百年航天制造企业数字化转型的“助推器”

赵熙春

随着全球制造业智能化浪潮的到来，传统航天制造企业的数字化转型形势愈加严峻。首都航天机械有限公司作为百年航天制造企业，以数字化转型为契机，直面存在的问题与自身发展差距，通过制定转型实施策略与思路，自主开发ERP系统平台，找准企业改革的关键点与切入点，打通生产管理与成本管控主线，最终取得了良好的落地应用效果，推动企业进入数字化管理新时代。

一、百年企业的管理“困境”

成立于1910年的首都航天机械有限公司，隶属中国航天科技集团运载火箭技术研究院，是我国建立时间最长、规模最大的运载火箭总装厂，也是目前唯一的火箭氢氧发动机制造厂。公司总装的长征一号运载火箭，成功将我国第一颗人造地球卫星东方红一号送入预定轨道，自此揭开了中国航天活动的序幕。卫星发射、载人航天、深空探测，公司为建树中国航天发展的三座丰碑、推动中国航天事业跨越发展做出了突出贡献。

随着航天发展新形势下高强密度发射节奏的到来，百年老企也面临新的管理“困境”。

航天型号产品的生产制造是一个非常复杂的系统工程，公司当前在线生产的型号产品累计达到百余种，各型号产品均由数万个零件组成，产品结构和功能复杂、可靠性要求高。型号产品研制和生产周期长、设计变更大、工艺改动频繁，导致生产计划经常性调整成为常态。由于缺少实时生产和经营数据支撑，传统的人工生产流程管控方式难以在事前进行生产计划调整，生产管控的滞后性又常常带来零件库存的积压，导致车间库房的零件库存数量一直居高不下。与此同时，财务成本核算也长期采取人工方式，成本归集与实物流转不完全同步，无法做到事前策划、事中管控和事后分析。在这种因果循环作用下，公司面临着巨大的型号产品交付压力和企业经营压力，通过信息化、数字化等技术手段，形成高效协同、低成本、精细化管理的经营与生产模式，已迫在眉睫。

然而，企业的数字化转型并不是唯“数字”、唯“IT”，信息化并不意味着能够代替管理。自2008年以来，公司也在不断进行数字化转型尝试。从外部购买了ERP信息化平台，按照实施急迫要求与难易程度先后开展了制造资源、车间生产计划、外协、在制品、型号物资库存、市采物资、非生产型计划等领域的管理实践。但是这套ERP系统最终仅用在了部分领域，原因是难以有效贴合航天企业实际的生产经营模式，无法满足公司的数字化管理需求。要想成功实现数字化转型，必须要突破传统ERP的建设理念，走出航天企业的ERP发展道路。在此背景下，公司抢抓机遇，以全面建成“中国航天智能制造的领军企业”作为自身中长期的发展目标，推动公司向“高质量、高效率、高效益”智能制造企业发展转型，全面推进航天新一代ERP系统建设。

二、数字化转型思路

围绕转型思路，公司搭建了信息化体系建设框架，从顶层设计开始，自顶向下合理规划实施。信息化框架核心是围绕基于ERP的数字化管理、基于PLM的数字化制造两条主线来开展，底层以基础网络环境、协同中心等为支撑，基于当前主流开发技术，形成统一的身份认证、数据总线、流程引擎等服务。通过搭建计划、生产、人力、质量、财务等ERP业务管理子系统，形成以产品BOM为核心的数据集成与传递，结合大数据、智能终端、BI等技术应用，实现面向型号的生产指挥调度、面前企业的经营能力分析，为决策层提供更加科学、直观、准确的数据支撑。其中，ERP是实现科学管理的核心工具手段。基于此，公司于2019年1月召开了ERP系统建设启动会，ERP建设工作迅速全面开展。

经过努力，公司已经完成ERP系统框架的搭建，业务流程优化要点基本完成。与传统ERP系统建设要点不同的是，航天企业的ERP更关注生产及成本，一方面通过生产计划来正向驱动，另一方面通过财务成本分析进行逆向跟踪。在打通整个生产、经营管理链条的同时，牵引工艺、质量、工时、资源等相关业务领域的管理模式进行补充建设及优化完善，从而带动公司整体数字化管理水平的提升。

ERP系统的实施是一项长期、复杂的系统工程，因此ERP系统建设也被称为“一把手”工程，领导的重视程度直接关系到系统建设成功与否。在此次ERP系统建设启动之初即成立了由公司领导组成的ERP系统建设领导小组和专项工作组，确立了自顶向下的总体设计模式：由本人担任领导小组负责人，负责审定ERP建设方案和实施计划，再由具有的业务工作组进行详细的功能设计及开发工作。正是通过采用这种自顶向下的总体设计模式，确保了宏观经营层面与具体操作层面的高度一致性，各部门能够在统一思想认识下开展系统建设与实施工作，大大提高了系统平台的建设效率与质量。

ERP系统建设从来不是一劳永逸的，需要长期投入，伴随企业的发展不断地完善、迭代、更新。若没有自主开发与维护的团队，后续将面临高昂的维护费用。此外，若一味引进外部公司ERP产品，则设计人员可能是开发人员，思路提供者是管理人员，最终使用者是一线员工，三者很难做到需求匹配，整个系统使用体验差的问题在所难免，因此坚持自主开发优点突出。多年来，公司培养了一批熟悉业务流程、掌握整体信息化构架和各应用系统数据应用的信息化骨干开发人员，这些人员了解业务痛点，能给业务部门提供合理、准确、有效的信息化方案，可以快速地确定系统逻辑，实现系统开发应用，同时与业务部门之间的沟通也极为顺畅，能确保业务需求变更的及时落地。

三、ERP建设成效初显

1.打通计划生产管理流程，落实全面生产管控。通过业务流程优化调整，在生产管理方面，以型号研制计划的制定、下达、追踪为主线，依托ERP系统进行生产各流程环节的管控。航天制造企業的生产流程主要是从接收上游设计单位的生产任务开始，由生产管理部门给生产主制车间下达生产计划，因此，生产计划的合理性尤为重要。ERP系统通过建立“需求-库存-投产”配套模型，实现自动计算产品缺项，生产部门依据产品缺项下达对应的配套投产计划，确保生产计划的合理性。

通过ERP系统，主制车间可在系统中接收生产部门下达的生产计划，并通过ERP系统实现车间全流程的生产信息化管理，主制车间与协作车间之间亦可通过ERP系统的电子交接单、订制单进行生产协作，使生产环节更加透明高效。

完整的计划生产管理网络需要电子化的车间单据管理作为驱动，ERP系统实现了生产现场所有单据的电子化。结合产品工序完工汇报，详细记录工序级产品工时发生信息，为型号生产管理人员实时掌握产品生产进度，财务人员进行成本核算和内利考核提供数据支撑。

在库存管理方面，通过构建库存管理方案，建立全厂资源一本账，以库存台账为基础，以电子入库单、出库单等处理单据为载体，详细记录库房、库位、物料、价格、费用等信息，实现原材料、市采物资、工具、工装、设备、仪器仪表、固定资产等各类资源出入库的管理及财务账务自动统计。

ERP系统实施后，显著降低了实物库存。据统计，2020年库存实物9.16万项，相较2019年下降35.3%。依托ERP系统中的项目计划网络图管理，季度计划统计周期由原来的1个月缩短到2-3天，6千多项零部组件任务的大型项目缩减至200项，项目关键路线和关键工作的定位更加准确和清晰。

2.重构财务成本核算方式，提升财务经营管理水平。成本是企业的核心竞争力，成本核算是企业经营活动的基础。公司之前成本核算方式为人工二级核算，核算时间长且具有滞后性。通过ERP系统的财务管理子系统，针对性的建立了一套航天成本核算体系，以生产过程中的“质量控制卡”（简称“质控卡”）为桥梁，将生产管理、质量管理与财务管理有机结合，通过制造费、管理费等十四项基础成本库的搭建和自动采集，实现财务核算与产品加工过程同步。

在单发型号成本的核算思路上面，通过完整的产品实物装配BOM，向下分解所有的装入件项目清单，根据装入件清单中的合格证号及质控卡号，关联到相应的加工、装配完工成本数据，然后通过数据的汇总计算，形成部组件以及产品的总体成本数据。在此基础上，通过产品分价管理，细化产品实物价格至生产现场，实现车间依据电子订制单和交接单等单据进行收入核算，自动生成内部利润报表，便捷支撑内外部绩效考核及经费审价。

以成本和内利考核牵引，助力公司各部门找准成本挖潜的切入点，促进降本增效工作落到实处，实现公司经营管理的良性循环与迭代。财务管理也摆脱了手工账务核算历史，成本核算工作日由2天缩短至2小时，核算人员由63人减少至6人，有效促进财务人员转型。结合财务大数据，实现财务关键指标（KPI、金融负债、成本费用、部门利润等）的可视化浏览，为企业经营决策提供及时、准确的智能分析。

3.变革与优化业务流程。ERP系统实施后，公司各部门的工作流程、组织结构均发生了不同程度的变化与调整，如新成立了综合财务部统筹财务管理工作。业务流程的变革又催生出新的制度与标准，“电子交接单管理要求”、“内利管理办法”、“成本核算管理要求”、“质量数据记录要求”等一系列制度随之发布，数字化管理的思想深入人心。

数字化管理转型的实质是用信息化的手段，实现管理的制度化、规范化、标准化、流程化。数字化管理改变的不仅是粗放的经营管理模式，更重要的是让大家做到谋事重经营、做事讲经营。管理更加科学、高效，企业的经营质量会越来越好，员工的幸福指数也会越來越高。事实证明，航天制造企业也可以实施科学管理，实现数字化管理转型。通过信息技术与航天科研生产任务紧密融合，全面实施智能制造，是实现航天制造企业科研生产和经营管理的数字化转型，推动我国从航天大国向航天强国迈进的必由之路。

（作者单位：首都航天机械有限公司）