试论国有企业并购与整合方案中的风险防控和管控策略

胡永清（中远海运散货运输有限公司）

■ 股权转让协议的法律风险及管控

国有企业关整合项目中的股权转让主体包括转让方和受让方，股权转让协议的法律风险主要表现为：股东资格的丧失、超越转让时间的限制、受让方资格的不具备等，具体论述如下：

（一）资格瑕疵风险

资格瑕疵的法律风险主要至整合中任何一方不具备股东资格，股权转让协议就是无效的。另外，因各种原因丧失股东资格的企业也不具有股权转让资格，因此，整合方案中考察各方股东资格的相关证明尤其重要。

（二）资格受限风险

主体资格受限主要包括有限责任公司章程受限和股份有限公司法律受限。根据《公司法》，法律赋予有限公司高度自治权，有限公司可以通过公司章程限制股权内外部转让，只要该章程不违背相关法律的禁止性规定，法律承认其效力。股份有限公司股份转让的限制主要体现为对特殊主体资格的限制。其中，发起人、董事、监事、高级管理人员及持有5%股份的小股东都有相应的转让资格限制。法律对上述人员转让股份的行为在比例、时间上进行了严格的限制，因此，涉及上述人员的股权交易应当注意转让股份比例、时间的限制和交易操作上的行为限制。

（三）行为受限风险

同时，国有企业中相当一部分是上市公司，整合方案在上市收购股份也有受限风险。法律规定，上市公司收购方在要约方式收购的期限内，不得卖出被收购公司的股票，也不得采取要约规定以外的形式和超出要约的条件买入被收购公司的股票。同时，收购人持有的股票，在收购行为完成后十二个月内不得转让。

根据证券法等有关规定，国有证券公司和其他金融类公司有更多从业机构对股权交易行为的限制，这类特殊公司这里不展开讨论。

（四）实际控制人风险

在国有企业整合中，还会有一类实际控制人转让中的法律风险。特别在国有海外资产的项目中，经常会遇到国有企业通过“隐名股东协议”与标的企业产生合同关系。隐名股东不是名义上的股东，但其属于公司法意义上的“实际控制人”，不具有股东资格，但受实际控制人支配和控制，从而对公司的生产经营产生影响。因此，“隐名股东”不得以自己名义转让实际控制人企业的股权，否则其转让股权行为无效。

（五）其他政策性风险

还有一类政策性风险，需要考虑是否违背了国家政策限制规定，如存在国家政策障碍，同样会导致转让无效。例如，属于国家禁止或限制设立外资企业的行业的公司股权，禁止或限制向外商转让；部分行业有准入限制或不得跨业经营等。

综上情况，国有企业股权转让过程中的法律风险管控重点在于资格审查和股权转让合理路径选择。第一是通过公司合资协议、公司章程考察对方的转让资格尤为重要。同时对资格瑕疵、资格受限问题进行重点关注。同时，通过对年度经营数据、审计报告和历年三会材料的审核，了解转让企业的实际控制人和管理行为受限情况。对于政策性风险，应做好投资前瞻性市场分析，做好整合前的战略筹划。

■ 治理结构风险和管控重点

一般来讲，国有企业整合后的治理架构仍以多层级设置为主，大中型国有企业集团作为投资主体，依照所有权和经营权分离的原则授予下属二级公司独立法人资格和经营管理权，形成一个二元向下的多级管理机制。由于历史原因，大中型国有企业的组织结构繁杂，决策层、管理层和执行层多达五、六层甚至更多，形成一种等级分明的金字塔式臃肿结构，造成效率低下，沟通困难，成本增加、应变能力差等恶果。在这种情况下，大中型国有企业整合时要想进行深层次的变革，就必须变革组织结构、压缩公司管理层级、缩短管理链条、分流管理人员，积极推行扁平化管理模式。

然而,在组织扁平化之后，伴随管理层级减少带来的必然是管理幅度的增大和管理难度的增加。在整合方案构架构建中需要重点管控的风险大致分为四个部分：战略风险、经营管理风险、财务管理和其他管理风险。

（一）战略风险

企业战略风险是国有合资公司最重要的风险因素之一，一般是指在市场形势不断变化下，容易出现对市场研判分歧，股东放弃履行整合时的初衷和约定、企业资金投资偏离原定目标等战略风险问题。

（二）经营管理风险

整合项目的经营风险一般是指对经营活动中对实现企业预定目标造成负面影响事项发生的可能性。主要包括：营商环境变动造成的外部经营风险；安全生产风险；企业为扩大生产规模，发展新的业务品种而过度加大投资力度而造成的后续损失的风险；因生产中供应商和采购招标等合同风险；因应收账款、资本（债务）结构造成的财务风险；企业组织及管理中存在的适应性风险、内耗性风险、企业文化风险和人事管理风险等。

国有企业整合过程中的管控重点在于以下三个方面：

1.合理搭建管理架构

合理的管理架构搭建主要包括股权架构、三会建设和管理层设置，通过发挥股东会、董事会和监事会的三会治理作用，一是股东可对管理层进行有效的、主动积极地、持续不断地监督；二是股东之间通过三会制度不断交换信息，在公司章程的总框架下对于可能出现的战略分歧进行充分沟通、博弈和妥协，消化有关风险因素，把企业战略风险降到最低。

2.重视内部制度建设

内部制度建设至关重要，可避免经营风险的出现。企业制度建设应结合自身实际问题，首先，明确企业基本管理制度的范围，制定包括财务管理制度、预算管理制度、投资管理制度、合同管理制度、薪酬管理制度、审计管理制度、安全管理制度和行政管理制度等在内的基本制度体系，经过董事会审议后颁布执行。同时，也应在基本制度外，进一步完善企业各方面具体业务操作等规范性文件。

3.完善企业经营考核管理，建立责任机制

加强风险责任机制，对独资公司的管理中还应重点落实经营管理指标的全面考核，目的在于通过各项经营管理指标的阶段性考核，检查和体现考核企业经营管理水平和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使其不断提高和壮大公司的经营规模和经济实力。同时，监督企业各项管理工作的落实，促进企业进行风险防范。目前，根据业务不同，考核机制设置上也侧重不同，原则上应包括经营效益指标和管理指标等方面。考核上采取企业自评和董事会考核相结合的方法进行，最后，由董事会根据考核结果决定对公司高管层薪酬的兑现水平以及确定是否继续聘用，形成责任闭环。

■ 结语

综上，在当前国有企业管理提升的大背景下，进一步完善国有投资企业风险管理，让企业降本增效平稳运行，继而长期、高效地赢利一直是我们股权管理工作的重点课题。虽然本文结合具体管理实践，总结了一些工作心得和针对性意见，但受经验所限，难免还存在很多不足的地方有待改进与学习。总体来讲，企业风险防控工作最重要的是针对国有独资公司和合资公司等不同类型企业，做好不同风险点的分析，只有做好了对风险的有效识别、控制和管理，才能真正实现对相应风险点“事前、事中、事后”的全方面管理。