PMP 知识在车辆研发成本控制过程中的应用

2021-10-11韩斐巴金

汽车工程师 2021年9期

韩斐巴金

(1.北京智科车联科技有限公司；2.北京现代汽车有限公司)

2011 年至2017 年，我国汽车产销量处于不断增长态势。2017 年乘用车年销量最高达到2888 万辆。2020 年，新冠疫情为车市按下暂停键，但全年销量依然达到2 531 万辆。销量排名前10 位的企业集团销量合计为2 264.4 万辆，占汽车销售总量的89.5%，车辆市场巨头现象显现。处于第2 梯队的车企逐渐开始谋求横向联合，同时通过自身新产品的加速迭代推出占领市场，此时谁能更迅速地推出高质量、可盈利、市场接受度高的产品，就能在市场竞争中立于不败之地。而整车价格设定是一把双刃剑，若价格过高则不被市场接受，价格过低便会带来亏损。整车的成本控制可以帮助项目管理者在价格和盈利二者之间找到平衡点。本文重点说明项目管理知识在成本管理过程中的应用。

1 研发过程中的成本管理问题

项目管理贯穿车辆研发过程的始终，从立项阶段便开始制定项目各项目标，随着造型冻结、供应商选定、数据冻结及零部件开始开发，项目各项指标已确定80%，剩下的20%在试验车辆上进行调校提升实现。目前各大车企均有成熟的产品开发流程，并在流程指导下进行车辆的开发工作，但具体到车型的成本管理，流程中仅说明在一些节点应该进行成本及收益性测算，并未说明在研发过程中成本如何控制及管理，导致项目管理者不能成体系的进行成本管控，出现成本超标的风险。结合项目中的推进经验，整车成本控制有以下几个常见问题。

1.1 设计初期忽略成本控制

整车采购成本作为立项目标之一会在立项之初进行测算，设定为整车目标成本，这时的目标作为一个最初步的估算，需要随着后续的设计进展进行一轮轮的分解明细。但实际研发过程多关注进度控制，急于推动整车造型确立及数据设计开展。此时整车零部件以虚拟数据的状态存在，会被设计人员忽略，认为目前实际成本还未“发生”而缺乏管控。造成的结果往往是在数据设计即将冻结之时，发现整个项目收益性不达标，若要推进降本作业需重新进行数据整改，势必会造成项目延期。最终的结果往往是项目带着成本超标的“顽疾”继续推进，同时项目组承诺在后续通过实施VAVE来达成整车目标，但这几乎是一个不可能完成的任务。

1.2 未进行目标成本控制

零部件定点确定多采用“价格标+技术标”的方式，经过数轮的价格协商与评标，结合厂家的技术水平确定最终供货厂家。但在比价定点过程中容易忽略“零部件目标成本”这个概念。未对报价最低的厂家或者拟定点的厂家报价是不是低于零部件的目标成本进行充分考量。同时在车辆试验问题暴露出来后，会针对问题整改方案发起设计变更，技术工程师的目标是尽快将问题销项，在制定整改方案时不会过多考虑单件成本变化。也会造成前期定价的零部件成本浮动的情况，造成整车成本超标。

1.3 未进行全产业链的成本管控

整车收益性测算是链式测算，除整车采购成本外，还有促销政策设定、工厂及设备的摊销，销售及售后环节产生的成本、生产环节产生的能耗、人员工资等因素均会对整车收益产生影响。工厂设备摊销属于已发生费用，人员工资也会随着产量不同发生变化，项目组针对这2 处的费用管控相对较弱。在实际控制时，需要针对生产环节和销售环节产生的成本同步进行管理，而实际上这一步往往被忽略。

2 PMP 成本控制理论及实际应用

PMBOK 指南中将项目成本管理分为规划成本管理、估算成本、制定成本目标(原文为“制定预算”)和控制成本4 个过程[1]。

规划成本管理，确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。PMBOK 中定义的规划成本管理数据流如图1 所示。数据流向中定义了规划成本管理时的输入及输出因素，并且定义成本管理过程作为项目管理计划的一部分对外输出。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。采用专家判断、既有数据分析及会议讨论的方式确定成本管理计划并对外输出。在实际开发过程中，要在立项之初编制整车成本的管理计划，明确成本管理的方式、权责、点检方案及奖惩方案，并通过会议或公文的方式向相关各部门发送。

图1 PMBOK 中规划成本管理数据流向图

估算成本是确定成本目标的重要步骤，并且应根据需要在项目期间内定期开展。在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性随着项目进展逐步提高。成本估算使用的工具有专家判断、类比估算、参数估算、自上而下估算等，整车研发中常使用类比估算(对比同平台车型同样零部件的成本)、自上而下估算(先系统估算后细化零部件估算)，最终输出整车成本估算，如图2 所示。

图2 PMBOK 中成本估算输入输出及工具说明

制定成本目标是汇总所有系统的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准，并且此基准已在各业务板块内达成共识。成本基准只有通过正式的变更控制程序才能变更，确立后作为项目交付时的重点评判指标之一，用作与实际结果进行比较的依据。

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程，需在整个项目期间开展，通过成本管理计划中设定的评审环节，对整车成本进行更新及把控，通过过程环节的阶段性目标达成来保证最终的交付结果。同时也要保持对成本基准的维护，保证成本基准(目标)的有效性，必要时要及时发起立项变更确定最新目标。综合以上内容及对应的设计阶段，形成的成本管控步骤如图3 所示。

图3 成本管控步骤

在车型项目研发过程中有几个重要环节直接影响整车成本，需要重点管控。

2.1 方案设计环节

技术方案决定了60%以上的整车采购成本，涉及到工作原理、结构、用料、功能定义等。方案评审时要结合系统或零部件的目标成本来确定最终方案，同时在方案确定后要进行一轮设计成本的估算，判断在此阶段是否能满足成本目标。以保险杠设计为例，在设计时要估算面积大小、安装结构、表面处理方式、装饰件表面处理工艺等，比如时下流行的前保险杠装饰条是采用镀铬还是喷漆处理、要不要增加分色设计等，依据设计构想对比同平台车的现有件成本，可以估算出零部件的设计成本。并可以比较设计成本与目标成本的差异，作为设计方案评审通过与否的判定条件之一。同时销售部门在设计车辆配置定义时，结合目前的车辆配置特点，在做不同配置差异时，尽量多的使用软件功能差异，提高不同配置车辆的硬件通用化率，这样可以降低高配车型及主销车型的整车成本，确保整体收益。需要说明的是，为了保证整车的设计特点，部分零部件的设计成本注定要比目标成本(或对标件成本)要高，方案评审时需要全盘考虑整车成本的控制是否达标，避免因为单个零部件成本不达标影响后续设计进展或取消对应的造型设计。

2.2 零部件定点定价环节

零部件定点定价可以直观体现整车的采购成本，在此环节要确保定点价格低于零部件目标成本，通过单件目标成本达成来保证整车的采购成本达成。定点环节需注意，在SOR(Specification of Requirements，零部件产品规格要求书)中要明确产品定义，与供应商交流过程中也需要明确DVP（Design Vilidation Plan，设计验证计划）的条目及对应设计目标，可以有效减少因为沟通不充分造成的后期业务、成本追加。同时模具费用的支付方式(是否摊销以及摊销金额)等也会影响整车的采购成本。在定点定价完成后，采购部门还需要进一步与定点厂家协商确定后续的年度商务降本额度，在保证基础降本额度前提下，针对高价格零部件可以定义单独的降本额度，同时为了保障双方权益，也可以与厂家协商，设定针对不同的年采购量完成情况对应阶梯的降本额度。在上述工作完成后，在定价完成后，整车采购成本及收益基本确定。如果收益未达标，则需要在后续试制过程中推进全环节降本工作。但后续降本的额度有限，不能将目标达成重点依托于后续设计降本过程。

2.3 设计整改过程

在整车试验环节中暴露的问题，势必会引起零部件模具、软件的变更整改，一般情况下，仅软件变更不会引起整车成本变化。模具变化涉及到工艺、结构、材料等会引起单件成本变化，且面临一个重新定价的过程。在制定整改方案时，要同步考虑整车成本目标，特别是匹配件出现质量问题时，按照成本变化最小的原则确定需整改的零部件。同时重新定价过程也需要控制单件的成本。需要重点注意的是，如有降低成本的变更产生，要结合零部件定价时的分解报价来确定降低金额，避免降本金额低于报价金额的情况出现。

2.4 阀点评审环节

在设计冻结后的每一个阀点评审环节都是一个整车成本及收益性达成情况点检环节。如果整车收益性低于预期目标，会影响阀点评审通过，此时需要组织相关部门进行整车的降本增益工作。比如营销部门的促销政策是否可以调整，生产环节推进精益生产来降低生产成本等，某汽车公司经调研用户的购车习惯后，将出厂时车内汽油加注量由10 L 降低为5 L，单车实现降本25 元左右。通过工艺优化，实现装配工位的减少也可以实现生产环节的降本。需要注意在研发阶段的降本重点围绕设计降本开展。通过降低配置、取消或变更外观零部件降本的方式会同步降低整车的商品性，因此不建议采用。