节时长的稳定性；y轴为环节最长时长，代表环节执行的效率情况：第一、二象限为重点优化区域。如图4所示为象限分析结果，重点优化区域包括竣工报验、中间检查受理、合同签订、设计文件受理等环节。

经分析，重点优化区域内的流程节点均涉及外部客户协同。因此，如何提高与外部客户业务协同性、缩短关键路径节点时间、提升流程运行质量，是业扩报装流程优化时应当重点关注的方向。

3.1.4 推进“承诺制”改革，优化流程、提升质效

基于业扩报装端到端流程绩效评价结果，结合“承诺制”改革任务开展，推进端到端流程优化，具体措施如下：

(1)采取“减环节、减时限”等“四减”措施，提升审批效率。减材料，采取“一证受理”办理用电申请。将现场勘查、编制供电方案等环节由串行改为并行，采取网上会签、现场答复等措施压缩审批时限。针对设计文件受理、竣工报验等涉及外部客户协同的流程节点，通过压缩办理时限、主动服务客户等方式缩减办电时长。

(2)推行“承诺制”应用，业扩报装业务全面实行“容缺后补”的承诺制办理，用电客户持主体资格证明、签署“承诺书”后便可办理用电申请，用电地点产权证明及相关立项资料在后续环节由客户经理现场收取，有效减少客户来营业厅现场办理业务的次数，提高办电效率。

(3)改变业务模式，压缩服务时限标准。针对业扩报装配套工程相关招标采购流程时间长、效率差的问题，重新设计业扩工程设计、施工框架招标常态机制，采购模式由招标采购调整为框架采购，外部工程施工需求响应时间由60 d压减至10 d。出台加快业扩工程分包和物资供应管理制度，实现业扩工程分包2 d、物资供应15 d完成，有效提升供电工程和受电工程的实施进度。

(4)加强信息系统建设，提升客户办电效率。针对23项用电业务，客户线上提交用电申请、查询业务办理进程、评价服务质量，无需往返供电营业厅，实现客户办理业务“一次都不跑”，有效简化客户办电手续。

(5)开展事中、事后监督评价及信用积分考核应用，常态监控业扩报装接电可控环节总时长、业扩配套电网工程建设时长、配套电网受限整改、客户办电受限情况等内容，定期公布、通报监督监控结果，按照监督结果对相关组织或个人的信用积分进行扣减，并在年度绩效考核中进行兑现，促进部门、员工履责到位，有效提升业扩报装流程效率与质量。

通过持续开展业扩报装端到端流程优化，2019年业扩报装时长从86 d压缩至37 d，减少了56.98%。企业获得电力审批流程不断简化，接电时间大幅缩减，接电成本更低，小微企业业扩报装实现零成本接入，供电服务质量不断提升，助力天津入选营商环境十佳城市。

3.2 围绕质量、效率、风险，推进内部废旧物资处置流程优化

3.2.1 废旧物资流程管理现状

在内部管理方面，目前业务中存在主动服务意识差、审批层级多、效率低等大企业的通病，优化重点应围绕提升内部运营的效率与质量、降低经营风险，全面推进内部运营端到端流程优化。以电网实物资产退役管理为例，废旧物资处置不及时、报废资产长期积压、危废品存储不规范等问题，是历年来内部巡视和审计的重点。结合“承诺制”改革，推进废旧物资管理端到端流程优化。

3.2.2 梳理端到端流程，明确专业管理目标与要求

梳理废旧物资管理端到端流程，体现从设备退役需求提出至报废处置或再利用的完整业务过程，包括鉴定拆除、报废审批、废旧物资处置、退役资产再利用4个阶段(如图5)。基于废旧物资流程现状问题，明确废旧物资管理端到端流程目标为提升处置效率、减少存储成本，控制危废品存储风险，提升退役资产再利用率。

3.2.3 通过流程绩效评价与分析，定位业务短板

提取废旧物资报废、处置阶段的业务数据进行流程绩效分析，由于全流程线上线下交互环节较多，容易造成信息不通、流程阻滞的情况。在拆除移交、报废审批、底价评估、合同及收款等环节存在较明显的流程断点，导致废旧物资存储不规范、全流程处置效率低下等问题，从提出报废申请至处置完毕，平均时长为150 d，超过标准时长60 d[12]。

3.2.4 推进“承诺制”改革，提升废旧物资处置效率与效益

基于废旧物资端到端流程绩效评价及短板分析结果，结合“承诺制”改革任务开展，推进废旧物资管理端到端流程优化，具体措施如下：

(1)以“承诺制”推进报废审批流程优化。完善报废审批程序规则，部分报废由基层单位审批、全部报废由基层单位和省公司审批，调整为按报废资产原值或报废损失确定审批程序，除估值高于500万的资产报废需上报省公司审批外，其余由各基层单位自行审批，通过履行信用承诺及加强事后监督评价，有效提升资产报废审批效率。

(2)采取“减环节、减时限”等“四减”措施提升流程效率。规定变压器、开关柜、柱上开关等设备，在技术鉴定为报废后，可提前办理或与拆除工作同步办理报废手续，提高废旧物资处置效率。简化入库申请手续，取消线下入库手续，简化入库单据4-5项，取消盖章环节6-7个，提升入库效率、规范库存管理。

(3)改变业务模式、压缩服务时限标准。明确了报废处置全流程及关键环节时限标准要求，设备拆除后6个月内完成竞拍处置工作；设备拆除后2个月内完成报废审批；优化完善估值商二次比选流程，估值商选择从按采购批次进行二次比选采购，调整为按年度框架协议进行采购，底价评估由42 d缩减至10 d。

(4)开展事中、事后监督评价及信用积分考核应用，以年度退役计划为基础、以工程项目为源头、以拆除计划为核心，对工程设计、拆除移交、报废处置等各环节进行监督和评价，兑现信用积分与绩效考核，促进相关部门、员工履责到位，有效提升废旧物资处置效率。

通过废旧物资处置端到端流程优化，2019年废旧物资处置平均时长从150 d压缩至90 d，处置时长提速40%，废旧物资处置收入10 081万元，同比增长152%，减少租库及建库成本5 000余万元，废旧物资管理的效率、效益不断提升。

3.3 以“承诺制”推进流程优化的方法及实践成效

通过全面推进“承诺制”持续优化核心业务流程，改变“凡管理、必审批”的传统思维模式，推动专业管理从“事事审批”到“主动服务”转变。截止2019年底，企业流程优化取得显著成效，内部审批效率提升40%以上。其中，共计减少审批事项43项、消减27%，减少承诺制改革事项审批环节247项、消减30%，减少审批材料100项、消减30%，减少审批时限660小时、缩减44%，业扩报装全流程提速49 d、废旧物资全流程提速60 d，全面提升流程运行效率与质量。

4 结束语

针对电网企业运营管理流程优化问题，提出以“承诺制”推动流程优化的方法，应用“一诺四减两强化”改革举措，优化权责配置，简化业务流程，建立事前明确做事规则，事中事后强化监管的闭环管理机制，以提升客户服务效率与质量为目标，全面推进流程优化工作。

在企业管理实践中，对外聚焦营商环境优化，全面推进客户服务流程优化，提升客户满意度；对内围绕效率、质量与风险，全面推进废旧物资处置流程优化。通过推进“承诺制”流程优化，将审批权力清单化、审批规则公开化、履诺监督全员化，以信用担保倒逼专业部门放权授权，确保责任更清晰、审批更简洁、监管更有力、服务更优质，有效提升企业运营质效。通过项目实践，为企业常态开展核心业务流程优化，提供了可借鉴的方法模板和案例。

实践过程中发现，现有方法和模式在流程数据自动分析、信用积分搭建和应用、过程监管模式优化等方面，仍需进一步研究深化，下一步可在企业运营流程智能监管、“双随机、一公开”监督机制优化、信用积分体系搭建等领域开展研究，进一步提升企业运营效能。