工作新形态下的付薪艺术

爱德华·劳勒

大多数组织的薪酬体系不关注技能和胜任力、经营战略、团队和组织绩效，也不关注在员工层面的个体需要、需求和价值观等方面所存在的差异。相反，它们仍遵循传统的层级模型，以岗位评估体系、绩效工资和一套固定的附加福利为基础。目前，员工的薪资水平主要取决于其所属的管理层级、所在岗位的工作性质，及该岗位在劳动力市场上的薪酬水平。这种模式的关键工具是一套评价体系，即按照某种尺度来衡量岗位属性，然后对岗位进行评分。总体而言，大多数薪酬体系未能聚焦于当前工作环境中所存在的关键问题。

如何设计薪酬体系才能适应在工作新形态中运作的组织和个体？答案很明显，组织需要关注个体技能和胜任力，关注个体对提高组织绩效所做的贡献，关注个体的需求以及对现金和非现金报酬的偏好。要做到这一点，薪酬体系设计需要采用一些创新的做法。

为技能付薪而非为岗位付薪

基于岗位付薪的问题在于，在劳动力市场上具有价值的是人，而不是岗位。由此可见，吸引、保留和激励拥有熟练技能的人才的最佳方式，是基于其所具备的技能支付薪酬。

当然，大多数组织针对一些员工采用基于技能进行付薪的方式，尤其对一些知识型员工，他们的薪酬是基于他们拥有的某种技能。但在许多情况下，这种薪酬的给付只是根据知识型员工所拥有的专业知识种类而定，不是由其专业知识水平决定。在许多领域，员工的个人薪酬应基于其拥有的、与工作相关的专业知识种类和水平来确定。这类领域包括金融、会计、工程、人力资源，也包括软件及各类研发领域。

●引入高参与度管理模式

有些组织的薪酬水平定位高于市场水平，有些组织的定位与市场水平持平，还有一些组织的薪酬水平定位低于市场水平。这种确定薪酬水平的模式中缺失两个因素：一是要能聚焦对提高员工个体的工作绩效至关重要的那些知识技能；二要能鼓励员工去发展这类知识和技能，并不断提升水平。因此，固有的薪酬模式实际上是在鼓励员工转到那些岗位评价得分更高的岗位，因为这是他们能够获得加薪的途径。

宝洁公司从20世纪60年代开始，将高参与度管理模式引入旗下的制造工厂，并在这些工厂中推行团队自我管理模式。这一模式推动了基于技能复兴的有限应用。因为在这些采用高参与度管理模式的工作场所中，个人所得到的薪酬主要是由他们自身所拥有的技能种类和数量确定的，并不是以他们在特定时间点所在的岗位为依据。这就鼓励员工去更广泛地了解工作流程，采用更加灵活的工作方式，更愿意提高技能水平。这也表明，它可以取代传统的基于岗位评价的薪酬体系，因为它是一种更直接为组织效能做贡献的方法。

●所有组织的薪酬体系迈向由战略驱动

确立基于技能的薪酬体系有效性的第二步，是所有组织的薪酬体系迈向由战略驱动。也就是说，要基于大多数人才所拥有的、与组织的业务和战略相关的技能在市场上的价值来确定薪酬体系。一套基于技能和知识的薪酬体系是激励员工学会新的关键技能的极好方法，也有助于组织吸引和保留具备合适技能的人才。岗位本身不具有市场价值，具有市场价值的是岗位上的人才。这种薪酬体系可以为组织提供一个有用的工具，帮助组织吸引和发展所需人才——组织在知识型行业中要想获得竞争优势所必须具备的人才。

●基于技能和知识的薪酬体系可以为组织创造出新机会

可以说，基于技能和知识的薪酬体系，是确保人才管理体系能够支持组织实施战略计划，以及提高组织敏捷性的关键因素。也正是这个原因，诸如谷歌和奈飞这一类的科技公司正越来越多地采用这种付薪方式，尤其是在向知识型员工付薪时。这些公司通过观察市场上具有相同或类似技能的人才能够达到的薪酬水平，来确定自己员工的薪酬水平。

●借助数据及现代信息技术

基于技能和知识的薪酬体系的可行性越来越高。一方面，在向具有某些特定技能组合的员工支付何等水平、何种构成的薪酬方面，可获取的相关数据越来越多；另一方面，借助现代信息技术，对技能的评估手段比以往任何时候更易于使用也更有效。此外，基于技能付薪也是与组织的战略需求直接关联的——强调敏捷性、培養员工掌握关键技能、将员工定位为竞争优势的一大来源。

当组织转而采用基于技能和知识的薪酬体系时，通常会遇到一些执行层面的关键问题。例如，组织需要决定让哪些员工去学习和发展某些特定技能，还要衡量这些员工最终是否真的掌握了这些技能。

●员工所获得的新技能要与战略相关

组织何时决定让某些员工去学习新技能、获得新知识，以及如何做出这一决定非常重要。组织需要对此提供清晰的说明，还必须清楚自己需要哪些技能。如果员工所获得的技能只是因岗位需要而与战略无关，那么为这种技能付薪是没有意义的。有效的、基于技能和知识的薪酬体系，在操作层面需要具备的另一个要素就是，要能够有效地衡量员工是否已掌握了特定的技能和胜任力。关于这一点，组织需要在员工开始学习之前就予以明确。

●要适时将旧技能替换成组织需要的新技能

当组织不再需要某一技能时，怎么办？在当今瞬息万变的环境中，对于技术和其他许多类型的技能而言，这种情况时有发生。最好的办法是让相关的员工知道，他们有偿受薪的某项技能或多项技能，已不再被组织需要，但组织会给他们一段过渡期，以便将旧技能替换成组织所需的新技能。如果做不到这一点，就意味着他们不再掌握同现有薪酬水平相匹配的技能，因此他们的薪酬将会减少。

当今世界，工作性质瞬息万变，员工需要在相对较短的时间内学习和掌握新技能。因此，基于员工能够做什么来支付薪酬就是最佳的解决方法。这种薪酬方式直接针对技能进行奖励，由此也能够驱使员工学习相应的技能。这种做法耗费的成本比较低，而且在许多情况下，它比那种用新人来替换旧人的方法更为有效。在所需技能的学习时间不长，或该技能在人才市场上价位很高的情况下，尤其如此。

基于技能的付薪方式非常适合零工经济或按需用人的经济模式。当组织决定采取何种用工策略来完成工作时，例如，是雇佣零工来完成，还是雇佣长期员工来完成，这种付薪方式便于在不同的策略间进行直接比较。

人才市场正在逐步变成基于技能的市场，而不再是基于岗位的市场。组织要想吸引和保留那些具有重要战略意义技能的人才，最有效的途径就是基于人才能做什么以及组织需要他们做什么来支付薪酬，而不是基于其他组织为类似岗位上的人支付了多高的薪酬。

基于绩效的激励性薪酬

有证据表明，基于业绩给予奖励是一个强有力的提升绩效的动力，同时也是一个吸引和留住优秀员工的方法。要想激励员工提高绩效，就要明确地与业绩挂钩，且必须是对员工而言十分重要的奖励。

我们经常会看到一些组织通过利润分享计划、股票计划和奖金计划等方式来给予业绩最优的员工最大的加薪幅度。组织有时还会创建多种多样的认可项目来激励员工的绩效表现。所有这些，都是为了在薪酬与绩效之间建立起有意义的关联，但是不同方式之间的效果差异很大。

●最常用、最低效的方式就是“功绩”报酬

在使用经济手段刺激业绩的薪酬模式中，最低效的方式就是“功绩”报酬，即对员工在过去某个时间段内的工作表现、功劳、优点进行评价，并据此给予额外的报酬奖励。这种方式的有效性之所以不高，是因为激励额度的大小往往是由这一时间段内的通货膨胀，而不是由组织绩效来决定的。因此，在很多时候，加薪预算会少得无法让这一激励在表现好和表现差的员工之间形成差异感。简单地说，就是3%的“功绩”报酬预算很难让高绩效员工产生成就感。

●利润分享和股票所有权不适合所有人

利润分享和股票所有权计划可以对人才的绩效、吸引和保留产生积极影响，但它们并不适合所有的人才。就绩效而言，利润分享计划对人才积极性的影响可能微乎其微，除非获得的金额可以直接与个人或小团队的业绩挂钩。问题在于，在报酬金额基于组织绩效来确定的情况下，大多数人其实并不清楚他们的个人业绩和报酬金额之间有什么样的关联。对持股计划而言，这个问题更严重。不过，如果它们能带来高于市场水平的薪酬收入，那也有助于創建这样一种文化——重视人才参与感、重视人才吸引和人才保留。

组织要想让薪酬计划对人才的积极性产生重要影响，就需要一种能够在高绩效和低绩效员工之间体现出显著差异的奖励计划。这一计划要有足够的资金支持，同时还要有一套衡量方法，能够让高绩效员工和低绩效员工的奖金水平至少拉开9%的差距。组织可以事先明确一笔用于发放奖金的预算，也可以事先设置一些组织效能指标，不同完成水平，不同种类，会触发不同数量级的奖金。

●让奖金数量与组织绩效挂钩

这可以使员工不仅关注个人业绩，而且关注组织绩效。它的负面效应是，在个人表现良好但组织绩效不好时，即使是表现出色的员工，也只能获得很少的奖金或干脆没有奖金。在这种情况下，这些绩优员工基本看不出自己的绩效和报酬之间有什么样的联系。

●仔细分析组织的经营模式

分析在这种经营模式中，员工对个人业绩、组织业绩以及组织总体经营成果的不稳定状态等，分别给予多高的关注度是最优模式。不论计发奖金的周期是长是短，组织都需要保证有可用的预算，保证那些绩优的员工能够获得明显多于其他人的奖金。

某些时候，对临时工、短期工、合同工等非正式雇员采用绩效薪酬也是合理的。如果他们所完成的任务可以被详细衡量，那么基于绩效的奖励模式就非常合适。什么样的经济性激励是恰当的？在多数情况下，答案是现金，因为它具有通用性的高价值。

总体而言，最普遍适用的为绩效付薪的方式是两种激励方式的组合，一种是基于预算的个人业绩奖金计划，另一种是基于业务单元或公司业绩收入的奖金计划，如利润分享计划。这两种基于绩效的薪酬方式应被设计成相对独立的运作模式。这样一来，即使组织的业绩结果不好，那些表现良好的个人仍然可以从预想的个人奖金预算中获得奖金。

●个人奖金不可用来替代对基本工资水平的市场调节

个人奖金的支付应该基于绩效结果而不是市场变化。综合考虑市场和绩效水平来确定薪酬，一方面使人才可以因市场和其拥有的技能发生变化而获得基本工资的增加，另一方面使人才可以基于个人业绩的好坏获得奖金或绩效薪酬的增长。这种设计创建了一种让员工关注个人绩效的文化的同时，还具有使组织中的人才的薪酬水平与市场保持一致的优势，从而避免由于薪酬原因而流失人才的风险。

激励性薪酬的细分和选择

早在20世纪70年代，就有一些组织开始使用弹性或自助式的福利计划，他们为所有雇员提供一套附加福利的选项菜单，供雇员自行选择。在这些福利计划中，每个员工都有一份预算额度，可以用来购买他们想要的福利。许多组织针对不同管理层级、不同岗位类别的员工适用不同种类的激励性薪酬。例如，高层管理人员会被给予股票，显著区别于低级别员工收到的福利。

这种自选奖励项目的创意已被多家公司带到了颇为有趣的新高度。首先，他们提高了在岗人员的福利和津贴待遇。今天，尤其是在一些科技公司中，员工可以选择礼宾服务、额外假期，可在工作场所进行多种体育锻炼项目，大家可以共同参加娱乐活动，以及去餐品种类丰富的自助餐厅用餐等。现实情况就是，个体对不同奖励形式的价值认定有所不同。因此，要想提升组织在员工身上投资的回报率，设法按个人偏好提供奖励确实是有意义的。如果无法做到这一点，组织提供给个人的奖励（特别是附加福利）带来的实际价值可能会低于其成本，这就不是有效的薪酬支出了。

●按个人偏好提供奖励，选择权是成功的关键

此处的关键在于，不同个体的价值认定和需求的差异性正日趋增大。因此，选择权是成功的关键，它有助于确保组织给予员工的东西是员工想要并看重的。

但需要承认的是，选择权可能会走偏，比如，有时组织给予员工的东西或金额在人才吸引、人才保留和绩效奖励方面并没有太大的吸引力，因此造成组织要支出更多才能达到本应达到的效果。如果组织给予员工的各种娱乐活动和离岗福利并不是以绩效为基础，也无关引导员工提升工作能力，那么组织的损失将尤其严重。

另外一方面，有些福利或奖励计划可能造成员工注意力分散。诚然，它们可能有助于吸引和留住一些人才，但这些人才却不一定是你真正需要的人才，代价也可能会过高。当福利项目用于所有员工却不需要员工付钱时，这一问题尤其严重。这些计划与弹性福利计划不同，往往对个人可选择的服务和选项数量没有设定限制，因而员工不必在选项之间做出取舍。

●通过数据分析大多数非现金福利的有效性

如何确定非现金福利的有效性？对这一问题的回答，只能在对员工的福利使用情况、人才保留数据以及绩效数据等进行分析后才能做出。某些关于奖励偏好的数据可以通过民意调查或其他针对性工具来收集。在大多数情况下，最好的关于偏好的数据来源，是基于员工个人选择奖金项目的权利，让他们自己做出选择。如果他们拥有奖励项目的选择权，他们就会挑选对其自身有较高价值的那种。这也是确保给予员工的奖励是合适的奖励的最佳方式，组织在奖励方面的成本支出将会得到更好的回报。

●不应因“非传统”福利的魅力而迷失

组织为员工提供的奖励项目类型确实发生了一些变化，这就意味着，组织要想收获为奖励投入的成本的完全价值，就不能依赖为数较少的奖励种类，而要允许个人自行决定所接受的奖励类别。对于组织来说，整合一个福利总包，其中的奖勵项目是大多数或所有员工都认为有价值的或者超值的，这正在成为一项越来越复杂的任务。因而，越来越少的组织会采用为所有人提供同一套预先设定好的奖励组合的做法。原因很简单，它不太可能产生很高的价值感“命中率”，也不太可能在奖励的成本投入上获得更好的回报。

●判断哪些奖励可以吸引和留住正确的人才

这一点非常重要。通过在工作场所打乒乓的机会和提供干洗服务，或许能改善员工的留用率，但问题是，它吸引和留住的是谁？它是保留住绩效最优员工的最经济有效的方式吗？能回答这些问题的是那些使用数据分析并基于证据进行管理的组织，它们关注与员工相关的数据，观察在吸引和保留人才方面不同类型奖励的有效性到底有何不同。

总而言之，传统的薪酬激励体系的做法不再适合工作新形态下的组织。组织需要更具有战略性，更注重培养、吸引和保留掌握适当技能的人才。要做到这一点，方法之一就是将组织的基本工资体系聚焦于个人的技能组合上。组织要使基于技能付薪的措施与组织自身的战略保持一致。也就是说，与市场水平相比，具有重要战略意义的技能应比那些不重要的技能值得更高的回报。原因很简单，吸引和留住拥有关键技能的人才，对于成功实施战略至关重要。