公牛集团：插座变聪明，组织新演进，人才再定义

2021-09-30成荣

中欧商业评论 2021年9期

关键词：公牛事业部流程

下午三点，一阵急促的消防警报声，响彻在浙江慈溪观海卫工业区的一个厂区中。几千员工匆匆放下手中的工作，聚集到灰蓝色办公楼前的草坪上。

他们或身着白色流水线工作服，或身着各色T恤。但其中一位中年女士格外显眼，红黑格连衣裙外罩黑白水墨西装，珍珠吊坠项链配上过耳短发，优雅干练。她四下观察、询问，随后打開手机，“演习搞得不行，位置、讲话啊……我要给他们扣分。”

这位充满挑战精神的女士，便是公牛新任CHO成荣。“如果不是采访，我们都穿运动鞋。”从外企英格索兰（Ingersoll Rand）到民企金昇、再到公牛，成荣已经很好地融入了民企文化。

采访前，成荣刚结束两小时的人才盘点会议。“最近也会来新的人才发展负责人”。因为“智能化转型要求速度快”，对组织和人才管理提出了很大挑战，公牛目前通过引入外部新鲜血液突破这个瓶颈，争取时间自建所需能力。

眼前的演习也是成荣工作的一个缩影，在不断变化的环境下，挑战每个管理细节。

传统企业在智能化转型中组织和人才怎样变？从与成荣的对话中或许可以一窥端倪。

业务成功转型先解决这些拦路虎！

虽已创立26年，营收破百亿元、市值超千亿元，但多数人提起公牛，还是只能想到插座。

事实上，公牛一直在拓展新的业务增长点。

2007年公牛推出墙壁开关，主打装饰性成为明星产品。2014年，随着LED光源在家居中普及，公牛又进军了LED照明领域。

随着移动互联网、物联网等新技术在家居场景落地，年轻一代的消费者期待个性化、智能化、节省空间的用电方案，以及更高颜值的产品。他们的新消费模式也促使消费场景、消费渠道、营销方式等向多样化的方向发展。

借助数码配件业务，公牛建立起与年轻人的联系。但智能化道路的探索并非一帆风顺。“三年前我们开启拥抱智能化之路，但由于当时市场均处在探索阶段，我们的探索也未能尽如人意。”成荣认为，“业务转型的关键不在产品，而是经营模式的探索”。

2020年的新冠肺炎疫情更给了公牛董事长阮立平慢下来思考企业未来的时间和机会。公牛进一步明确了“智能化“战略，重新定位智能产业中心及智慧家园。同时，借力现有供应链优势，在智能开关、智能门锁、智能晾衣架、智能窗帘等智能家居领域也将全面推进。

“阮总（阮立平）一直强调做事情一定要有方法论，有了方法论才可复制，可复制才能够沉淀，最终提升整体能力“。在这种思路指导下，公牛建立了公牛业务系统（BBS），从战略规划部署、研发、营销、运营到职能管理等方面全面系统化、精益化，建立共同管理语言，提高效率、拉近与用户的距离。

确定了方向、模式，引入了共同的方法论，公牛在渠道方面也做了相应的布局。为适应终端用户消费习惯的改变，公牛加大了线上力度，并且，在扩大C端渠道品类的同时，也努力拓展B端渠道。2015年成立了专门的电商事业部。2020年设立了B端事业部，与装企、房企合作，在智能家居以及智能社区方面的投入也在加大。

然而，经营模式转变的背后面临组织和人的挑战。

“最大的挑战其实是人的思维。” 成荣感叹。“我们的员工常常说我们过去就是这样做的。”这与集团董事长求变的诉求有些背离，“董事长的理念与学习能力与高管团队有很大差距，他在前面跑，后面追赶困难”。

其次是作为一个成功的企业，“在长期发展中已经形成了相对完善的体系和流程，改变起来很难。另外，传统的体系适合现有业务，但不一定适合新业务。”基于此，集团内正在聚焦推广DM， VSM， PSP， TPI等工具，以推动系统及流程的优化。

此外，业务快速发展对人才培养与供给也提出了需求。“外界变化很大，内部晋升速度跟不上，很多核心的岗位都是外招。”成荣表示，“我们在高管个人绩效中也加入了人才培养要求。同时，希望通过对领导力及职能能力模型的制定、人才盘点的推动，打造属于公牛自身的人才池。”

正如成荣所说，“没有组织和人的匹配，战略落地就是一句空话。”

“智能化“时代，传统组织过时了吗？

组织转型并不意味着对过往的一味否定。

成荣认为，过去，公牛的成功来自三大组织能力：持续创新、品质管理和精益运营。这与董事长阮立平的“匠人”风格密不可分。

未来，这三大组织能力仍是公牛的核心支柱，并将继续加强。“从今年起 BBS会更多公牛化，助力公牛业务转型，帮助整个流程制度改善。”“目前除了产品的创新，经营模式、流程制度、以及人的思维的创新也已经上路”。

与此同时，组织发展、业务升级也需要新能力。行业瞬息万变，组织需要更敏捷；原来公牛的业务模式比较单一，集团基本采取运营型管控模式，随着事业部增多，地域变广，集团的管控模式需要根据业务变化加大流程管控能力。

“业务转型当口，变革引领及推动需要一批人，没有合适的人是做不了任何事情的。”成荣说

“一个公司两种制度”是公牛在组织及业务孵化机制上的创新——新技术/新行业待孵化业务产研销闭环管理；成熟技术待孵化业务纳入现有成熟业务进行孵化。比如，嵌入式插座业务，创立时作为独立事业部产研销一体化运营，但团队初建、市场新拓，业绩一直不理想。后来将其纳入转换器事业部进行内部孵化，借用大型事业部的供应链能力。成荣说，“现在每一个成熟事业部下均有孵化业务（新业务）”。

公牛的“战略-组织-人才”观

新业务环境下组织能力的升级

为打造敏捷组织，公牛一方面探索集团管控模式，为未来授权奠定基础；同时针对新业务打造更快捷的核心流程，支持新业务，待新业务核心流程成熟后，倒逼现有流程的优化。针对新业务的核心流程给其更多独立运营空间、更大的授权和容错度。成荣表示，“阮总是一个非常愿意授权的人，只要我们能够有很清晰的逻辑思维及专业能力，就会让我们去做。”“容错在公牛做得非常不错。”

在知识管理方面，成荣认为首先企业需要知道学什么，员工明白“为什么学？”——“把阮总的新想法、新理念形成资料在内部快速传播；帮助员工了解企业规划和业务焦点——“将资深管理者和工程师的经验进行萃取，形成方法论，加以传播，助力企业长期发展。”

并且，在当前组织快速变化、环境日益多变的背景下，数字化学习变得更加重要。疫情期间，公牛开展了一次线上千人培训，让员工参与直播、互相学习。公牛还引入了云学堂企业学习系列产品和服务，借助碎片化云端学习的方式提高培训效率。

组织的变革如何推动？成荣说， “在业务转型当口，变革引领及推动需要一批人，没有合适的人是做不了任何事情的”。

人才如何匹配“智能化“？这是公牛的回答……

当前公牛已经有14 000人左右的员工，如何让他们与业务转型战略匹配？

为了推动变革，公牛引进外企背景、且在民企历练过的高管，组成管理委员会，认证、消化、传达及点检董事长的想法和对业务的要求。“我们招了CFO、 VP ISC、 CTO，他们能与阮总在一个层级上沟通，并能带来他们过往经验”， “可以帮助我们打造转型所需要的组织，制度和流程“。另外公牛还建立了月度点检机制，由“财经人”（财务经营部、经营管理部和人力资源部）每月对每个事业部战略落地、组织核心改善点等进行评估。

变革的火种需要通过源源不断的人才梯队传递下去。和大多数制造业企业一样，公牛也面临人才流失的挑战。成荣说，“公牛是知名企业，很多时候人才刚培养，就被挖走了。”“职能部门流失率在25%左右，工人比较高，大概60%多。”

“阮总要求公牛及各事业部力争行业第一“，”要做第一就要有第一的人才“。在引进高端人才上，公牛靠的不只是股权激励、住房福利、灵活办公积金等，更重要的是 “阮总的个人魅力，让人很容易感到被信任“。”而加入民企的高管，创始人的信任对其至关重要。“在信任的基础上充分发挥这些高管的作用成为企业转型的核心之一。

“核心高管外招，中层技术/管理人员内部培养是公牛人才发展策略之一。内部人员70%靠培养”，主要通过BBS工具“拿带“（能力认证）、项目中学习以及轮岗规划。成荣介绍，“我们轮岗比外企还要多，轮岗会推人走出舒适区，让他很好地进步、参与到变革过程来”。“也会把有潜力的中层放到新业务里去向引进的高端人才学习”。

在基层管理人员培养上，公牛探索了“产教融合“模式。公牛与宁波大学科学技术学院共建了“公牛学院“、合作培养。采用“2+2”模式，前2年学生在原专业学习，后2年在“公牛学院”完成复合型理论与实践培养。首届33名学员通过毕业论文答辩筛选出7人正式加入了公牛。

除此之外，成荣还在在酝酿系统性的人才梯队培养方案。按岗位职级从低到高，相应的培养计划命名为“牟计划”、”牪计划”、“犇计划”、“？计划”。