委托代理模型下物流企业轻资产战略发展的途径和困境探讨

摘 要：物流企业的固定资产比例过大严重影响企业的生产经营模式和市场竞争模式。对于如何走出困境，行业普遍认为物流企业亟需解决资产约束日常生产运营的问题。轻资产在近几年逐渐被企业所认识和接受，在一些大型企业中开始进行相应的战略改革。轻资产战略将会成为物流企业在现时市场竞争中的一种新的尝试。本文主要阐述了物流企业与参与轻资产运营的代理方的交互模式和约束激励问题，通过委托代理理论的前沿知识，结合物流企业的实际情况，分析轻资产战略的基础问题，对物流企业的战略问题进行新的探讨，最后提出稳妥的解决方案。

关键词：委托代理模型;轻资产;资源配置;完全契约;定位

中图分类号：F252 文献标识码：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.10.05

1 引言

我国物流成本占GDP的比例远超于欧美发达国家，这在一定程度上是由物流信息不对称和信息分散造成的，特别是以公路流通为主的物流市场。根据交通部2020年数据，公路运输货运量占全社会货运量的接近四分之三，社会发展地位显著。我国公路运输业零散规模和单独运作的模式普遍存在。国内大部分的大型货车经营者以个体户为主，公路运输业中的个体户经营数量高达三百万以上。同时，规模以下的公路运输经营者数量也达到近40万。大型货车的空载问题比较普遍，行业的流通效率偏低，平均行驶距离较短，价格恶性竞争的情况还存在，物流行业的重资产运作和信息获取能力这两方面困境使得企业必须重新配置资源和整合市场各方力量，以争取企业的长远发展和健康发展。

所谓轻资产模式，主要是指物流企业将运输、配送和仓储等专业业务外包，主营生产、网络建设、市场推广和品牌推广等业务。实施轻资产的形式包括两类：第一是使用总资产的各类业务外包或转让，企业集中精力在轻资产类的产品开发、市场品牌等高附加值业务上;第二是通过兼并、收购部分股权，实施品牌输出，以实际控股形式对该企业重资产设施进行管理。对于传统物流企业来说，过多的基础设备设施构建投入造成了整个企业不必要的资金积压，流动资金空间狭小，也不利于企业融资扩张。更为关键的是，企业为物流产出和其他产品生成而疲于奔命，无暇顾及客户体验和售后服务等一系列的增值服务内容。没有足够的互动过程和较好的用户体验，物流企业很难形成牢固的忠诚客户群。

根据委托代理理论，物流企业的各类业务外包或委托加工自然形成委托与代理的经济关系。委托代理关系需要通过一定形式的契约签订来实现，是通过契约规范双方行为、激励代理方的。完全契约理论观点是“市场和企业之间并没有实质的区别”（Alchina and Demsetz，1972）。他们认为企业与市场都是一种契约形式，需要应对的核心问题是生产过程中对代理人的测度问题和代理人的道德风险问题。市场企业间的互动商业行为实质上属于重复的多边道德风险问题（Tirole，1988）。

物流企业的轻资产战略一般会将业务分包给多个企业和个人，企业属于市场商业行为的实施者，在法律、信用、长期发展需求等多种因素下，物流业务比较容易观察到其产出水平，其决策往往都是理性的。决策者在其有限的理性下具有比较稳定的偏好。这与个人参与的委托代理行为不一样。而且，物流企业的轻资产背后往往会有某些项目合约，可以在较远的未来稳定业务量和业务性质。所以企业与企业间的委托代理行为可以通过合同、第三方评估机构、金融机构、产品或服务的输出评估等方式实现完全契约条款。在完全契约理论下，企业与企业间的委托代理关系通过工作标准和服务质量等明确的合同条文对产出、激励和奖惩措施进行说明，委托人与代理人之间信息往往是对称的。监督行为将是可行的、有效的，较之市场是更为低成本和有效的，实现最优化的生产效率，达到帕累托最优。

2 问题分析

轻资产战略下的物流企业盈利途径主要是在技术、设计、策划、创意、品牌等方面以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造体系。物流行业重设备轻人力、市场分割和同质竞争的特点，使得行业内进行轻资产战略存在一定的困难。

2.1 物流业务量不足以吸引更多的上游供应商共同建立业务联盟

无论是运输、配送或仓储业务外包，加盟企业必须对现有和长期的业务量产生较大的兴趣。长期的利润驱动和利润创造力是物流业内能够成为轻资产的企业核心优势。依据传统的市场运作，企业很难获得长期的大宗的稳定货源。业务量的不足必然驱使一般规模的物流企业愿意合作，成为其他企业的长期代理方。

2.2 没有形成强大的企业品牌，无形资产和影响力比较弱小，从而无法解决市场扩张问题

企业的品牌地位、网络、运营能力、项目管理能力和设备管理能力等因素有利于企业开展轻资产战略。各地的物流企业经过多年的散兵作战，虽然在本地区有一定的影响力和业务量，但过大的成本沉淀，习惯偏安一隅，逐渐失去了市场整合的能力。市场上价格竞争强于服务竞争的局面，一定程度上缺乏足够的品牌成长的土壤。

2.3 轻资产戰略既需要解决联合资源配置问题，更要解决联盟的定位问题

这两个问题涉及企业与加盟者之间的地位安置以及长期目标认可，往往难以协调统一。资源配置不合理，如多个代理方的业务安排，很容易引起委托方业务流程失控，无法保障公平获取和分享业务收益，令代理方缺乏信心。较长时间的合作使其生产运营一定程度上依赖于一个或多个代理方，企业战略的执行力难免被削弱。进而，企业的定位可能在合作后期逐渐被忽视，甚至否定。多方认同的市场定位体现出各个参与者的利益。无论是运输、配送，还是仓储等物流业务，对外部环境变化的敏感性都比较高。限高、限流以及一些地方性规定都会改变运营模式以应对增大的业务成本，造成利益联盟关系脆弱。

2.4 委托方与代理方存在高度的专业可替代性，彼此不信任加大长期性契约的困难

在信息不对称前提下，道德风险严重地影响着企业运作，使其无法较大限度地利用好企业资产。“敲竹杠”是企业契约下可能存在的一种现象。市场未来走向的偶然性造成了一定程度的或然事件，会加大企业间签订契约的难度。

代理方与企业间彼此“敲竹杠”的防范造成契约的短期性和不稳定性，联盟各方存在随时拆分的可能。代理方企业本身对物流业务有着一定程度的认识，可以实施专业运作，如果涉及机密的商业信息，就可能随时独立门户，成为企业的竞争对手。

2.5 企业内部缺乏足够的品牌运作、商业信息处理和掌握大数据技术的人才

轻资产要求主体企业具备优秀的核心竞争力，涉及几大要点的不可替代性：品牌号召力、高附加值业务形成能力、市场拓展能力、业务稳定性、业务运营能力。物流企业还需要具备利用大数据背后的商业价值转变为自己的高附加值业务或快人一步的市场拓展能力。避免被迫在传统的物流业务中通过重资产形式获得批量经济来追求企业利润。

3 对策与建议

区别于物流信息平台运作模式，物流企业轻资产战略在于业务委托方是进行业务外包或企业兼并，而不是纯粹有偿提供物流市场信息。以市场做指引，以合同为基础，以共赢为目标，物流企业轻资产战略应做好下面的几点。

3.1 完善第三方金融联动机制和担保机制

金融业与物流业的联动发展，有以下几种模式，一是资本融通模式，银行为物流企业授信，支持物流企业发展供应链金融;二是资产流通模式，银行与物流企业合作，物流企业为银行提供仓储质押物，并进行质押监管等，金融机构提供融资支持;三是物流业的高盈利率吸引金融业，特别是风险投资、民间投资等，从业务运用主导式转变为技术资本运营主导，激励更多的企业勇于创新和升级。完善相应的第三方机制，可以更大限度地利用运输线上的各类货款资金，推动物流企业的业务形式转换。通过有效的资产流通运作模式和资本融通运作模式，大型物流企业需要拥有自己全资、控股或参股的金融公司，以加大资本和高价值的品牌运作空间。

3.2 物流企业全面业务信息化和实施电子化作业

在大数据时代，信息和数据极具市场价值，是新市场、新领域开发的基础。物流企业的核心竞争优势应从设备设施使用模式转到数据带动业务的运作模式。企业内部的ERP系统随时都会生成大量的信息和数据，特别是商业信息、业务数据和交易数据。实现数据集中，使得分散在各个业务系统中的数据形成集中的资源池、互联互通，将有利于对大数据的统一管理与价值挖掘。同时，作业信息化电子化有利于双方对各自努力水平的认同。

3.3 建立代理企业信息库和预警机制

通过对加盟企业的运营数据开展智能化管理与分析，鉴别其资质与能力，并对业绩进行预测和预警。高效的信息共享既可以减少企业间合作前的搜寻成本，也可以提升合作过程的生产效率。服务质量的标准化、绩效评估的一致性有利于减小企业运作的信息不对称问题。在完全信息的博弈过程中，委托方使用较大差异的努力水平激励措施，在努力水平可以被观测的前提下，帕累托最优风险分担和帕累托最优努力水平均可以单独达到。

3.4 使用较长的合作时间

在长期的合作过程中，通过声誉效应，委托方和代理方彼此形成了共同认同的服务质量信息和标准。在利益和较市场更低的合作成本驱动下，双方会更愿意趋于达成双赢局面的长期战略合同。重复多次博弈会使双方加强学习能力，改善代理方的努力水平和委托方的激励措施。作为委托方的物流企业应该着力于核心优势的培养，增强供应链和市场的参与主动性，各方实现价值认同，确保长期业务量。

供应链和市场的参与主动性来源于企业对物流的专业水平。长期合同的关键是物流企业的数据信息处理能力、数据商业价值的挖掘能力、未来市场的敏感度等。多次重复博弈过程，也是委托代理双方共同努力实现产出最大化的过程，当中那些信息不对称形成的博弈问题应该不易出现。

3.5 积极融入供应链一体化

进入制造商的一体化供应链，升级为现代物流企业，提供产品流通的更多的专业话语权。从分工协作的观点来看，制造商选择物流服务供应商时主要应考虑以下几个因素：一是其市场营销战略需要;二是与市场营销战略匹配的物流系统设计;三是能获得高水平的物流服务;四是能获得降低物流成本的好处。业务数量的提升需要从市场的主导能力入手，数据处理的基础应该是供应链的运作信息，没有主导权是无法想象的。

委托企业在供应链上游的企业设立相应的协同合作组织架构，各部门按照相应的协议进行协同合作的调配、运行，业务尽可能通过信息化、电子化来实现。新业务形态下，物流企业可以实现物流内涵的向外拓展、物流过程的上下延伸、物流覆盖面的不断扩大。

3.6 建立一套完善的业务标准体系

物流管理的专业化、标准化和精细化可以在一定程度上优化日常运营和常规操作。物流企业，特别是小微型物流企业，普遍缺乏应有的作业标准和一贯制的标准执行力。委托方的激励约束条件得以实现，是离不开对代理方产出的一致认同的标准的。统一標准下，企业可以优化业务流程，利用先进的互联网技术及其他智能的生产及运作管理技术，提升业务运作的效率和质量。进而，委托代理双方均可以在这个基础上依据标准体系来建立长期的合作关系。

4 结语

轻资产战略既是一项业务模式改革、资源整合的工程，更是一个大数据时代下的产业更新和优化的过程。旧模式已经不适应新时代的市场特点，无法很好地满足生产性服务业的根本性要求。新模式下委托代理各方必须互相学习，在合同的框架下，深刻理解各自在物流业务的价值网络中所担任的角色。物流企业的轻资产尝试将会是业界未来发展的新动向，将影响着物流企业的改革方向和战略调整。不管是委托方还是代理方，共同维护彼此的盈利模式、业务运作模式，共享价值观，通过自己的核心优势，完全可以打造出一个长期稳定的物流新机构，实现优秀企业的缔造。

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广东东软学院  朱志祥