A车辆公司班组对标管理考评体系研究

摘要：班组是企业中最小的组成单位，班组的对标管理对于企业管理水平的提升有重要作用。A车辆公司班组对标管理考评体系存在的问题包括对标指标体系设置粗略、考评体系配套措施不完善、考核机制作用发挥不足，需要相应的措施进行改进。

关键词：班组;对标管理;考评体系

一、班组对标管理的概念

（一）班组

在企业中，班组作为最小的组成单位，可以说是企业经营发展的细胞。在班组中，成员之间共同服从于一个上级，需要具备最强凝聚力。一个公司要想建设好班组，就必须处理好员工与班组、班组与班组之间的关系，在作出决策以后作出迅速行动，具备相当的执行力。

（二）班组对标管理

班组对标管理指的是公司在标杆管理理论的指导下，借鉴和吸收其他优秀企业或内部班组的经营经验，比较不同的指标，从多方面提升自己，最后达到甚至超越其他公司水平的一种管理方法。这种方式是企业不断优化自身、提升管理水平的过程，具有系统性和持续性。[1]对标管理的具体操作步骤是，公司结合自身发展实际，选择企业或班组标杆，并确立好要进行比较的指标;其次进行对标，根据指标搜集相关数据，分析公司或班组存在的缺陷和不足，确立改进的策略和方案;再次根据计划和方案执行，尝试对缺陷和不足进行改进;之后还要不断进行持续性的改进，对已经进行的改进进行反思和总结，不断发现新的问題，最后成为其他企业的标杆。[2]

二、A车辆公司班组对标管理考评体系存在的问题

（一）对标指标体系设置粗略

车辆公司的对标管理考评体系没有具体到班组当中的具体个人，因为班组是A车辆公司中的最小组织单位，所以考评体系的对象主要是班组，而不是个人，导致班组中的个人认为考评和绩效都是班组团队的事情，与个人无关。这种缺乏团队精神和责任意识的观念对班组对标管理有较大损害。另外，在确立对标指标时，许多指标存在的问题是过度追求结果性指标和定量指标，而对过程性指标和定性指标有所忽视。过程性指标和定性指标在确立和检测的过程中都难以具体化和量化，所以考核起来有所困难，正是因为这样，A车辆公司就对这部分指标有所忽视。结果性指标和定量指标只要确立一个相应的数字就能反映出是否达标，但这只是停留在较浅的层次，只有定性指标和过程性指标才能从深层次反映公司对标管理的有效性。总而言之，A车辆公司对标指标体系设施粗略，需要进行细化。

（二）对标管理配套措施不完善

班组对标管理的指标体系十分广泛，可能涉及到战略目标、具体执行等方方面面，对标管理的配套措施不完善可能会导致对标管理出现问题。首先是对体系的长期性没有认识到位，班组对标管理是一个长期性的过程，在反思中实践，在实践中反思，属于螺旋式上升的过程，员工只抱有完成手中任务就作罢的心态，对标管理也就丧失了自身的意义。其次是班组之间、员工之间、上下级之间沟通的渠道并不是很顺畅，上级作出的决定往往要经过很长时间才能传达到下级，班组与班组、员工与员工之间也因为没有建立起合作关系所以配合起来不是很默契。在一项任务当中每个环节都需要班组之间、员工之间以及上下级之间的合作，因此需要建立起高效共同的平台。[3]

（三）考核机制作用发挥不足

考核机制在班组对标管理中发挥的作用也有所不足，缺乏后劲，主要是因为考核机制并不十分透明和公正。A车辆公司考核制度在制度设计上不够严谨，一些员工在发现了制度漏洞之后就可以进行利用，逃避自己在班组中应当承担的责任。在考核过程中班组中的许多员工通过走关系、甚至贿赂的形式让自己在考核当中蒙混过关，避免惩罚，而很多原本工作认真敬业的员工由于其他员工的不正当交易导致在考核中没有获得应当的奖励，所以没有了原本的工作热情。A车辆公司的考核机制不能做到透明和公正，那么即使存在这样的制度，也只是形同虚设，毫无用处。

三、A车辆公司班组对标管理考评体系改进措施

（一）细化对标指标体系

细化指标对标体系是A车辆公司的首要任务。首先要将对标管理考评体系细化到班组中的每一个人，落实班组中每个成员的责任。只有每个人针对考核指标作出相应的努力，作出的成绩才会反映到班组整体的考核当中，如果只是笼统的为班组设置目标，但没有成员为之努力，那最终也只是在纸上谈兵。其次是对标指标体系要更多的关注定性指标和过程性指标，并将这些指标进行细化，形成过程性指标与结果性指标相结合，定性指标和定量指标相结合的班组对标管理指标体系，比如科研能力一项，虽然有时因为客观原因导致研发失败，但却不是主观原因造成的，且班组在主观上确实有科研的动力和决心，这时就应该考虑到这些定性因素，而不单单只是通过研发是否成功的是或否来进行粗略的考核。

（二）完善对标管理配套措施

完善的配套措施是对标管理的重要保障。首先要建立起常态化的工作机制，对标管理在是一个长期的过程，面对班组中不断出现的新问题，要通过梳理出新的思路，让整个班组发挥出最大的创造力和凝聚力，取得对标管理工作的成功，实现公司的长期发展和进步。其次是建立对标管理的信息沟通平台，在班组合作和员工合作时，保证每个工作环节上的信息都能得到及时的传达，同时各项指标取得的进展也能通过信息沟通平台得到及时总结和反应，以便后续工作的开展。

（三）发挥考核机制作用

发挥考核机制的作用是班组对标管理的关键。A车辆公司要建立严格可落实的考核制度，确保考核制度的公开性和透明性，对于班组以及班组中的员工的绩效考核和奖惩结果都应当作出令人信服的解释，让想走关系、进行不正当交易的员工无机可乘。其次还需要建立起监督制度，让所有员工都可以对对标管理以及考核制度进行监督，保证整个工作环节的透明性。对于一些不正当的行为，其他班组或员工可以进行检举，对属实的情况严厉惩罚，将制度执行置于监督之下，确保对标工作落到实处。

参考文献：

[1]储桃红.夯实基层 加强铁路班组建设管理[J].理论学习与探索，2020（03）：67-69.

[2]刘璟璟.烟草商业企业对标管理探析——以×市为例[J].中国市场，2021（08）：95-96.

[3]刘露，陈哲，蔡双双，崔家诚.客户服务中心班组对标管理探索[J].农电管理，2019（12）：47-48.

作者简介：兰萌 男 四川成都 19930108 本科 工程师 中车成都机车车辆有限公司 班组定额绩效管理（作者姓名，性别，籍贯，出生年月，学历，职称，工作单位，研究方向 写作方向：管理