澳优颜卫彬：野蛮营销已去，儒商法则先行

包亚婷

颜卫彬很忙碌，行程安排很满，看似火急火燎，但是他总是井然有序的坦然处之。位于长沙五一广场附近的新大新大厦里，澳优占据了好几层写字楼，颜卫彬习惯佩戴工牌在写字楼里穿梭，开会的时候也喜欢自己坐在角落里边听边做笔记。接受母婴前沿采访时，他还笑言：我一直把自己当做职业经理人看待，尽管2003年创办澳优的时候我花了很多心思。但是我只有戴着工牌和员工一起工作、交流，才能感受到身为澳优人的责任和荣耀。

在采访进行到尾声的时候，颜卫彬还要赶赴下一场内部会议，员工来敲门催促他赶紧去开会。当他说马上的时候，员工特地追问了一句：马上是指几分钟？颜卫彬思索了一下，回道：5分钟。五分钟后，颜卫彬迅速进入下一场会议，那时候已经是下班时间6点钟。

乳粉市场纷争激烈，国产奶粉复兴崛起的当下，进口奶粉更是大刀阔斧整改。看似剑拔弩张的背后，乳粉江湖又多了场资本加码和营销改革的洗礼。

中国乳粉市场上，外有惠氏、雅培、美赞臣、美素佳儿等国际大牌的“常年占据”，内有伊利、蒙牛等国产老牌“坚守驻扎”，而飞鹤、君乐宝、澳优等新秀品牌的“后生可畏”更是让行业侧目。尤其是澳优，其官宣呈现的国际化定位，多品牌战略，差异化营销，更是被母婴业内人士所津津乐道，坦言让人摸不清套路，但又不容小觑。

“大包制”政策切入渠道市场

2003年，还在隆平高科担任执行总裁职位的颜卫彬和新大新董事长伍跃时一起商议成立一家乳粉公司，擅长战略管理和资本运作的颜卫彬对这家乳粉新公司从一开始就有明确的战略定位，主打进口乳粉品牌，坚决启用进口奶源，同时定位高端，确保奶源品质。这样既避免了与国内乳粉品牌正面冲突，也同时避开国内奶源纷争。

当时的创始人团队里还有陈远荣、肖诗弧、屈治劭、刘跃辉、戴智勇等人，颜卫彬代表投资方担任董事长，陈远荣担任品牌操盘手。随后创始团队经过世界各地的考察，锁定在澳洲引进优质奶源，为此颜卫彬给企业品牌取名为“澳优”，英文名“Ausnutria”意为澳洲优质奶源为消费者提供优质产品，创造美好生活。公司从品牌名称到形象包装，都为定位“国际化”。自此，澳优开启了进口乳粉征战市场的新历程。

在奶粉市场纷争激烈的环境下，作为一个新创立的品牌想在乳粉市场想要占据一席之地，必须要有铁军风范和狼性思维。

陈远荣在当时的乳粉市场环境里也展示了其狼性营销思维，那时候还没有母婴门店，大部分产品都集中在商超售卖。因此澳优在开局之年就“大刀阔斧”，从南山奶粉拉来了220个人组成奶粉销售团队，全国设立11个大区，大区下面成立了各项事业部。一开始采用传统三步曲：抢显眼陈列位置，大批量上导购，大搞促销活动，这样的重资产运营方式让澳优在第一年就亏损了1100万。而作为董事长的颜卫彬继续说服新大新集团再次投资1000万让澳优“续血再造”。

2005年，澳优团队经过详密的市场调研后，发现传统的渠道分销模式很重，商超进场费用高，市场宣传和渠道营销产生的费用又全部由品牌厂家来承担，这样盲目烧钱的策略会让澳优“负重前行”。于是澳优团队内部商议后决定启用新一轮分销模式，采用了“大包制”底价策略，充分借力合作伙伴来改变营销困局。

2005年，澳优从原来的11个大区并成5个大区，人员缩减到80多人，并采用给经销商“零售价72折外加40个点的返货”的底价政策进行铺货，而针对战略合作大客户则是“45折加50个点的抄底价”政策来强化合作，至于价格之外的市场推广、促销活动等产生的费用基本借力各地经销商或者由门店承担。这样“优质产品+高毛利”的营销模式极大的激发了经销商拼命扩张渠道拓展数量的动力，同时也大大刺激了母婴门店的发展。

澳优旗下品牌奶粉美优高总经理肖诗弧回忆道：“当时团队里的很多人就自己去开门店了，那时候只要一开店就能赚钱，因为是个新物种。”新物种的产生大大的颠覆了渠道市场的格局，也冲击着商超的红利。可以说，2005年的母婴门店是发展最为迅猛的一年，而澳优在母婴门店迅速发展的红利期也获得了销售额的大幅度增长，并在2005年的8月份正式扭亏为盈。

继大包制政策后，澳优在母婴市场占比份额越来越大，门店辐射越来越广。坚守凸显品牌价值，不盲目追求销售业绩是澳优团队在初创时期就坚定不移的目标。

为此，澳优奶粉在占据一定市场份额以后，迅速升级了营销策略，让经销商主导区域市场的渠道建设和产品推广，聚焦到零散的母婴店的营销整合。澳优发挥人才赋能策略，整合渠道经销商对门店进行陈列设计和產品动线设计，并同时进行产品销售培训和活动策划方案的输出，这样的营销战略一经推出后，奶粉销量节节攀升。

如果说营销策略的创新让澳优获得了业绩的高速增长，那么2008年的三聚氰胺事件更是成为澳优品牌影响力快速加码的好契机。

2008年三聚氰胺事件以后，国人对国产奶粉的信心跌落谷底。国家质检总局紧急在全国开展了婴幼儿配方奶粉三聚氰胺专项检查，并公布了未检出三聚氰胺的87家合格奶粉名单，在央视报道的进口放心品牌清单里，澳优在拼音的排序上被放置在合格榜单上的第一位置，让中国消费者深刻地记住了这个进口放心品牌。

随后澳优迅速迎合市场需求，推出澳优早产儿奶粉为自己在乳粉行业打响了第一场胜仗。颜卫彬告诉笔者：未被良好满足的需求才是消费者真正的需求，也是澳优品牌在市场上能占主导地位的决定性原因。

2009年，澳优在香港上市，成为首家在香港上市的中国婴配粉企业。

2012年颜卫彬辞掉隆平高科总裁身份，并在2014年彻底辞去隆平高科的财务总监、副董事长等职务专心经营澳优，主导以一线奋战的湘军营销体系，系统化输入澳优的企业文化与管理体系。2014年陈远荣正式离开澳优，颜卫彬接任，澳优真正进入“国际化品牌战略”时代。

“以小博大”，野心并驾

2008年开始，澳优进行了细分品类的征战，并选择了有机奶粉作为发力突破点。虽然有机奶粉的品牌营销非常成功，却因为上游原料的断层让澳优吃了苦头，也坚定了颜卫彬决定要整合上下游产业链的决心。

澳优成立之初，因定位“进口品牌”战略，就决定和澳洲最大的乳品企业进行OEM代工。该代工厂在当地收奶量高达70%，更在澳洲各地拥有8家工厂，无论是产能和技术水平都非常有保障。而澳优只是个新生品牌，初生牛犊一上来就选择和澳洲当地最大的乳企合作，可谓是野心勃勃。“当时我们也不是很有实力，但是小的代工厂，我们也不找。因为我们的创始人团队一开始就立志做一个最优秀的公司，必须一开始就高标准、高起点、严要求。优秀的公司，就必须时刻坚持优异的品质。”颜卫彬言语间透露着一种野心。

一开始这家代工商并不愿意和澳优合作，但是也很疑惑澳優的来历，还为此特地派人到中国调研，发现澳优虽然刚起步，公司小，但是团队在中国奶粉业有很大的影响力，更有着清晰的公司发展战略和追求卓越的企业初心。

一轮调研下来，代工商更是发现了中国乳粉市场的巨大潜力，在人口红利和中产崛起的双重背景下，占据绝对市场份额的品牌并未出现，而在营销纷呈、品牌桎梏的时代，中国乳粉市场对新生乳粉品牌来说是个很好的契机。于是代工商决定和澳优合作，要亲身验证澳优是如何做到“一骑绝尘”的。

有了澳洲的稳定供应以后，澳优全力做研发、品牌建设与市场开发。在市场营销战略的创新变革下，澳优的销量快速增长，3年下来，澳优的订单量占到该公司婴幼儿配方奶粉将近40%的业务。这让代工商非常眼红，面对市场刚需的绝对诱惑，决定要自己生产一款品牌进军中国市场。

为了形成合力且不相互竞争，颜卫彬亲自率团跑到澳洲，甚至愿意出让公司20%的股份给这个代工商，但是仍未能改变该企业亲自到中国市场做品牌的决心。澳优忍痛割爱，决定终止和对方的合作，独自承担了巨额的品牌营销费用，并正式启动和澳洲规模第二、同样卓著的乳品企业合作，以此保证澳优奶粉的上游原料供应。颜卫彬当时特别感慨：“我记得当时在央视都打了广告，市场营销费用都花出去了，让公司打着打着断粮了，这种打击真的无法承受。”

这一场风波，让澳优开始意识到，在国际市场上，拥有稳定的奶源和稳固的产业链是多么的重要。国际品牌和代工厂，特别是掌控上游原料的这些企业，都在觊觎中国崛起的乳业市场，一旦形成竞争态势，澳优又会处于劣势。既然如此，为何不亲自整合产业链，坚决不能让历史性错误重演，因为颜卫彬深刻知道：消费者是不会给品牌第二次演变的机会。

因此，在09年上市之后，澳优就一直在澳洲、新西兰寻求国际并购的机会，打造供应链体系。但在这个乳业高度垄断的国度里，澳优始终不愿意“将就”，直到在欧洲荷兰，澳优遇见了海普诺凯。

海普诺凯成立于1897年，是全球最早的婴幼儿奶粉制造企业之一，是荷兰唯一的有机奶粉生产商，也是荷兰最大的羊奶生产商，也长期是国际顶尖婴幼儿配方奶粉的代工商，相关生产工艺均处于全球领先水平。

当时，国内乳企的海外并购案例还寥寥无几。在荷兰谈判的第一阶段，澳优就遇到了难题，从未和中国人合作过的海普诺凯最多只肯出让30%股份，不放心让澳优控股。当时颜卫彬在谈判中展现了他的诚意交易艺术：“这个要求很合理，您的担忧我完全可以理解，但我们可以解决好你们这些担忧，并给你们创造巨大的价值，就看你们自己的决心了。”

后来，澳优团队给出了两个方案：“接受30%的股份，这是Plan A，但在此情况下，身为上市公司的澳优能投入的资源就比较有限;假如澳优控股更多，将为海普诺凯投入成倍的资源，这是Plan B。

Plan A和Plan B的区别就是普通公路和高速公路的区别。”选择“普通公路”还是选择“高速公路”，海普诺凯的三位荷兰股东几个晚上没睡着觉，最后在澳优离开荷兰前决定选择Plan B。

于是在2011年，澳优出资1600万欧元收购海普诺凯乳业集团51%股份，这次并购正式宣告澳优将从国际加工贸易正式转向全球产业链整合时代，正式开启了澳优全球供应链的建设之旅。

后来，澳优国际化并购版图“一发而不可收拾”，并陆续收购荷兰Farmel乳业、澳洲营养品品牌Nutrition Care，新西兰第二大乳品公司Westland合资建厂，收购ADP奶粉工厂及Ozfarm公司。

截至目前，澳优在全球已有十个工厂，中国两个，荷兰五个，澳大利亚两个，新西兰一个，已形成婴幼儿配方奶粉、儿童奶粉、成人奶粉、液态奶、营养品的多元化布局，澳优也逐步从婴幼儿配方奶粉乳企过渡到高价值综合营养食品公司。

未被满足的消费者需求

寻求更好的机会

谁都知道，直接并购发达国家的公司，从而进入国际产业链，对中国这个后发国家而言尤其困难。但是澳优用自己的野心步步为营。一年以后，澳优索性再次收购了剩余49%的海普诺凯股份，将这家荷兰百年企业变成了自己的全资子公司。

而海普诺凯给澳优带来的不仅仅是国内奶源的稳定把控，而是海普诺凯在并购前就自带的稳定的国外市场份额，那就是婴幼儿营养产品销售在荷兰及其他海外国家的持续增长。这份红利让澳优在中国大陆以外的销售已经占到销售收入总额的25%以上。

在大家都以为澳优收购海普诺凯是占了一个大便宜的时候，澳优却在海普诺凯身上看到了其背后更大的产业，那就是海普诺凯不但是一家百年企业，还是荷兰唯一的有机奶粉生产商和最大的羊奶生产商。这为澳优以细分品类入手打造国际化品牌的战略提供了前所未有的便利和契机。

为了让海普诺凯发挥前所未有的价值，澳优团队设计一份非常人性化和利益最大化的股权让渡协议：

一：澳优全面收购海普诺凯，一部分是现金，一部分是澳优在香港上市公司的股权（大概在17-20%）。这样原海普诺凯的股东就能分享中国乳业市场高速成长以及品牌奶粉带来的高利润。从只靠OEM代工赚钱的“乙方”一跃成为全球知名品牌的“甲方”何乐而不为？

二：依据现有的有机奶粉和羊奶资源，利用现有的澳优国内成熟渠道，推出有机奶粉品牌和羊奶品牌，直接进行成熟的品牌升级，坐享新品牌的第二份高利润。“坐收渔翁之利”的并购让海普诺凯的股东一跃成为澳优的合伙人，也一跃成为国际乳业市场的后起之秀。据说此次并购只花了一个星期。颜卫彬表示：对于考虑明白的机会，效率就是生命。

2014年，澳优在全资收购后，对荷兰3个工厂进行了技术改造，并投入1.65亿欧元进行绿色项目新工厂建设。新厂设计产能10万吨奶粉，将成为荷兰最大的婴幼儿奶粉生产工厂。老工厂的改造扩产，以及新工厂的投产，额外为荷兰带来350人的就业岗位。同时，澳优乳业为了让原奶供应更加稳定可靠，确保未来七年的鲜牛奶、鲜羊奶的供应不再出现问题，还收购了乳源公司荷兰Farmel乳业，真正实现了对上游奶源公司的绝对把控权。

有了充足的生产能力以及良好的品牌口碑，澳优在扩大主打产品能立多的市场份额时，也借势向市场推出了海普諾凯荷致、佳贝艾特、美优高等产自荷兰的系列产品，在市场反馈中均捷报频传。

尽管澳优是一家立足于中国湖南的本地新秀，但是其一开始确定的全球化思维，让它深度挖掘国内市场的需求产业，外加在国际并购路上的天时助力，和中西交融的香港资本枢纽的牵引，成为一条完整的国际化产业链。它真正打破了欧美发达国家在与发展中国家贸易合作上的绝对话语权，当然这离不开澳优团队的前瞻和努力。

但是，你以为澳优费尽气力整合全球顶尖乳粉产业只是为满足国内产能需求吗？澳优的野心不仅于此。它一开始的定位就剑指全球，自然除了全球的原料还要它的全球销售市场。

佳贝艾特为什么会异军突起？

说到全球营销布局，澳优的拳头产品佳贝艾特是当之无愧。佳贝艾特羊奶除了在中国占据羊奶粉老大的位置，在全球都进行了规模化的销售，成绩显著。“毫无疑问，亚洲是眼下全球最大的奶粉市场，但不要小觑其他地方的增长。”颜卫彬表示，“拉丁美洲、北美、东南亚、中亚这些市场都以15%左右的速度在增长，只是基数没那么大，相比于中国，不起眼。如果等这些市场成长起来你再进去，那就没你的事了。”让佳贝艾特羊奶立足中国市场，再辐射到全球销售，这才是一个国际品牌该有的战略风范。

除了提高佳贝艾特本身的市场占比，近年来澳优也一直致力于羊奶的科研和婴幼儿羊奶粉市场容量的扩大。2016年，在哈尔滨国际乳业合作会议上，澳优还与国乳中心合作召开国际羊奶产业高峰论坛，邀请国内外的专家、学者、企业代表共同探讨羊乳的价值与发展，进一步提升羊奶在行业的影响力;同时澳优还积极参与到俄罗斯最权威的婴幼儿营养大会、欧洲儿科胃肠病学、肝病学和营养学协会（ESPGHAN）峰会等多场国际大会当中，凝聚全球科研力量，验证羊奶好消化易吸收的特点。

而作为企业的形象代言人，颜卫彬也经常深入到一线市场调研产品需求，再结合佳贝艾特的产品优势进行羊奶产业的宣讲。让佳贝艾特市场总监蒋慧印象比较深刻的是有一次在湖南大学的宣讲会上，颜卫彬作为品牌代言人上台阐述羊奶的营养和产业发展时，为了更好的传递羊奶干货信息，他在后台对演讲内容进行了多次的打磨。

颜卫彬告诉笔者：我们不愿意做“市场独大”。企业发展到一定阶段，一定要发挥自身的社会责任感，助力整个羊奶粉品类的发展与繁荣。只有市场蛋糕足够大，我们才能长久发展。眼前的既得利益其实都是小利，只有让消费者形成固性需求才是企业的大利。

佳贝艾特的逆袭成功让澳优对羊奶产业的自信溢于言表。很多人都在思考佳贝艾特到底为什么能成为行业第一羊奶品牌，除了“进口”两字，除了奶源把控，它还做了什么？

其实在颜卫彬及佳贝艾特总经理李轶旻等澳优团队决定做羊奶品牌时，就说服团队要立足于消费者需求，提前部署会员管理系统和数据化营销系统，在硬件上采用甲骨文系统，软件使用微软系统，这对品牌的深化极具战略眼光。当然这是一笔不小的开销，澳优为此付出了将近2000万构造成本。也就是这些品牌营销的前瞻性部署和数据化管理，让颜卫彬倡导的扁平化管理更加高效，也让营销团队在一线市场深挖消费者需求和总部做到了无缝链接。

颜卫彬告诉我们：满足消费者的营养健康需求是一个品牌的基本要素，但是让消费者在使用产品时得到情感与价值上的满足感才是佳贝艾特的“杀手锏”。比如说，消费者购买佳贝艾特产品后，澳优客服会在3天内针对会员群体及时进行电话回访，帮助解答用户育儿方面的问题，特别是针对0-36月的婴儿;还会定期进行专业的育儿指导，帮助孩子健康成长;同时，澳优还会对消费者实行的是全生命周期管理的精准服务，并且通过会员入会礼、生日关怀1V1、高端会员年度定制礼品、蓝钻会员尊享礼遇、AI机器人及全天候服务热线等等多种方式，让消费者在获得产品本身价值的基础上享受到了品牌传递出来的温暖感同度。

这种种消费者心智体验，让佳贝艾特在消费者认同感上迅速粘合从而产生营销上的转化。自然这是一份长期坚持的工作，也是品牌进化的必经阶段，但是佳贝艾特做到了。

除了佳贝艾特羊奶粉的深远布局，澳优对有机乳粉产业也寄予了厚望，旗下荷兰原罐原装有机奶粉品牌悠蓝及澳洲原罐原装有机奶粉品牌淳璀也全面开花世界各地，成为澳优牛奶粉业务的重要增长版块。

2018年，应该说是澳优全品类产品的增长点爆破年。近日，澳优发布财报显示，澳优全年销售额突破50亿，较去年同比增长约37.3%，毛利增长57.4%，净利润增长 88.7%，达到5.82亿人民币。

自2015年澳优推出“黄金十年”战略计划以来，自有品牌奶粉业务近三年复合年增长率达到40.2%，实现收入44.01亿元，占澳优总收入的81.6%，其中牛奶粉销售额达到23.68亿，增长49.6%，羊奶粉销售额达到20.33亿，同比增长约58.9%，佳贝艾特已经连续5年稳居中国进口婴幼儿配方羊奶粉榜首。根据澳优官方信息显示，佳贝艾特目前销售至全球66个国家和地区，海外销售额达到2.61亿人民币，同比增长29.5%。

另外作为澳优差异化发展战略的尖刀产品——荷兰悠蓝和澳洲淳璀这两款进口有机奶粉在2018年的销售增长率达到87.9%，为澳优在未来5年的有机市场竞争中埋下伏笔。

除却乳粉增长爆点以外，澳优的营养品业务发展也很强劲。财报显示，2018年澳优旗下营养品产品养胃粉、Soforla苏芙拉、Kidsbon全年销售额达到1.36亿人民币，同比去年增长约80.7%。

产品增长显著，供应链建设也如火如荼，就在2018年，澳优先后收购了海普诺凯余下15%股份、澳洲Ozfarm余下50%股份、澳优营养及Nutrition Care余下股份，同时新西兰工厂Pure Nutrition 及国内智慧工厂先后建成，并计划投入使用，进一步夯实全球产业链基础，产能及营运效率进一步提升，为公司业务增长提供了稳定保障。

截至目前，澳优已在全球拥有10间工厂，实现从上游到终端的全产业链自控，逐步从一家轻资产企业演变为坐拥逾人民币16亿元物业、厂房及设备的企业集团，旗下产品远销60余个国家和地区。

时至今日，澳优已经从一家拥有完善的从收奶、生产到市场终端销售的全产业链条的国际乳粉公司成为整合全球优质资源，完善多元产品品类，为消费者提供全方位需求的营养健康服务公司。

奉行儒家文化，澳优法则先行

如果说覆盖全球黄金奶源地的工厂和完善的产品矩阵是澳优参与市场竞争的利刃，那么颜卫彬一手打造的人才管理体系和以“优”文化为核心的企业文化，就是澳优赢得市场的根本，而这也决定了澳优以一种什么姿态出现在消费者面前，决定了澳优能走多远。

万宗不离根本，在创业早期，澳优的核心竞争力必须也只能是优质的产品。通过并购控制原料工厂来保证产品优质，满足前线营销需求这是根本。但为了“众人拾柴火焰高”颜卫彬需要愿景、价值观输送和合伙人机制等一系列列措施来吸引、激励关键人才，并主导以执行力为核心的强权领导文化，强调结果导向的狼性文化和家文化。

“国际化的思维、本土化的操作”是颜卫彬时常提及的一句话，而这也是他带领澳优在国际化进程中始终所坚持的管理理念。在澳优国际化发展的过程中，如何让中国的管理文化引领世界？颜卫彬先抓核心要点，明确管理整合的目的——让海外公司拥有高效的生产率，确定重点，对海外公司进行管理整合。

为此，他在收购后做的第一件事情，就是向海外公司输出澳优的核心理念——告诉当地员工，澳优是一家什么样的公司，拥有什么样的价值观。在“澳优法则”中，“相互尊重”和“勇担社会责任”被特别强调，这让海外的员工相信，拥有这种的文化的澳优，一定不是只想着“拥有”和“利用”的企业，而是会帮助其创造更多价值，从而取得更大的发展。

如何打造一个国际化的管理团队？从语言到思维，再到实践，都是颜卫彬强调的要素。因此，颜卫彬因地制宜，根据各个地方不同的环境以及公司发展的不同阶段，给每个公司制订适合当地情况的管理规则。据美优高总经理萧诗弧回忆：“2017年春节过后，颜总在早上6点钟就给我们美优高的团队发新年祝福的邮件，还给我们提出了营销建议和意见。当时大家看到这封邮件的时候都很感動，这是一个具备大智慧的人。”

这也许就是颜卫彬的行事风格，从企业成立之日起，他就将文化视为澳优的根本，身体力行，也使得他在进行海内外管理时拥有强大自信的根本。

截止到目前，澳优在全球共提供雇员岗位3000余个，已成为中国乳制品行业最具国际化企业之一。2018年，荷兰首相马克·吕特还为澳优颁发了“投资荷兰杰出贡献中国企业”奖，目前，澳优在海外员工有800余人，为当地新增了很多就业机会。

为了能在企业内部人才培养上做到高效输出，澳优成立“澳优大学”，每年都会花费大量的时间和精力以及财力在人才培养项目上，同步于人力资源部也匹配相应的激励机制。继2017年引进精益制造系统后，公司在2018年导入“AOPEX”卓越运营管理体系，助力澳优管理全面提质;澳优大学推出“管理起航”等重点培养项目，通过系统化、专业化的培训，提升核心管理骨干综合能力，为公司中层管理岗位和海外布局做人才储备，为澳优“黄金十年”目标的实现奠定坚实的人才基础。

颜卫彬在企业内部一直推行“优”文化，他表示“优”文化是三位一体的，对外而言，产品要优、服务要优，这是企业对外的诚信;对股东而言，要有好的回报，具有可持续发展的能力;对社会而言，澳优必须是一个有社会责任感、正义感、能产生价值贡献和促进社会发展的企业;对员工而言，必须要让员工有自豪感、感受到人文关怀，企业氛围、给员工的机会、成长和帮助。总结起来，“优”文化可以概括为优质的产品与服务，优秀的企业公民和优雅的个人。

除了“优”文化，颜卫彬对中国优秀传统文化儒学也十分推崇，作为“孔门72贤之首，儒家五大圣人之一”的颜回是孔子最喜欢的弟子，也是颜卫彬的祖先，作为颜氏后人，颜卫彬从小在儒家文化的耳濡目染中成长，以至于在澳优的培训体系里，颜卫彬经常读儒学书籍给员工听。“学以致用”，为此颜卫彬将儒家文化的精华“仁、义、礼、智、信”作为澳优管理文化的基石，他提出要建设一支“思维优、行为雅、心怀仁”的管理团队。

“与时迁徙，与世偃仰，千举万变，其道一也。”这里的道对澳优人来说就是“坚持奋斗”。通过这种倡导和实践，颜卫彬希望澳优的员工能对企业目标和个人目标有更清楚的认识，把义利观中的“义”字放在第一，在组织里形成一种追求卓越又轻松的文化，只有坚持奋斗，才能修成正果。

为了方便传达，颜卫彬将“优”文化和优秀传统文化与澳优的使命、价值观相结合，浓缩成一套公式的“澳优法则”。他用澳优法则感召人、培养人，让“澳优人”拥有统一的核心DNA，也让客户更了解澳优，使合作伙伴理解澳优的核心价值观。

能立多市场总监王胜男对颜卫彬又有另外一种看法：以前我们总觉得颜总身上具备一种文化人的气息，但实际他的情商很高，除了具备战略眼光外，他的才华在很多细节处都有凸显。在收购海普诺凯的发布会上，颜总在会上即兴邀请了海普诺凯的负责人上台来，亲自进行中英文翻译。当时很多人都以为我们是湖南小企业出来的，是草莽，只会卖产品。但是颜总流利的英文征服了现场的专家、行业人士和媒体。作为澳优的一员，我们的自豪感在那一刻爆表。能被这样的领导人带领，我们感觉很荣耀，也感觉澳优它是具备国际化品牌资格的。

用扁平化管理助力“运筹帷幄”

作为一家上市公司，澳优除了在人才管理和经营体系上有自己的独到之处，在品牌运营上，它们更是从澳优创立的第一天开始就把自己定义为“国际化品牌企业”。但这一切的运作都离不开资本的助力。深谙资本运作，颜卫彬从来不会害怕没钱去运作澳优。“有好的想法和项目，就会有人愿意掏钱。”正是因为深谙，所以他总是“未雨绸缪”，在产业布局和企业战略发展布局上，让澳优能做到“衣食无忧”。

2018年上半年，为进一步提升公司在国际市场的竞争力，澳优战略性引入了中信农业产业基金成为公司单一最大股东，占比24%，进一步丰富公司股东结构，加码公司资金实力，为澳优的长远可持续发展注入了一股强劲动力。

颜卫彬曾在澳优十五周年致辞中讲到：企业实际和人一样，也是社会上一个鲜活的个体，做好企业也离不开这三重关系的处理，就是要认识和处理好企业与天地，即社会发展规律的关系;认识和处理好企业与他人，即利益相关人的关系;认识和处理好企业与自己的关系，把握当下，谋局未来。

为了让全球产业发展更顺畅，为了让企业更具价值等同感，澳优采取事业部合伙制的方式来组织公司管理结构，把所有的产品划分成：能立多、海普诺凯、佳贝艾特、美优高、美纳多、液态奶、营养品等7个事业部，采取“权力下放”，让一线听得见炮火的人做决策的发展战略，并让这7个赛道各自赛跑，收获业绩。

对于这7个事业部采取的扁平化管理让澳优优勢凸显。颜卫彬表示：在战略目标上会帮助事业部的营销团队进行任务分解和复盘。对此，能立多市场总监王胜男细化了这份管理流程：“企业创始人团队在品牌目标战略上一直非常清晰，比如在“黄金十年”战略计划里提到，我们的羊奶粉要做到全球第一，有机奶粉要进全球前五，牛奶粉要做到整个中国市场的前八，有了目标我们就能有信心。在如何实现目标的执行体系里，高层又会给我们分解到每一年的营销规划里，这样大家都明确了自己的方向，就能快马加鞭往前跑。”

也正因为如此扁平化的管理体制，澳优极大的激发了事业部团队的营销作战能力，从而让海普诺凯团队将悠蓝有机做成了集团单品增长之王;能力多团队则实现了BU最高速增长;而佳贝艾特中国区团队在2018年销售回款额就突破20亿元人民币，提前一个月完成全年任务，继续稳坐全球羊奶第一品牌宝座;美优高2018年全年营收也将近做了3个亿。

纵观澳优的发展历程，很少有企业站在文化传承、全球性思维、战略性前瞻等角度布局企业发展的路径，更多的企业还依然停留在产品销售层面，而忽略了企业文化基石的建设，和品牌溢价力的打造，而澳优从创立的第一天就开始“饮水思源”。俗话说，心智引领梦想，又有多少企业能和澳优那样有如此深刻的感悟呢？

颜卫彬在澳优年会上信誓旦旦：我们梦想有一天，将公司建成全球最受信赖的配方奶粉和营养健康公司，我们的产品和服务遍布世界的每一个角落;我们梦想有一天，通过我们的营养解决方案，能有效的改善或者解决用户大部分的健康问题，人们的生活因澳优而更加美好;我们梦想有一天，我们的行业因中国诞生的品牌而享有荣光，我们的员工都因为在澳优工作而感到无比自豪。

不管是空话还是真话，澳优确实在很努力的让“梦想照进现实”。