成品油销售企业构建价值链供应链转型升级的思考

黄成锴

摘要：目前，从运营分析监测评价和运营支撑服务两方面集中攻克难关，在运营分析和数据支持服务方面，有运营监测评价分析、团队管理数据支持、加油站数字赋能、非石油业务监测分析、非石油站级订单优化、物流综合评价模型、配送运行监测分析、在运营支撑服务方面有检测分析展示、工单管理分析展示、综合分析报告自动化、精准推送运营日报、数据质量监控分析展示、运营事件分析提交展示等。

关键词：成品油销售企业;构建;价值链供应链;转型升级;思考

引言

各类技术创新和应用有助于企业边际效率的提高，但不能从根本上改变企业的战略和价值创造模式。 数字化转型的核心其实是组织变革，是改善和提高企业管理，技术不是决定性因素，不是必须依靠卓越的技术取胜。 这对销售企业特别重要。

1价值链、供应链的定义

价值链是指企业的研发、设计、采购、生产、销售、交货、售后和后勤等各方面活动连接起来形成的链式形态。价值链侧重于企业基本活动、辅助活动如何实现价值创造、价值增值。供应链是指企业围绕业务开展、产品制造或服务提供，将供给方、需求方或上游、下游连接起来形成的链式形态。供应链侧重于企业之间资源、信息如何畅通传递、有效转换。价值链、供应链均表现出链式的、网络的结构特征。价值链在于企业层面通过价值形成机制的培育与构建提升竞争优势，是供应链的微观基础。在价值链的基础上，供应链通过构建上下游协同配合，确保生产经营活动持续进行。价值链和供应链之间是相互渗透、相互结合、相互交融的关系。

2成品油销售企业构建价值链供应链转型升级的必要性

近年来，许多传统纯电子商务企业积极布局离线终端，占领黄金港口。 阿里和中国零售百强之首百联“婚姻”拓展了全业态融合、供应链整合、新零售研发等业务领域。 京东计划在全国开设100万家京东便利店，利用生鲜配置的400家终端经销商遍及华北、东北、华中、西南等地区的核心城市。 这些都充分说明了，在以纯电子商、纯消费者为中心、以零售商为中心、以定制化为主流的泛零售时代，成品油销售企业只有推进线上与线下的深度融合，构建有效的协同、合作共赢、利益共享的生态系统，才能实现利润共享。

3构建成品油销售企业价值链供应链的主要策略

3.1加强顶层设计。

重构“中间商”价值创造体系，推进供应链整合、价值链延伸，提升供应链实物流、资金流、信息流集成效率，打造不可替代的客户价值创造系统。重点要适应油气领域市场化改革形势，强化战略引领、战术设计、运营执行，对标石油石化供应链核心企业，以客户需求为导向，前瞻性布局仓储、运输、分销、零售体系，主动在成品油供应链中补位、在市场需求中补位、在区域布局中补位，进一步加强转型升级基础能力的顶层设计，在成品油流通循环中抓重点、补短板、强弱项，在构建成品油供应链上打造价值链，努力把单一的买卖模式转变为集成服务、柔性服务，培育综合竞争能力。

3.2控制油品成本合理定价。

价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上，这也是阿米巴模式的精髓，这就要求企业找准影响销售的价格因素和非价格因素，最大程度地获取客户。成品油销售实体一方面要将利润中心前移，寻找优质低价油品，另一方面就是控制好销售环节成本。

3.3提高敏捷灵活性。

牢固树立终端为王、用户至上的理念，建立系统完善的价值链供应链和市场导向型、定制化服务的组织方式，从而缩短响应时间，提高供应链组织效率。 成品油客户，特别是工程建设、工矿企业等石油使用量大的企业地处偏远，道路条件差，石油使用量比较分散，因此积极应对客户的多样化需求，提高石油配送能力和整合服务能力是终端市场开发的关键，消除价格战，带动油价下跌。 要着力提高配送能力，建立环境适应性强、组织效率高、反应速度快的配送服务队伍来开发市场，为顾客服务，还必须在配送中锻炼队伍，提高能力，形成规模经济。 通过推进资源渠道多元化，与炼化企业等建立合作关系，努力维护资源稳定性，降低天气、地区、市场等因素对资源供给的影响。

3.4完善管理体制。

销售遵循“机构扁平化、运行高效、管理垂直化”的原则，突破专业、区域、部门的限制，选拔年富力强、思路活跃的优秀人才，设立新的零售运营部，开展大数据应用、新零售建设等课题研究，并开展网上 积极建立适应新零售的管理体制，提高内部运行效率; 整合客户、人员等资源，将边界市场、互换区域直销和批发业务一体化运行，提高直销和批发业务的质量。

3.5坚持科学预算。

必须改变以往预算未计入预算的局面，保证整体战略的真实性和有效性。 对成品油销售企业来说，全面考虑历史销售数据和实际市场状态、主要竞争对手的竞争关系、国际油价趋势、市场新进入主体和潜在进入者、政府管制因素、新能源汽车数量，估算可实现的量化利润结构，通过人为的简单预算分割，在实际运营过程中，要牢牢把握销售节奏，根据市场变化灵活调整，避免销售政策大跌，确定灵活的空间和释放方式。

3.6加快数字创新成果孵化和应用推广

针对坚持问题导向、科技创新能力不足、开发流程效率低、IT系统复杂、数据分析人员不足的情况，以目标导向集中建设大数据相关能力，然后在全公司开放共享。 采用工作室模式，建立数字创新工作室，明确项目，加强组织，以运营中心人员为主，吸收骨干，适当引进相关专业大学生，以简单项目业务部门和业务单元为主，复杂项目 同时，完善过程管理和数据资产管理制度，高度重视信息安全问题，加强管理，在确保安全的基础上加强数据资產挖掘的应用，尽快为公司质量的提高做出了贡献，取得了明显的效果。

结束语

综上所述，要实现智能运营，一是全面上线业务，二是智能分析数据。在此基础上，通过加强数据APP分析，机器代替人进行决策、提供服务，将传统业务变为智能业务并产品化，可以每天比竞争对手跑得更快。 这是未来竞争中最重要的因素，过程管理和数据分析也是未来运营管理的基本功能。

参考文献

[1]马杰.后共享时代财务转型路径探析——以成品油销售企业S公司为例[J].中国总会计师，2020，{4}（04）：110-112.

[2]祁娅莉.新形势下我国成品油销售问题研究[J].财经界，2019，{4}（11）：76-77.