高管断裂带对企业创新绩效的影响研究

翁伟源

摘要：在“双循坏、新格局”的经济大背景下，我国企业正面临前所未有的变局与机遇，企业发展必须守正创新和凝心聚力双轮驱动，而以高管团队为代表的企业内部环境的稳定则是影响企业创新发展的关键要素。高管群体间的异质性会形成生理特征、社会资本、人际关系及任务相关等多种断裂带类型，引起子群体的分化和冲突，对高管团结合作、资源整合利用、创新能力提升、创新战略执行等企业创新发展必要条件产生深远的影响，进而对企业创新绩效产生负面效能。近年来高管断裂带引起了诸多学者的高度关注，研究高管断裂带的维度类型和作用机制，对于企业正向创新发展具有重要意义。

关键词：高管断裂带;断裂带维度;断裂带作用机制;企业创新绩效

一、高管断裂带内涵

Lau和Murnighan（1998[1]）率先提出了群体断裂带的概念，其研究指出群体断裂带是一条假想的分界线，团队内部会根据一种或多种属性分化为几个相对同质的子组。高管断裂带是基于群体断裂带和高管团队异质性研究的深化研讨（Lau和Murnighan，2005[2];Hambrick，2005[3]），指根据高管团队成员的多重属性特征，将高管团队划分为若干子群体的假想分割线，成员间异质性的相互作用，使其在合作过程中产生分歧和对立的现象。

二、高管断裂带维度类型

Bezrukova（2009[4]）等學者通过系列研究将断裂带进行分类，大致划分为生理特征断裂带和任务相关断裂带。生理特征断裂带指由性别、国籍、种族、年龄等天然属性构成的断裂带，而任务相关断裂带主要是基于高管团队的个人经历、教育背景、专业能力等属性进行划分;刘海兵等（2018[5]）提出了高管团队社会资本断裂带的概念，以高管成员在其他企业兼职情况、金融及政府背景等因素作为维度指标;李楠博（2019[6]）基于中国本土情景“关系文化”对企业发展的认知，认为高管成员间更易因人际关系形成断裂带，由此提出了人际关系断裂带。本文结合前期学者的研究成果，将高管断裂带维度类型进行综合研究和分类。

（一）生理特征断裂带

高管团队是一个集合体，每位成员来源不同，因此成员间的性别、年龄、种族等生理特征差异性不可避免，这些不可控的生理异质因素可直观地被其他成员所了解，进而形成断裂带。例如，在亚洲人和欧洲人组成的团队里，国籍差异会将团队划分为两个子群体;在年轻群体和中年群体组成的团队中同理，则会出现以不同年龄段为切口的断层。

（二）关系型断裂带

以Meyer等（2015[7]）、Georgakakis等（2017[8]）为代表的学者对人际关系断裂带的研究内容进行拓展，将关系交互、信息交互、社会化交互作为基础维度。关系型断裂带涵盖社会资本断裂带和人际关系断裂带，主要包括高管的履历背景、政府关联、其他企业兼任情况等，以及基于中国本土关系文化衍生的如亲属、老乡、校友等人脉关系。由于高管团队的关系网络不同，其网络层次、行业领域、社交活动、兴趣爱好、价值观等差异因素会将高管团队割裂为多个子群，引起关系分歧和冲突，最终演化为关系型断裂带。

（三）任务相关断裂带

任务相关断裂带是指由于高管各成员的背景、履历、知识、专长、权力、地位、工龄等特质上的差异，使得团队间在相关工作任务上的认知、观点、方法及决策上产生分歧而形成断裂带。根据组织冲突理论，此类断裂带与任务目标的内在矛盾息息有关。例如，企业探讨创新产品研发时，分管技术的高管会关注技术投入和产品路线，分管财务的高管会关注财务指标和资金分配，分管投资的高管会关注市场潜力和投资回报，分管融资的高管会关注资金渠道和募资难度，不同背景的高管各有所长，但实际操作中高管群体提出的子目标必然存在矛盾，在任务分歧中未被认同观点或做法的高管可能会感到没面子甚至觉得不被尊重，因此加深高管团队的任务冲突，对企业经营管理产生负向影响。

三、高管断裂带对创新绩效的影响机制

企业创新绩效是指企业通过获取和利用知识与技术研发生产新产品，实现将创新能力转化为企业效益，赵丙艳等（2016[9]）采用问卷调研的方法研究发现，高管断裂带强度越大，会导致企业创新绩效越低。由于各类断裂带作用机制不同，处于相对表层的生理特征断裂带会首先形成，随着高管团队合作及了解的深入，更深层的分化属性就逐步发挥作用，断裂带开始向人际关系、社会资本、工作任务等属性方向进行演变，活跃的断裂带会在子群间形成断层，阻碍团队合力的发挥和创新资源的吸收利用，对企业创新绩效产生消极影响。

生理特征断裂带会阻碍企业创新战略的制定与实施。生理特征断裂带会削弱团队多样化所带来的知识、资源和专长对企业创新能力的积极作用，根据社会心理学相关研究，个体对他人的看法和情感反应通常是先基于直观的生理特征而形成的，这种晕轮效应引起的刻板印象会影响高管间的有效沟通，诱发团队分化，导致企业内部无法充分吸收高管异质性带来的有价值的知识和信息，不利于资源的整合利用及创新战略的制订实施。此外，在企业创新战略研讨时，高管成员通常会聚焦在与其生理特征无关联的专业技术问题上，因此生理特征的多样化不会带来额外有价值的信息，反之，生理断裂带会造成高管团队内部存在性别、年龄、种族等歧视现象，例如，女性不擅长技术类工作、年轻人激进、年老人守旧等，这些由生理特征引起的成见会加深高管团队内部的关系冲突，对企业创新决策和创新战略实施造成负向影响。

关系型断裂带对企业创新绩效具有一定抑制作用。研发效率是企业实现创新绩效的重要因素，现有研究表明，高管团队的社会关系网络和政治关联有助于企业获取有价值的前沿市场信息和战略性稀缺资源，对研发效率具有积极促进作用。而李小青和吕靓欣（2017[10]）进一步研究发现，董事会群体断裂带对董事会社会网络与研发效率之间的关系具有负向调节作用，刘海兵（2018[5]）、李楠博（2019[6]）研究指出高管团队关系型断裂带对企业创新效能具有显著抑制作用。这些研究表明，高管关系型断裂带会使得高管团队凝聚力下降和产生分化，其社会资本和关系网络无法充分内化为企业资本，抑制企业研发效率的提升、战略资源的整合利用，进而对企业创新活动和价值创造产生负面影响。

任务相关断裂带会对企业创新绩效产生负面效能。断裂带是一种动态的过程，由生理特征断裂带、关系型断裂带等表层断裂带会逐步深入到任务相关断裂带，导致高管团队在执行工作任务过程中产生任务冲突及情感冲突。在子群体中，子团队成员会认可本群体成员所搜集和掌握的知识和信息，并对任务持有一致的看法，而其他群體成员则会对这些知识和信息慎重对待，进而导致各子群体的协同合作是在一种防备或敌视的氛围中进行，不利于有效信息的共享和交流，影响团队文化融合氛围、专业技能协同、资源整合利用以及创新战略实施。另一方面，任务相关断裂带会持续存在于企业推进创新战略的过程中，因为不同领域的高管对企业创新视角也大相径庭，可能就企业创新的技术、方向、产品、投入、产出等问题产生分歧，影响企业创新决策、创新周期和创新能力，导致最终对企业创新绩效产生负面效能。

四、研究展望

高管断裂带是现代企业组织内部一种重要的隐性力量，需要被高度重视和有效管理。本文研究了断裂带的维度类型和作用机制，但并非所有断裂带都处于活跃状态，隐形断裂带通常以休眠状态和默认形式在企业内部聚合，当遇到特定情境被激活时，则会发挥作用形成团队断层，进而造成团队间生理冲突、任务冲突或关系冲突，这种冲突会阻碍高管群体间的社会交互，降低彼此间的认同、信任及凝聚力，削弱成员间知识及资源寻求、分享、整合的动机，进而对企业管理和绩效产生消极影响。

本文重点研究了不同类型的高管团队断裂带对企业创新绩效的影响，断裂带所引起高管团队在生理特征、社会关系、认知结构、专业经验、任务执行等方面的分歧会制约企业创新能力的发展，从而对企业创新绩效产生负面效能。研究各类高管断裂带对企业创新绩效的差异化影响，在管理实践上具有以下三大方面的积极意义：

企业高层应正确识别各类断裂带和理解其作用机制，立足企业实际情况，以企业创新效益为导向，秉承相互尊重、凝心聚力的合作原则，弱化显性断裂带的负面影响，同时对潜在断裂带进行评估，可在一定程度上抑制隐性断裂带的激活。高管团队的异质和分化虽不可避免，但可通过有效的内控方法形成合力协同机制，削弱断裂带的负面效能，提高企业创新绩效;

企业在吸纳高管新成员时除了考虑其专长领域和能力水平，还要注重从全局视角出发，综合权衡新成员的加入是否会增强或削弱现有高管团队断裂带，并评估其对企业整体创新战略的积极作用;

企业创新发展过程中，高管团队的思维碰撞及团结合作必不可少，高管成员应做到“对事不对人”，正确对待各成员间的异质属性，摈弃错误成见，树立平等思想，加强协同合作，科学分工、优势互补、同频共振，营造“简单、专业、实干”的工作氛围，降低断裂带引起的负向效能。

参考文献：

[1]Lau D.，Murnighan J..Demographic Diversity and Fault-lines：The Compostitional Dynamics of Organizational Groups[J].Academy of Management Review，1998，23（2）：325-340.

[2]Lau D C，Murnighan J K..Interactions Within Groups and Subgroups：The Effects of Demographic Faultlines[J].Academy of Management Journal，2005，48（4）：645-659.

[3]Hambrick L D C..Factional Groups：A New Vantage on Demographic Faultlines，Conflict，and Disintegration in Work Teams[J].Academy of Management Journal，2005，48（5）：794-813.

[4]Bezrukova K，Jehn K A，Zanutto E L， et al.Do Work-group Faultlines Helpor Hurt？A Moderated Model of Faultlines Team Identification and GroupPerformance[J].Organization Science，2009，20（1）：35-50.

[5]刘海兵，王莉，肖强.促进还是阻碍？高管团队断层对技术创新的影响—基于中国民营制造业2014-2016年的经验证据[J].海南大学学报（人文社会科学版）2018（4）.

[6]李楠博.本土情境下高管团队断裂带对企业绿色技术创新的影响[J].科技进步与对策，2019（17）.

[7]Meyer B，Shemla M，Li J，et al.On the Same Side of the Faultline：Inclusion in the Leader's Subgroup and Employee Performance[J].Journal of Management Studies，2015， 52（3）：354-380.

[8]Georgakakis D，Greve P，Ruigrok W.. Top Management Team Faultlines and Firm Performance：Examining the CEO-TMT Interface[J].The Leadership Quarterly，2017，28（6）：741-758.

[9]赵丙艳，葛玉辉，刘喜怀.TMT认知、断裂带对创新绩效的影响： 战略柔性的调节作⽤[J].科学学与科学技术管理，2016，37（6）：112-122.

[10]李小青，吕靓欣.董事会社会资本、群体断裂带与企业研发效率——基于随机前沿模型的实证分析[J].研究与发展管理，2017（4）.