华楠：哪里竞争激烈，读客就去哪里

2021-09-15亢姿爽

出版人 2021年8期

记者｜亢姿爽

读客不吃第一只螃蟹，敢错过机会才能做第一。

2021年7月19日，读客文化成功登陆创业板，截至当日收盘，读客文化报31.66元，涨幅1942.58%，成交额6.74亿元，振幅1142.58%，换手率76.54%，总市值126.64亿元。

手持超级符号的方法论，从广告业跨界做出版，把棋盘格和熊猫君印在每一本书上，也印到每一位读者心里。合伙人制创行业先例，文化价值观的输出尽显先锋姿态。在创始人、董事长华楠的带领下，读客文化已经成为中国出版界一面独特的旗帜。这位广告咨询业传说中的“大神”，从华与华走向读客，他是员工口中的“老大”，也是书业最具关注度和影响力的意见领袖之一，他如何看待出版、践行出版？

公司上市之际，《出版人》独家与这位极少在行业内露面的“老大”进行了面对面的深入交流，就让我们听听华楠的出版价值观，究竟有多么与众不同吧！

版权是出版业最大的门道

《出版人》：

回到初始阶段，您是出于怎样的考虑从广告业走向出版行业的？这两个行业的区别在哪里？

华楠：

2005年的时候，我们（华与华营销咨询有限公司）在广告业已经相当成功了，但是我个人不喜欢这个行业，从进入广告业开始我就不喜欢。但是人总要生存，需要工作。最后发现，虽然不喜欢，但是很擅长。

从广告业开始，用超级符号这个方法很成功地做出影响力。做咨询可以在各个行业中使用这个方法，所以我就想自己找个行业来实践超级符号的方法，机缘巧合做了出版，做了之后发现，这个行业很好玩，我也很喜欢。

我们经营广告业和出版业，从生产模型上来说是一模一样的，读客与华与华在产品研发技术上90%以上是重合的，区别在于，出版业是一个满足人类精神需求的特殊行业，需要从业人员有更深的文化沉淀和思想。

《出版人》：

在起步期的读客作为一家图书公司，强项偏重于广告逻辑，但是图书行业是一个重渠道和版权资源的行业，这重要的两端读客是怎样去解决的？

读客文化董事长华楠

华楠：

在渠道上我们并没有遇到什么问题，因为所有的渠道都是一样的，日用消费品的渠道和图书的渠道逻辑上是一样的。

但早期在版权上确实存在缺陷。一开始我们在起点、天涯等网站上找原创作者相对容易，单个的版权只需要瞄准一个作家或者一个作品，但是几年下来由于缺乏严谨的规划，这些版权松散，难成体系。

2011年，我们开始做外版文学，开始思考如何利用全球版权去架构一家大的图书公司。《银河帝国》是我们第一次有结构地去签约版权，它形成了在科幻版块遥遥领先的地位，2014年出版的《教父》则打开了重做经典的路径。后续的《岛上书店》《无声告白》等都沿用了我们结构化思维签约版权的模式。

可以说，直到2016年我们才真正确定了怎样构建与优化版权结构，版权是出版业最大的门道，理解这个门道，我们花费了十年。

《出版人》：

读客的产品很多都是系列化地呈现，是有意为之还是纯属巧合？

华楠：

从我们做全套十本的《藏地密码》开始就经常讲一句话——“销售的目的是建立以销售产品为手段，从而销售品牌，进而销售产品得以销售品牌的循环”，所以系列化一定是最合适的。

只要销售的过程能够循环，它就可以一直往下走，系列化的产品仅仅是体现这种循环的一个特例，我们比较喜欢，但是也不会刻意去做这个事情。

第一只站起来走的猩猩肯定会被嘲笑

《出版人》：

读客发展至今一直饱受争议，这其中可能存在行业的误解与偏见，也与读客的符号方法与营销方式相关，对此您怎么看？

华楠：

很简单。首先我对这个事情一点也不困扰，第一只站起来走的猩猩肯定会被嘲笑。这些所谓的非议、负面的评价比较引人注目，但是我们要看到更多正面的评价。更多的公司都在学习读客，越来越多的读者在认同这个品牌。负面的声音比较尖锐、比较刺耳，更容易被人注意到，但是负面的声音一直以来都是占少数的，不然我们活不下来。如果反对你的人占多数，你的企业不可能发展。

《出版人》：

读客曾打出“像卖牙膏一样卖书”的口号，读客把出版当成彻底的商业和生意在做吗？

华楠：

全世界的生意都是一样，你要卖一个东西给消费者，你就要让这个产品对消费者有价值，并且让消费者知道这个产品对他有价值，卖任何东西都是这样的。但是现在多少图书产品根本就不表达自己的价值，不让人知道它里面几十万字是想表达什么，而去自恋地做一些阻碍消费者理解它的事情。

这个行业有它的特点，这个特点在于图书不仅是商品，也是精神产品。但这是版权阶段的问题，选择好的版权，把它卖给需要它、适合它特性的人，这是这个行业有趣也有价值的地方。但是不要把商业跟精神分开，这是一体两面的事情，你选择什么样的版权是其中一个动作，把这本卖给需要它的人是接下来的动作。

《出版人》：

读客作为一个书业先进生产力的代表，先进体现在哪些方面？

华楠：

读客的先进主要体现在产品研发、组织能力和文化价值观。

最初是产品研发上的领先，主要在于超级符号的方法论。很多人会觉得超级符号是一种营销策略，但其实是产品研发的原理，这套方法论在2005年已基本完备。现在看读客最早的两部畅销书《流血的仕途》和《藏地密码》，它们的研发流程和研发的成果与今天的标准化程度是一模一样的。

第二个阶段是从产品研发驱动转向人力资源驱动，组织能力的先进性开始显现。2016年读客引入了合伙人制度，在组织结构上也属于行业首次。现在在推行的小组制、师徒制也在不断裂变培养出更优秀的人才。合伙人制度要求你必须在这个公司干到最好，成为行业里最顶尖的人才有可能成为合伙人，这使得公司中层、基层大量有才华的人熬年头，年头久了，人心就容易涣散。我请海底捞微海人力资源咨询公司来给我们做人力资源管理，他们给我们传递了小组制、师徒制的思路。

以前合伙人带团队，一个人带几十个人效率会损耗，师徒制把大的团队归为一个家族，下面还可以分为工作小组，家族长可以培养小组长。

从收益的角度，假如我带一个小组可以提成20%，我徒弟带的小组我可以提25%，这就有能力的人就有动力去培养更多的人才。

再后来过渡到文化价值观，“激发个人成长”价值观的建设与确立可以让大家统一思想，理解到自己工作的意义，能够自发、热情地通过工作实现个人价值。

《出版人》：

读客是出版企业中少有的具备清晰价值观的企业，您是从什么时候开始思考价值观的问题的？

华楠：

从我做公司的第一天就开始思考。2000年左右我创办了第一家公司，那时就在思考干公司到底是为了什么？开始的理由很简单——为了挣钱，因为不挣钱公司就活不下去。活下来后，又想干什么呢？从开始思考这个问题到2016年读客确立文化价值观，这十六年来我一直都在思考。

早年的时候我经常讲，我们公司不要求任何人无私奉献，你来这里你做多少事，公司给你的回报是否足够，公司也在看给了你回报之后有没有继续发展的潜力，这是一个交易关系。

另外一点，公司不是任何个人的，既不是员工的，也不是老板的。公司其实是一套虚拟的制度，让人们集结在这套制度里来做事情。

那么如果一群人要去做一件事情，势必就要追求效率的最大化，但悖论的一点在于一个人与另一个人合作，一定是成本的急剧提高。要提高效率的话，就需要大家有共同的价值观、文化与行为方式，这些能够很大程度上去弥补由于合作带来的效率损失。而这个价值观一定要符合最大多数人的利益，这个价值观才是有生命力的。“激发个人成长”是思考多年的一个产物。这个价值观之所以能够在一个企业中得以统一，是因为它确实得到了个体的呼应，找到了人的价值的最大公约数，而并非硬性的灌输与宣传。

刻意放慢脚步与克制的欲望

《出版人》：

读客以“书单来了”为代表的新媒体布局较晚，当初是以什么样的状态去思考这部分业务的？

华楠：

就好比现在的抖音，已经过了爆发期，我们现在正准备入场。我一直坚持我们不喝头啖汤、不抓窗口期、不吃第一只螃蟹，一定要错失时机，一切需要抓住时机才能做成的事情，不去做。我们永远要做已经成熟的事情，我看抖音现在已经成熟了，所以才放手去做。读客按方法来做事情，现行的方法论在各行各业都实践过且有成效，所以我不担心机会。我跟团队讲，我们绝对不去干蓝海市场，一定要去干红海市场，哪个地方最激烈就去哪个地方。

因为我们是效率最高的公司，很多时候我们是刻意放慢脚步。公众号刚开始做的时候别人已经做得差不多了，我们才开始做，但事实证明我们的效率就是最高的。只要市场在，我们就迟早可以做到第一。

《出版人》：

读客在价值观层面寻求最大公约数，在读者层面上是否也选择最大公约数呢？

华楠：

我们在读者层面并不选择最大公约数，不追求把这个书卖得最多，不追求企业的最大利润。

在产品研发上，我们经常讲，如果你有两个方案，一个方案可以卖100万册，一个方案可以卖10万册，一定要选择卖10万册，因为100万册的那个是假的，那是被欲望带去的，一定要克制自己的欲望。

我们不追求最大公约数，而是追求合适，追求把图书价值传达给需要的读者。

《出版人》：

读客曾在影视IP等方面有过一些发力，后面慢慢地撤掉这部分的业务，读客是如何考量的？

华楠：

还是要收着自己的欲望。我们现在有0.98%的市场占有率，而我们在这个领域里面又是最强的，并且有着几十倍的增长空间，为什么要跑到别的地方去？

当初我们也花心过，但最后发现把自己所有的精力投在自己最擅长的地方精力还不够用，所以在意识到这一点之后，我们迅速地收缩了这部分的业务。