国际工程行业并后管控中绩效考核的特点及应用

吴敏锐

摘要：近年来中国企业陆续在工程建设、咨询、电力能源领域中进行了多次跨国并购交易，将中国工程行业的发展从内生性增长推动至内生性与外延性结合发展的阶段，并后管理也相应成为一个重要的话题。作为管理的重要手段之一，绩效考核的应用范畴再一次被延生至新的维度。

由于工程行业自身的属性与特点，并后管控的绩效考核机制也会与其它行业存在一定的差别。本文谨从海外工程类被收购企业管控的角度分析和阐述绩效考核的特点以及需注意的事项，以便绩效机制的设计能够更加科学全面的在“结果评价、行为引导及预防风险”等方面发挥更加有效的作用。

关键词：绩效考核;并购;工程领域企业

随着“一带一路”倡议的持续推进以及中国工程行业的不断发展，中国工程承包商们在国际市场上扮演着越来越重要的角色，“走出去”的方式也越来越多元化，包括施工、设计-施工模式（DB），设计-采购-施工（EPC）以及PPP投资项目等。近年来，也有多家中国工程领域企业通过并购的方式进入海外新市场、新领域，涉及基础设施建设、设计咨询、工程管理、电力能源等多个领域。

绩效考核是企业并后管控的重点手段之一。通常而言，绩效考核会涵盖多个维度指标且在不同的发展阶段也会有着一定的重心差异，例如在前期会更关注并后过渡、文化整合与变化管理等方面，而在进入正常运作之后会更加关注新股东战略下的目标实现，譬如诸多企业也会通过平衡记分卡的方式作为绩效考核的主要方法之一，以便更加完整的体现绩效考核的引导作用。

本文旨在从战略性控股股东开展境外工程领域企业并后管控的角度，就绩效考核的应用与方式进行一定探讨，并尝试发掘本领域并后管控中绩效考核的特点及注意事项。

一、以项目为核心的行业特点决定绩效考核的对象需要覆盖高管层至相关一线业务管理层

作为股东单位，通常而言更加关注被收购公司的高管层及其它一些关键人员，绩效考核的重点往往在CEO、CFO、COO等高级管理层上，尤其是对CEO的合同额、营业额、利润额三大指标的考核评定上。一般认为应注重对高管层的绩效考核，并通过高管层加强对被收购公司的管理而实现并后管控。

然而，不同的行业有着不同的特点。由于工程企业的业务重心在于项目，一线管理层（例如项目经理与区域经理等）在企业的生存发展中起到至关重要的作用，是业务发展的基石与保证。一线管理层往往掌握着企业发展所需要的核心资源，例如项目信息、市场渠道，供应商信息，并在当地市场和项目执行方面具备丰富的经验，为此股东需要重视对一线管理层的激励并加强两者间的绩效关系。为此，将绩效考核延伸至一线业务管理层既是工程类企业业务特点的需要，也是加强对市场及项目资源引导能力的需要。

从具体操作来看，通常而言，对CEO等高管层的绩效考核指标从合同额、营业额、利润额三大财务指标作为切入点，并根据市场特点和企业战略诉求加入其它指标。从长短构成而言，高管层的长期激励比例可以适当更高，而其他员工则可能以短期/中短期激励为主或是与具体项目挂钩。

此外，对一线业务管理层的考核可考虑适当差异化，例如对经营能力较稳定但具发展潜力的国别，可以适当增加合同额的考核比重（但也要注意业务规模要与业务能力相匹配）;如果某区域的一体化程度相对较高，也可以引导区域经理提高一体化经营的能力。

二、工程行业的特点要求绩效考核需兼顾短期与长期发展以及合同额与盈利水平

国际工程行业以项目作为主要载体，而项目具有一定的生命周期，可能是2-3年，也可能是7-10年甚至更长的执行期。此外，合同额一般在当年体现，但盈利情况往往需在项目完工后才能最终确定（虽然在一定阶段后就可以有相对清晰的评估）。为此，绩效考核既要关注短期激励，也要考虑长期激励;既要关注合同额，也要注重盈利能力。

近年来，大型复杂项目越来越多，周期也会较长。对于一些周期较长（例如7-10年周期）的项目，如果过于关注长期激励（如项目完工奖），则可能影响员工对于解决当下问题与需求的积极性，所以可考虑在重要节点方面设置一定的激励机制，在结果导向的同时也注重关键过程引导。

对公司高管层而言，长期激励与短期激励相结合，如果因项目盈利未达预期而导致公司层面指标受到影响，则相应长期激励将受削减。对项目亏损风险等情形，一般很难要求管理层退回已经发放的奖金激励，为此长短结合，扣除相应长期激励的方式更加具有可操作性。

三、收购交易的特点表明绩效考核可将股东协同业务与其它业务进行适当区分与引导

企业进行收购的原因之一在于创造协同价值。在绩效考核的时候可考虑对被收购公司的协同业务进行適当区分，这样做的益处在于：

（1）协同价值是企业收购的重要动因，将协同业务与其它区分，有利于清晰评估协同业务的影响并进行相应引导;（2）有利于鼓励被收购企业发挥其潜能，既要依靠股东开拓业务，也应开发其它类型的业务，促进业务来源的适度多元化;（3）对于规模较大的PPP投资项目，如果是依赖股东方进行资金投入或信用支持，则需在一定程度区分各自在其中的风险与贡献，有利于企业进行风险与价值管理。

在一些情况下，收购交易中会签署对赌协议，即在被收购企业的某些指标达到一定水平的情况下，收购方才会支付相应金额的对价。在该情况下，可能会出现被收购公司利用股东资源拓展业务或提升经营能力的情形（例如从股东方获取大型投资项目的分包机会）。虽然协同发展往往是收购的重要目标，但如将协同业务区分对待，有利于执行合理的对赌规则，提前约定股东协同所带来的价值分配。

四、国际工程业务的特点决定绩效考核应在商业模式与业务类型方面进行适当区分

工程业务模式日益多样化，对股东的风险影响也各有不同。其中一大趋势是大型项目越来越多，越来越复杂，往往尤以PPP投资项目为著。在这种情况下，企业对被并购公司的绩效考核指标可以考虑适应差异化业务模式的特点，体现对不同项目类型的引导与管控，避免用单一的指标适用于公司总体业务。

一般而言，在企业具备一定规模以后就不应过度依赖于单一类型的项目，这既有行业周期性特点的原因，也有不同类型项目存在不同风险的考量。为此，企业的绩效考核也要体现这方面的特点，尤其要引导企业避免过度依赖某一类相对高风险的项目，避免在取得企业快速发展的同时却忽视了日益累积起来的系统性风险。

五、绩效指标的设定是双向性的，既需要体现公司战略，又要吻合市场特点;既要体现股东利益，也要与管理层深入沟通。

绩效考核不是孤立的，既要为公司战略服务，也要体现市场的机会与风险特点。股东既要有独立的判断评估又要倾听管理层的意见。在市场风险发生变化的时候，绩效考核也要考虑做出相应调整，甚至需要适度领先市场。否则，一旦企业或项目出现风险，即便在绩效考核上进行相应处罚，也通常难以挽回已经发生的损失。

绩效考核的首要目的应该是引导行为与预防风险。虽然绩效考核也可以起到处罚的作用，但一个完善的绩效考核机制如果仅能在企业出现重大风险时给予一定惩戒，那这不是一个完善的机制。完善的机制应防微杜渐，把风险控制在一定的可控水平。对于这一点，工程承包企业尤其是如此。

此外，虽然股东有股东利益和股东意志，但对市场认识最深刻的是管理层，为此股东和董事会制定战略与绩效考核指标时需要与管理层深入交流，达成共识，避免出现沟通、执行等方面的问题。当然，另一方面，股东自身也需要具备一定的独立判断能力以及多方面的沟通渠道，以便综合、全面的制定企业发展战略与方向以及相应的绩效指标。

六、总结

海外并购因其文化、经济的差异性以及市场和业务的差异性等特点对并后管理提出了较高的要求。从绩效考核的角度而言，虽有一些普遍适用的方法，但也不可简单复制国内业务或其他国外公司的办法，而因视具体的现实情况与战略诉求，在对被并购企业进行全面了解与风险分析的情况下设计相匹配的指标与执行体系。绩效考核指标不仅仅是对结果的评价，更是对行为的引导与风险的防范与预警，就此而言，股东在设定绩效考核的同时也要注意与管理层对市场情况进行深入研究与预判，降低出现重大系统性失误的概率。

跨国并购是国际业务中一种较为高端复杂的业务模式，而中国企业才刚刚起步不久，对于如何建立符合自身与市场情况的并后管控体系还需要持续不断的探索。对于工程企业而言，如何在这个风险本已相对较高的传统行业开展同样复杂的跨国并购，更是一门值得长期思考的话题。本文主要通过绩效考核人员的范围，长期与短期激励、差别化业务类型、绩效指标的设定等不同角度浅论绩效考核在工程领域并后管理的特点与应用，以期能够进行一定的概况和总结。然而，正所谓“兵无常势、水无常形”，收购方在实践中会遇到各种各样的复杂情形，在实际业务中仍需根据市场、自身企业及被收购企业的情况进行综合评估以制定相适应的指標体系。

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