基于战略导向的A中型塑料公司全面预算探析

薛菲 丁淑芹

作者简介：薛菲（1995-），女，汉族，山东青岛人，主要研究方向：会计理论、管理会计。

摘要：本文以A中型塑料公司为例，梳理了公司预算管理的现状，进一步以战略目标为导向，从制度与组织机构、部门沟通与预算编制、人员素质与参与度、激励机构与向心力四个方面分析了其存在的问题，并基于战略导向提出了优化建议。

关键词：战略导向;全面预算;战略目标

一、引言

随着经济全球化的覆盖，企业间的竞争越来越激烈，为了更合理更有效地分配企业的财力、人力以及物力，从而实现战略目标，越来越多的企业认识到全面预算管理的作用并引入了全面预算管理。全面预算管理是通过对企业内外部环境因素的分析，在预测与决策基础上，通过全方位、全过程、全员参与，合理分配相应资源，对企业长期稳定发展做出一系列具体计划的管理模式。企业战略管理是根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，企业需要根据自身特点、所处的不同阶段制定适时的战略目标。企业战略目标的实现需要战略管理，而预算管理的存在是为了企业战略管理更好的实现，由此全面预算管理的终极目标是企业战略目标的实现，它是为企业整体战略服务。全面预算管理要有效地实施，必须要与企业整体战略保持一致，根据内外部环境进行动态调整，因此，企业全面预算管理实施要以企业的战略目标为导向。

然而，实施过程中出于各种主客观因素的影响，全面预算管理未能很好地达到预期的目标，战略目标的实现也不尽如人意，这种现象的存在主要是因为预算与战略相背离、约束与激励结果异化等，而造成这种现象的主要原因是预算没有结合战略进行（杨有红，2010）[1]。

二、A中型塑料公司预算管理现状

A塑料高分子材料科技有限公司（以下简称A中型塑料公司）成立于2016年，隶属某房地产公司的子公司，是一家中型塑料制造企业，主要生产改性塑料、弹性体、玻璃纤维增强塑料等十余种塑料制品，作为原材料被广泛用于日常生活、建筑材料、农业、机械工业和化学工业等行业。为实现细化预算指标、优化资金使用效率，提高經营管理模式，促进业财一体化发展，形成符合企业现状的经营目标，公司目前实行由总经理办公室（以下简称总办）管控，以固定预算为主，弹性预算为辅的全方位、全过程、全员参与的全面预算管理。

（一）预算组织

目前A中型塑料公司的预算组织体系是由董事会、总办和财务部共同组成。其中，董事会和职业经理人负责制定企业未来五年规划和三年计划的长期战略目标;而职业经理人领导的总办全权负责预算准则的制定、预算的编制与执行，以及预算的调整，为长期计划的实现提供阶段性手段;由母公司派遣到财务部的相关人员负责监督和审批各部门预算，定期分析汇报预算执行情况。

（二）预算编制

A中型塑料公司预算的编制采取“个人→部门→总办”的层层上报、人人参与形式，要求每位员工每年十二月份之前根据所处岗位当年的资金使用情况以及下一年工作目标，提交来年整年计划和企业下一年战略规划，采用增量预算法在每年的十二月份出具下一年的预算初稿，并于实际经营管理期间随时调整。预算初稿主要关注营业预算和财务预算。在营业预算方面，销售部员工要根据工作计划提前预算好来年维持老客户以及开拓新市场的费用，生产部与采购部要做好成本控制，细致到每个月预计生产产品数量、定期采购数量以减少原材料和半成品在厂房中的堆积;在财务预算方面，由于企业采用市场份额领先战略，所以其营业收入增长、市场份额提升在财务数据中占较大的权重。总办与财务部根据公司当前战略规划，结合销售计划、生产计划、研发计划等，共同制定合理的年度销售预算目标，然后共同将销售预算的财务指标分解成非财务指标层层细分下达。

（三）预算执行与控制

A中型塑料公司将年预算分配至每季、再分配至每月，根据层层下达、责任落实至个人的原则严格执行预算管理细则，财务部严格监督总办预算制定情况，定期整合实际预算使用情况，对预算使用出入较大项目严格审查。公司根据市场环境变动（如2020年新型冠状病毒事件使全国经济发展放缓，先导致产品使用量大幅缩减，客户维护费用加大，后又导致采购跟不上生产、生产跟不上销售的状况频发），通过合理申报，总办可酌情调整预算。

A中型塑料公司严格按照传统预算管理模式的事前有计划、事中能控制、事后可分析流程执行，员工每月提交一次预算申请，总办每月一次审核，每季一次调整，财务部每年末对该年预算使用情况综合分析，汇总上报给董事会，对下一次预算制定提供以参考。

（四）预算评价

A中型塑料公司每季度针对本期预算审批表进行一次预算考核，分析实际使用与计划的差距，将责任落实到部门和个人。比如，业务部门主要考核综合成本费用率、销售费用率，行政部门主要考核办公费用率和管理费用率等，财务部将指标变动直接体现在下一期的员工预算审批标准中。

三、A中型塑料公司全面预算管理存在问题分析

（一）制度不严谨，预算机构设置不合理

首先，预算制度的制定与执行不严格。企业采用增量预算法，且没有专门预算软件，领导层及员工通常以上一期的预算作为参考点，申报简单不深入，资金分配至部门后不能及时细化至各项目，使得目标资金使用未达最优化，资金的预算与实际使用产生较大误差，而且难以将财务指标和非财务指标结合，不利于战略目标的实现。此外，总办对预算超支后的申请制度过于宽容，使得员工把实现企业战略目标当口号，预算管理未充分发挥作用，导致企业战略规划与预算编制匹配度不足，员工同企业共发展的感受度不足，多以眼前利益为前进动力，不利于企业长期战略计划的实现。

其次，预算制定部门单一。总办长年负责企业年度预算制定、预算细则制定以及分发预算目标等，权利过于集中但权责未分离，利于政令统一但不利于决策质量，方便指挥但员工易对历史数据产生依赖性。部门间工作性质不同，对战略目标实现的方法相异，以总办的角度长期制定预算制度，会导致过于重视企业战略目标，形成脱离实践的理想化预算制度，不利于战略管理，阻碍企业战略目标的实现，影响企业发展速度。