工程咨询企业人力资源储备体系建设

劳厚枝

摘要：新形势下，工程咨询企业对承担国家工程事业发展的任务越来越重，因此国家对工程咨询行业的从业人员也提出了新的要求，本文基于企业构建人力资源储备体系的角度，指出了目前工程咨询企业人才管理存在的3个问题，并结合行业的实际情况，从绩效创新、薪酬创新、构建人才发展通道等方面提出了新体系的构建，最后从识别关键人才、做好离职关系维护角度两个手段对体系进一步完善。

关键词：工程咨询企业;人力资源储备;体系;管理

近年来，在工程咨询行业的领域上，我国企业与国外企业的接轨越来越多，从2017年8月住房城乡建设部印发的《工程造价事业发展“十三五”规划》来看，在近几年内，由于国家对外放开相关领域对外资准入限制及股比限制，外资咨询公司将大量增加，对于国内咨询公司来说，将大大增加了随时面临与国际公司比肩竞争的可能性，这就要求我国工程咨询企业加快提高员工综合素质，以提升国际竞争力。然而，目前国内工程咨询企业人力资源管理的工作大多停留于传统意义上的人事管理，人力资源管理体系的缺失、管理体系运用不合理、对人力资源管理体系的搭建与选择无从下手，导致人力资源储备难以跟上企业发展的步伐。在这样的背景下，构建与创新工程咨询企业人力资源储备体系，促进我国工程咨询企业在国际竞争中可持续性发展已迫在眉睫。

一、工程咨询企业人才要求标准提高

随着工程咨询行业国际化进程的加速，工程咨询人才的要求也逐渐提高，为了进一步提高核心竞争力，国内工程咨询企业越来越重视知识性人才储备。在《工程造价事业发展“十三五”规划》明确提出，“坚持培育全过程工程咨询”、“实施工程人才发展战略，加强工程专业队伍建设"、“完善以工程师执业资格制度为龙头的人才培养机制”以及“确保全国统一的工程计价规则，为注册执业人员与国际接轨创造便利条件”的规划思路。

从“十三五”规划中，可以明确地看到，我国工程咨询企业已从原来较为单一的算量计价、偏流程化的招标代理传统咨询向工程全过程咨询的复合型咨询转变，工程咨询人员执业资格要求被强化，注册执业人员与国际接轨的需求已提上日程。

二、工程咨询企业人才管理存在的问题

结合2020年住房和城乡建设部办公厅工程咨询统计调查的结果，目前我国工程咨询企业主要存在人才需求不确定，人才培养模式不成熟，重点人才引进力度大等难题。

（一）人才需求不确定

由于咨询项目时间长度不一，起止节点不同。在企业人力资源调配的过程中，经常需要动态地跟踪调整。而企业在获得新项目时。由于建设计划存在各种不确定性，实际投标到合同签订、再到人员进场之间仍存在相当大的不确定性。企业如何高效应对这种业务不延续导致的人员闲置，以及业务达成时人员短缺的情况，就显得尤为重要。

（二）人才培养模式不成熟

咨询行业是一个知识密集型的行业，不同于传统的其他建筑专业技术人员，咨询工程师不仅需要具备一般的专业技术知识，还需要具各相当的管理能力。而随着工程咨询业务的多样化发展，咨询工程师除了需熟练掌握工程领域相关知识外，还需熟识经济、金融、环境等相关方面知识。因此，企业培养一名合格的咨询工程师在正常情况下要3-5年的时间，而如果是项目经理或项目总监等高级别人才，则需更长的培养时间。近几年随着我国经济的高速发展，工程咨询成为炙手可热行业，带来了相当大的人才缺口。同时在行业急速发展的背景下，人才流动趋势不断加强，主动择业和流动范围不再同限于某一区域，工程企业的人力资源储备管理能力亟待加强。

（三）重点人才引进难度大

工程咨询产品不是标准化的产品，每个项目的质量与直接面对业主的咨询团队的业务能力存在正相关关系。在实操过程中，知识型员工是否能胜任岗位难以判定，企业文化和团队价值观是否融合也必须经过时间的链炼，依靠从市场上直接达到匹配的概率并不高，与此同时，企业如何增强自身吸引力，在竞争越发激烈的工程咨询行业中取得优秀人才的青睐，人力资源管理体系需要进一步完善。

三、工程咨询人力资源储备策略创新

南京工业大学刘晓婷通过当地工程咨询企业的实地调研，发现工程咨询企业知识型员工在工作中希望得到：更大的工作自主权、更大的上级授权力度以及更好的人脉交流平台等。浙江大学的朱志媛在研究工程咨询企业员工胜任力的调查中同样指出，重业务、轻管理、不注重人文关怀、不关员工成长是导致企业骨干人才流失的“罪魁祸首”。

結合上文提及的人才管理存在问题，我们认为通过绩效管理、薪酬管理和人才职业通道管理的创新，能够起到提高人才培养的效率、提高企业对重点人才的吸引力、培养多面手适应多种项目调动的效果，在帮助员工成长的同时，解决目前大多数企业面临的难题，让企业员工能够“双赢”。

（一）绩效管理策略创新

工程咨询企业的知识型员工从事的是以价值创造为基础的咨询服务，工作自主性和结果难以量化是知识型员工工作的主要特征，为了进一步帮助员工成长，体现员工工作价值，工程咨询公司的绩效考核体系设计一方面需要包含传统的业绩考核标准，另一方面也要将员工岗位的胜任力模型体系纳入考核范围，充分考虑知识型员工工作过程的定性评估，并在绩效管理过程中体现为员工的付薪要素，从而实现对知识型员工最有效的激励，尽可能的避免核心员工流失，以下主要介绍绩效管理策略的最关键三个步骤，计划设立，绩效考核和绩效反馈工作。

（1）绩效计划的设立

所谓绩效计划，是组织明确目标岗位员工的绩效期望和目标，并征得员工认可达成一致的过程。工程咨询企业的员工属于知识型员工，工作具有较大的独立性和自主性，所以确定绩效计划和绩效目标时必须十分注重知识型员工的参与过程。

（2）绩效考核

绩效考核分成结果绩效和过程绩效。结果绩效是对工作结果的成效进行评估和衡量，可以参照平衡记分卡，直接与财务、客户、内部运营等具体可量化的指标进行评估，比如工程师的评估可以是项目计划及时完成率、成本控制力和客户满意度等。过程绩效关注相应岗位完成结果绩效的实际工作行为表现，即岗位胜任力或员工能力。比如员工的持证情况、能力竞赛测试、360评价等多种因素进行综合分析。考虑到组织目标实现和个人发展的有效平衡，结果绩效的权重应略高于过程绩效，即员工的工作目标应略高于自己的实际工作能力，从而引导员工为了实现工作目标，不断提高自己能力。

（3）绩效反馈

绩效反馈是通过绩效面谈的形式，将上一阶段的绩效评估结果与员工进行沟通确定，并经过沟通指出员工工作存在的主要问题，并确定下一阶段绩效改进的重点领域和内容，帮助员工进一步成长。

（二）薪酬管理策略创新

相对于传统的薪酬管理模式来说，工程咨询企业设置的薪酬体系的重点应在于体现在员工专业知识、技能，以及企业价值认同。因此工程咨询企业薪酬管理策略应具有两种特点：一是要有利于员工岗位胜任力的持续提高和有利于组织核心能力的完善来构建。通过管理员工有效开发岗位胜任力，达到提升组织整体核心竞争力目的，实现员工和企业的双赢。二是要有利于员工沿着专业纵深方向发展。知识型员工的管理应使得员工不一定要通过行政层级的提升获得相应报酬，成为某一领域的专家应同样能获得与其能力相匹配的报酬水平

设计的相关步骤如下：一是按照公司设置的工作岗位划分职位的类型，即职位族。薪酬层级由职位族的数量确定。二是确定每个职位族内部的薪酬区间。根据外部市场和企业内部的实际情况，结合职位工作要求，对每个职位族的薪酬水平进行划分，通常来说，一个薪酬层级要求的能力越高，则薪酬区间跨度应该越大。三是确定薪酬层级之间的薪酬重疊。原则是越低的层级薪酬重叠越少，越高层级重叠越多，从而鼓励员工在处于较低层级的时候通过胜任力过度到下一薪酬层级中，并保证较高层级员工不至于因为职位变动导致薪酬出现太大波动。四是横向薪酬设计，包括基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬等形式，对于核心知识员工来说，股权激励可作为尝试的重要方向。

（三）职业通道管理设计创新

由于知识型员工以工程咨询专业技术人员为主，工程咨询企业可以按照业务类型的划分，区分为工程咨询序列、工程招标代理序列、工程咨询序列、工程项目管理序列等。划分职业通道后，要进一步为每个通道设置职业等级，并考虑不同职业发展通道之间的横向过度关系，合理规划不同人才职业生涯的同时，解决工程咨询企业人才需求不确定的问题。

新入企的知识型员工会经过胜任力测评，结合个人的职业兴趣，选择某一业务类型的专业技术人才职业生涯发展通道纵向成长，从一个阶梯向另一个阶梯过渡，使得个体胜任力水平的有效提升和完善;同时，考虑到员工可能存在职业生涯横向发展的需要，经过胜任力测评后，员工也可以从一个序列的职业通道中过渡到另一个序列中相匹配的职业通道，实现职业生涯的横向发展

四、识别关键人才，做好离职关系维护

工程咨询企业要针对性地做好人力资源储备，必须要对人才的重要性进行划分，有重点地留住关键人才，保留企业的关键骨干才能维持企业的长盛不衰。我们认为，在工程咨询企业中，知识性人才是企业重要的生产资料，因此人力资源储备策略也可以仿照制造业中的“库存管理”策略进行研究。

（一）岗位价值评估

根据ABC分类法，结合岗位重要性、岗位人才的可获得性进行内部人力资源储备分析。要根据该岗位的影响力，包括岗位在团队中的重要性，对工作成果的贡献度，客户满意度等，人才可获得性包括企业内部培养的难度、外部招聘的难度等，上述影响因素赋予合理的权重，得出每个岗位的重要性，重要性越大，则人才储备的价值越高（图1）。

（二）关系维护策略

一般情况下，由于其市场稀缺性以及知识型人才的特质，公司重点储备的关键岗位知识性人才会呈现出忠于工作而非忠于企业的特点，因此离职关系维护就尤为重要，做好离职关系维护工作不仅仅能够进一步改进管理，而且还有可能因为离职的员工招揽到更合适的人才。一般的离职关系维护手段有以下几种：一是离职沟通，对于主动离职的员工，通过离职面谈了解员工离职真实原因可以改善公司的管理情况，与离职员工进行友善的面谈，还有可能使其成为企业外部可开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传出口。二是建立离职员工管理档案。重点员工的档案内容应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容，可以定期与员工交流，了解其发展并介绍公司情况。三是定期维护关系。员工离职后，定期通过低成本的方式维护关系，包括每逢重大节假日或者生日送出由公司总经理亲笔签名贺卡等、定期邮寄公司内部刊物、公司聚会组织离职员工参加等。

参考文献：

[1]朱志媛. 工程造价咨询企业基于胜任力的人力资源管理策略设计[D]. 浙江大学， 2015.

[2]黄志挺， 王廷芳. 工程造价咨询企业人力资源管理体系的构建与创新研究[J]. 工程造价管理， 2018， No.162（04）：71-75.

[3]刘晓婷. 基于需求层次理论的工程造价咨询企业人力资源管理研究[D]. 南京工业大学， 2013.

[4]张吉. 发电企业人才成长通道规划与开发体系建设研究[C]// 人力资源管理 国网企业专栏——2015全国电力行业企业管理创新论文大赛获奖论文. 2015.

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