品种事业部制的对标分析与运营实践

沈江华

事业部制组织结构是一种在大型企业中普遍采用的组织结构形式，它是在产品部门化的基础上建立起来的。每一个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立经营、核算和考核，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点是“集中政策指导下的分散经营”，其优点在于高度自主经营，责权利明确，能较好地调动经营管理者积极性;每个事业部能够规划其未来发展，也能灵活自主的应对市场出现的新情况。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

宝钢股份于2009年在钢管和棒线材产品上实施事业部制，通过变革创新，每年环比劳动效率提升10%以上，成本削减2亿元以上，技术经济指标刷新历史纪录40%以上，不仅度过了钢铁市场的低迷期，而且在2018年刷新了历史最好盈利水平。为了能持续高质量发展，宝钢股份与国际领先的日本NS钢铁公司（简称NS公司）进行事业部制对标，通过补短板、强弱项，进一步提升竞争力。

一、NS公司品种事业部架构与运行机制

1.组织架构与职责。NS公司是日本第一、全球领先的超大型钢铁联合企业，为使每个大类品种的业务和收益责任明确化，于2000年整合原先各品种营业部、技术部和单一品种制铁所，设置大类品种事业部。在2012年联合重组日本SM公司时，增设交通产机品事业部，并于2016年优化调整形成7大品种事业部，代表公司总部行使相关技术和营销职能。品种事业部负责所辖品种的战略规划与推进、收益管理（数量、价格、成本）、相关公司的业务管理和投资融资管理、扩大市场需求、新产品开发和投入等。品种事业部长是相关收益的直接负责人。

2.运营机制。NS公司实施“制铁所—品种事业部”的矩阵式管控机制，品种事业部的定位以品种为中心，贯穿“生产、营销、技术、开发”的一体化事业管理，把生产单一品种的制铁所编入事业部，对于不属于事业部的生产、开发部门，通过人事兼任安排来保证运营方面的合作效率。在业务管理关系方面，品种事业部只与制铁所的生产相关部门发生关系，确保管理关系简单和运行高效，制铁所的职能部门依然归属于制鐵所及总部职能部门管理。在人事管理方面，制铁所下属生产厂厂长的人事考核、调动权在制铁所，由制铁所长和事业部长协商后确定，确保事业部对该品种生产厂具备一定的影响力。在运营考核方面模拟利润中心的方式运作，对品种事业部不仅考核品种收入和营业费用，同时考核该品种对应的各制铁所发生的固定成本;对制铁所不仅考核成本，并与降本增效目标进行比较，同时考核该制铁所产品的销售收入。此种机制一方面使品种事业部和制铁所各司其职，聚焦自身主责主业进行持续改善，同时又能确保在品种发展上的利益与目标趋同，减少内耗，提高协同运营效率。

NS公司为较好平衡各品种在同一制铁所内或同一品种在不同制铁所间的资源分配，进行了系统科学的分工设计，以产销管理为例：品种事业部负责所有制铁所同类产品的营销业务。供需平衡方面在制定预案时需与公司营业总括部、技术总括部、经营企划部等总括部门协商决定后实施，执行过程中如需调整，也需与总括部门协调，统筹考虑全公司的铁源及其他品种的供需平衡。价格管理方面品种事业部有权定价，但是需要实现年初分配的利润等经营预算指标，整体价格制定及调整原则上与原料涨跌挂钩。产品质量由品种事业部负责;产线工艺和过程质量由制铁所负责。总部的技术总括部负责公司整体的技术及发展管理，例如总体生产能力平衡，与其他竞争对手的横向对标等。

对于总部直接管控的业务，NS公司也有一套较为系统的模式。例如：研发工作由总部研发本部统一负责，各制铁所保留的技术研究所（现场工艺应用开发）受研发本部的统一指挥。品种事业部或制铁所提出的诸如工艺改进、提高质量的课题以合同方式委托给研发本部执行并计入品种事业部或制铁所的成本。

二、宝钢事业部制的试点与发展

1.钢管品种管理部试点。宝钢股份于2007年设置钢管品种管理部，定位为负责宝钢股份所有碳钢钢管的产、销、研业务部门，总体以营销为主，与公司总部营销、技术质量、生产、研发、采购等部门及各生产单元形成矩阵式管理结构，是钢管产品竞争力管理的责任者。各钢管生产单元不纳入品种管理部，类似于NS公司品种事业部与多品种制铁所间的关系。

2.钢管条钢事业部架构与运营机制。宝钢股份在钢管品种管理部试点基础上，于2009年设置钢管条钢事业部，是按产品大类设立的相对独立的经营机构，实施“产、供、销、研”全流程专业化管理，体现精干高效、快速响应和集中管理。运营机制方面，钢管条钢事业部在规划、运营改善、人力资源、财务、营销及科研管理等专业领域里享有较大自主权限。例如：发展规划方面由事业部负责编制，报公司批准后实施;同时向公司提出相关职能发展需求，纳入公司专业规划。绩效考核由公司下达目标和考评，内部绩效考核由事业部自行管理。人力资源管理方面，事业部副总经理及以上管理人员由公司直接任命，总经理助理以下管理人员由事业部负责任命;工资总额由公司下达，事业部在总额范围内自行管理。财务管理方面，年度预算由事业部编制并报公司批准，经营分析和成本管控由事业部自行管理。科研开发总体由事业部负责，年度计划及一定额度以上项目需报公司决策。营销和制造管理总体由事业部自行策划与执行，但在资源平衡方面报公司总体平衡与决策。同时，事业部在经营、产销、生产技术、研发等各专业例会基础上，根据运行效率和效果，设置产销研小组、创值团队、精益六西格玛团队等矩阵式管理团队和考评机制，旨在进一步促进管理效率和专项问题解决效率。

三、对比分析

1.钢管品种管理部模式分析。宝钢钢管品种管理部与NS公司品种事业部模式基本相同，以市场带动品种事业发展，系统策划市场和新产品开发，推动相配套的建设技改、工艺改进、人力资源配备等，提升钢管品种的竞争力。公司范围内的总体资源、产销和物流平衡等由宝钢股份营销中心总体负责，相当于NS公司的营业总括部职能。但在技术方面，公司技术质量部、制造管理部与NS公司的技术总括部不同，并未实质性介入钢管品种。公司范围内各钢管产线不属于品种管理部，且未实施人事兼任，与NS公司品种事业部不同。品种管理部与各制造单元间的问题协调只通过协同合作并不能达到预期效果。

2.钢管条钢事业部模式分析。首先，宝钢钢管条钢事业部与NS公司品种事业部模式不同，管理职能增加了制造单元的所有职能，事业部下属职能部门数较NS公司品种事业部大幅增加，包括人力资源、经营财务、制造管理、设备、能源、环保、安全等，代公司总部实施绝大部分管理职能。而NS公司在制铁所层面设置相关职能部门，且这些部门主要与公司总括部门发生关系。其次，钢管条钢事业部管理的棒线材和钢管两大品种，NS公司分为两个品种事业部。由于棒线材与钢管市场有较大差异，事业部也实施过将其营销分列在下属两个部门的模式。再其次，炼钢单元管理与NS公司不同。NS公司设有炼钢技术部，强化炼钢技术管理，推动炼钢成本下降。而钢管条钢事业部的电炉单元由事业部负责技术管理，在技术力量配置方面与公司转炉炼钢有一定差距。

3. 难点问题对比。NS公司品种事业部模式在营销方面存在铁水资源受限时多品种间的选择问题;事业部和总部下设的海外营业部间的海外市场管理关系處理问题。宝钢虽然也存在第一个难点问题，但不存在第二个问题，因为事业部全权负责内、外销管理，接单选择可在同一平台上做总体考虑。NS公司品种事业部模式在制造方面存在难题：属于制铁所责任的铁水和钢水成本管理问题;成品生产厂对前道炼钢工序反映的一贯制质量和成本管理问题;全公司框架内的设备投资平衡问题。宝钢钢管条钢事业部的铁水和废钢成本均由公司统一管理，事业部负责电炉炉料结构优化降本，但空间有限;在一贯制质量和成本管理方面，事业部对棒线材和无缝钢管从炼钢到成品有较大自主权;在设备投资方面与NS公司一样，也需在全公司框架内做系统评审。因此，钢管条钢事业部模式较NS公司品种事业部模式在上述各项经营管理和决策难点问题处理方面有一定优势，效率更高。

四、 结论与建议

1.宝钢股份实施的事业部模式在以下方面具有一定优势。①针对大类品种实施产、销、研的一体化、实体化运营，经营主体责任清晰。②在营销、制造、研发等方面赋予较大自主权，决策效率较高。③产品制造单元为事业部下属部门，内部集中一贯管理较好地解决了协同事项。④研发方面通过实施研发部门长兼任事业部总经理助理方式，较好地推动了部门合作。

2.宝钢股份的事业部模式也存在一些不足，需进一步研究完善。①钢管与棒线材的下游主体市场重合度较小，联动效应不明显。②事业部因与公司总部管理承接关系设置了相对完整的职能部门，机构和业务岗位精简空间受限，同时仍存在较多重大事项需报公司总部决策，灵活高效的优势未得以充分发挥。因此，从品种差异化、专业化发展和经营管理效率提升出发，需进一步研究破除品种经营中的隐性壁垒，统筹优化各基地各产线的分工与组合，推进产线间对标与效率提升，强化品种综合竞争力，最终促进品种事业的健康发展。

（作者单位：宝山钢铁股份有限公司钢管条钢事业部）