TOD综合开发项目目标成本制定的重要性

曾凤竹

TOD是“以公共交通为导向的城市发展模式”，它以轨道交通等公共交通站点为中心，在站点500米到800米（5-10分钟步行）范围内进行混合功能开发，通过城市公共交通与土地协同发展的模式，构建集工作、商业、文化、教育、居住等为一体的城市中心。自2017年以来，成都首次将TOD模式与公园城市理念相结合，强调TOD综合开发是建设美丽宜居公园城市的重要抓手，并在顶层设计、规划设计、项目建设、合作运营等方面进行了大量实践，得到了专家学者的一致认可。特别是对于成立不久的市属国有平台公司（专注于TOD综合开发），组织架构、人员配置、管理制度及流程需不断磨合及完善，项目招标不如市场化公司灵活且资源丰富，建安成本高于市场化房企。为此制定有效的、适合企业自身的成本管理制度显得尤为重要，成本管理体系中目标成本的制定是关键环节，对项目成本管理的成败至关重要。

一、制定目标成本的作用

（一）制定目标成本需多部门配合，体现全员参与成本管理

对于TOD综合开发项目，成本是整个项目的全部成本，不只是工程建安成本。全成本的范围包括土地成本、建安成本、销售费用、管理费用、财务费用等，目标成本制定过程中需前期策划、营销、设计、工程、成本、财务、物业等多个部门参与。前期策划根据市场分析及研判提出开发产品类型建议，营销结合市场销售给出产品档次及定位，设计依据前策与营销的建议并结合规划条件进行方案设计，工程从施工及管理的角度提出标准做法，物业从后期运营及管理角度提出功能用房的需求，成本对各种材料进行市场询价，把不同档次的材料价格供设计参考，财务站在税务策划的角度进行项目全成本、销售、利润等多维度进行测算。这個过程越精细，相关专业参与度就越深，制度的目标成本就越精准。成本专业仅仅是成本管理的牵头部门，在目标成本制定过程中其他专业的深度参与有利于避免后期执行过程中各专业口与成本口的矛盾，进而体现全员成本管理的效果。

（二）各阶段目标成本制定的作用

1、拿地版目标成本强排指标

强排就是最高盈利强度排布建筑总图，目的是寻找到税后利润最大化的建筑业态组合。要求如下：

a、满足当地规划部分及土地出让方所要求的条件（日照、面积、退界）。

b、满足经济测算所必需的其他指标。

c、提出多产品组合方案的比较结果，进行货值比较。

d、项目获取原则上必须达到项目收益基准值要求，才具备项目立项和投委会上会条件。

2、方案版目标成本指导限额设计

全成本限额是为保证项目成果的经济性而制定的，是进行设计阶段（含方案阶段）相关技术经济指标控制、目标成本测算、施工过程成本管控的上限值。

（1）要求设计满足合理的造价指标（即“限价”） ：即为满足投资或造价的要求限定的投资限制总值（除土地成本外） ， 从规划、设计、施工、销售、管理全方位调整来达到限额投资。如平米造价、总投资额。

（2）要求设计满足经济性技术指标（即“限量”）： 即为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值，即节材。如建筑结构钢筋含量、砼含量、平均车位面积等。

3、施工阶段目标成本有利于动态成本管控

动态成本在实施过程中把设计变更、签证、技术核定等变化内容及时调整汇总，并与目标成本进行比对，分析差异原因，纠偏及调整未发生的，每月月底形成动态成本报告，上报公司领导及时掌握项目全成本运行情况。目的就是为了把控住项目全成本，做到不超支，对各项风险做到及时预警。

4、竣工阶段目标成本的反思与总结

项目竣工后，应组织全员对项目进行评估，从投资、定位、规划设计、成本、资金、施工管理、招标采购、合约规划等各个方面进行，给出高度概括的评价结论，提炼和总结出本项目发展过程中值得借鉴和推广的经验，同时总结本项目及开发过程中有待改进的方面以利于今后的项目发展。

（三）目标成本制定的准确性直接影响项目全周期成本管理的难度

往往目标成本制定的很理想，实际执行的时候却控制不住，不断超目标成本，最终导致盈利项目变成了亏损项目。成本管不住、管不好，不仅仅与过程管控的流程和制度有关，很多项目目标成本制定不适配、不准确也会导致项目成本管理难度增大。如果目标成本制定不准确，在后期的成本管理过程中制度越严格，部门之间的矛盾就越大，直接影响了项目全周期成本管理的难度，为此目标成本制定的准确性至关重要。

二、目标成本制定过程中存在的问题

（一）目标成本制定尚处于初级阶段

对于市场化房企来说，开发经验、成本管制、制度建设均很完善，目标成本制定及管控也很成熟，但对于成立不久的市属国有平台公司（专注于TOD综合开发），组织架构、人员配置、管理制度及流程处于磨合阶段，再加之TOD综合开发项目有别于一般地产开发，照搬标杆房企的管理制度和目标成本都与自身不配合，用不活用不灵，只有结合自身情况来制定，即处于初级阶段。

（二）TOD综合开发项目无经验数据沉淀，限额设计数据精度不够

成都TOD综合开发启步较晚，于2019年开工首个陆肖TOD项目，目前正在施工的项目有14个，暂无完工项目，成本数据制定的合理性未得到检验，目前开发体量、规模、速度都很快，给目标成本、限额设计指标都带来很大的难度。

（三）开发节奏过快，实时调整、动态更新的经验数据无法复制

2019年，成都选取陆肖站、梓潼宫站、万盛站、昌公堰站、行政学院站、双凤桥站、三岔站、龙潭寺东站、新津站、四川师大站、马厂坝站、双流西站、廖家湾站、幸福桥站等14个站点作为首批TOD示范项目并全部启动实施，涉及土地7600余亩，总计容建筑面积约1600万平方米，总投资约1500亿元。14个项目动工时间间隔太近，前一个项目的各方面的缺陷或经验教训没时间落实在下一个项目，只能运用到时隔两年后的项目。

三、目标成本制定的具体对策

（一）根据企业自身特点确定目标成本体系

国有企业与市场化公司在招标体制上是不一样的，加之TOD综合开发项目与一般地产开发也存在不同，结合上述两关键不同之处，应选择适合企业自身需求目标成本体系，我们尚处在项目经验不多，供应商体系不成熟阶段，不宜将目标成本拆解得过细，不能为了追求管理工具而忽视企业自身的环境，避免为了拆分而拆分，否则，不仅前期编制过程会因没有经验而非常烦琐、容易出错，后期执行也无法很好地对标，适应自身才是最好的。

（二） 逐步细化和完善成本目标

目标成本制定初期，按已招标的8大项目梳理成本指标数据，会同营销、规设、财务、物业、成本等部门，依据成本指标数据，把产品进行档次分级，然后形成基本版目标成本。基本版目标成本远远不足以控制成本和保障利润，需逐步细化和完善成本目标，即对设计提出限额设计，细化的分部分项工程量指标及经济指标，这样才能保障目标成本的落地。

（三）制定适合自身的住宅产品配置标准及建安成本限额指标

产品配置标准及建安成本限额指标在降低建安成本和利润保障方面发挥了积极作用，体现了提质增效。随着公司管控能力的逐步提高，与标杆企业进一步缩小成本差距的需求也越来越大，需各专业部门继续完善住宅建安成本指标体系，结合项目实现的情况，统一和规范指标定义及相应管理要求，明确产品及限额导向，逐步引导住宅成本与产品标准更加真实合理。

四、结束语

行业竞争越来越激烈，利润越来越少，成本压力越来越大的白银时代，项目的成本管理对于项目成败有着非常重大的意义。目标成本制定的及时性和合理性，直接决定了成本管理的质量，也影响了项目目标的实现。在目标成本制定过程中，要避免成本的工作只限于成本部门管的问题， 制定的繁简程度要契合企业实际，建立项目全成本的理念，制定过程中全员重视、全员参与，同时把合约规划编制完善，根据输入条件的变化而动态调整，这样的目标成本才能有效指导项目全周期的成本管理工作。