关于国有企业职工晋升空间的研究与思考

王嵩

摘要：国有企业内部的晋升机制存在众多问题，在转型的关键时期，如何让员工明确晋升路径，增强对企业的认同和信任，改变人浮于事的现状，提高工作的积极性是企业需要解决的问题。本文通过分析晋升空间的相关理论，阐述了晋升空间的重要意义，提出了关于国有企业员工晋升空间的思考，希望对推进国企改革提供一定借鉴。

关键词：国有企业;晋升空间;国企改革

一、研究背景

在新时期里，国有企业的改革力度增大。之前被称作“铁饭碗”的“单位体制”逐渐开始变化，国有企业与员工之间的关系向契约关系转变。国有企业由传统国有企业转变为竞争性国有企业，战略倾向上从被动完成计划变为面向市场竞争;管理形式上从缺乏管理控制、平均主义转向有效的管理控制、以绩效为中心的考核。国有企业的改革使得员工的身份发生变化，由于市场经济强调效率公平，国有企业员工“主人翁”的身份地位已经开始动摇。国有企业员工与企业的依附性关系发生变化，国有企业内部之前存在的庇护关系逐渐瓦解，开始向“层化关系”的方向改变。国有企业更重视业绩，原来通过政治忠诚就能实现晋升的现象，即上下级“庇护关系”受到冲击，国家的政策提倡效率优先，所以在国有企业中效率高低和人力资本多少影响结构的划分。员工晋升的路径随之变化，竞争上岗使得员工需要不断学习，提升自己的专业水平和能力。

国有企业已经不再是“福特主义工厂”式的企业，人们在国有企业中工作，是寻求晋升的空间，如果按照韦伯所说，现代人的行为是出于工具理性的，那么没有明确的利益，人们是不会一直留在一个企业的。国有企业改革越来越注重效率公平，按照绩效来发工资，那么人们的行为应该更偏向于工具理性而不是价值理性，不再是看一个人的政治忠诚度，而更多地看这个员工能否为企业来带利益，也就是越来越重视员工的素质与能力。之前一个人在国有企业中的地位能代表他的社会地位，流动性很小。现在企业中的员工流动性大。如果员工在国有企业中无法得到晋升，那么他更多是会怎样选择？人们选择职业时更多会看在一个企业中的升职机会，人们努力提升社会资本和人力资本，为了得到相应的回报。国有企业在市场化的浪潮下，晋升制度的改革不断地被推进。人们对于国有企业职工的称谓还是停留在“干部工人”这样的划分上，这不利于国有企业内部的效率与公平。我们对于干部的印象是“又红又专”，對于工人的印象是有技术，但是学历低。干部的社会资本比工人的社会资本多，他们有更多的升职空间。国有企业中，社会资本的网络相对封闭，这样就抑制了制度的开放性，市场化的改革有利于让国有企业中的社会资本更加开放，但是制度的改变不是一蹴而就的，国有企业转型仍然面临机遇与挑战。国有企业从之前的“大锅饭”逻辑到现在的“能者上，庸者下”的逻辑进行整体改革，国企正在发生巨大的变化，例如人事变动、福利的减少等等。在国企内部，不同的角色受到国企改制的影响也不尽相同。国企实行竞争上岗，凭借技术和管理能力而不是靠关系来升职加薪。

在社会转型的大背景下，国有企业的转型值得我们去关注。国有企业作为一个具有重要意义的社会组织，承担了重要的社会责任，国有企业的改革有利于社会的良性运行。过去人们对于国有企业的依赖性来自于国有企业的稳定性强、福利待遇好等特性，国有企业内部晋升受到政治身份和家庭背景的影响。国有企业改革以来，之前的特性有所改变，人们对于国有企业的依赖性发生改变，国有企业内部晋升制度也发生改变。国有企业内部晋升制度的改革对于人的影响是最大的，改革的目的也是为了调动员工积极性，激发企业内部活力和竞争力，改革有利于员工之间公平竞争，引进人才，弥补晋升路径的单一、僵化的缺点。建立长效的人才激励机制有利于人才内部流动，促进企业内部公平，防止任人唯亲的现象发生。

二、关于晋升空间的相关理论分析

激励理论认为，职位晋升是区别于薪酬契约的隐性激励。职务晋升应该按照一定的标准与规范进行，然而往往由于缺乏明确的标准与规范，使得职务晋升和奖励、薪酬分配比起来，让人摸不着头脑。与奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升决策往往缺乏明确的标准与规范的制度。由于职位的多样化和企业的性质各不相同，职位晋升确实在不同场合有不同的意义。麦索斯（Matthews，1986）指出，就登记制度来说，晋升对人们来说是如此熟悉，以至于人们很容易忽略它实际是多么复杂。典型地说，它具有如下特点：等级头衔制度;责任、工资和退休金都与头衔相联系，晋升是循序渐进的，且只能上不能下;如果工作成绩不好，就得不到晋升，但是不会被解雇;退休以后，与头衔相联系的权利和责任就会一笔勾销。这种内部的分配程序（特别是晋升），被员工们看成是一种激励机制。正因为人们意识到，只要听话，服从命令，就可能会得到激励，所以他们往往选择服从，接受命令，这也是人追逐利益的本性所驱使的。内部晋升这种奖励，由于稀缺，对于大多数员工来说，具有很大的诱惑力。还有的学者认为晋升是内部竞争的一种激励机制，晋升必须是按部就班、一次一级，以避免受训者压过他们的培训者。晋升机制一般是由一系列职位和工资水平级别构成的。为了坚持工资与职位相联系而不是同工人相联系的原则，职位和工资级别两者是不能分开的。 贝克尔等说明了晋升的两个重要作用。第一，促进人力资源的合理配置。通过晋升可以使员工所具有的能力与职位的需求相匹配，不浪费人才资源，达到合理配置的效果。第二，对员工产生激励作用。什么是向上的社会流动？在一个企业里，晋升毫无疑问就是说员工会因为其位置的上升，从而带来外部看来的社会经济地位的提升。这会对员工产生激励作用，提高工作积极性。

有学者将国有企业看成一个场域，场域中的行动者包括组织内部的成员。国有企业中的各个位置都是客观的，我们可以把每个位置都看成千丝万缕的关系交集而成的网络节点。位置不同，所占有的社会资源、权力资本自然不同，所以社会成员会竭尽所能占有不同的位置，从而获得该位置配套的权力和资源。在场域中，人们把目光聚集在特定的位置，就是因为其掌握的资源和权力。位置又是不断的变化，所以人也在不断流动。如果我们把国有企业看做是一个场域，这个场域里有其特殊的规则。场域是一个争夺的空间。占据特定位置的行动者就有了特定的权力。他们在争夺位置时，就会用经济资本、社会资本和文化资本来实现。 国有企业与私有企业不同，国有企业员工的工资与职位级别挂钩，而私有企业则重视绩效，而且奖金对于收入的贡献大。在国有企业中，要想提高自己的收入，提高自己的地位，只能通过职务的晋升。晋升可以帮助人们达到尊重的需要和自我实现的需要。职务晋升可以实现身份增值，同时对员工个人生活机遇产生了深刻的影响。按照科学合理的构想，在国有企业中，员工了解晋升制度和晋升策略后，可以把握住潜在的晋升机会，实现职务晋升。但是现实往往充满不确定性，这使得员工晋升中会产生各种问题。不同类型的员工在国有企业中，是不同的“游戏参与者”，他们都占据一定的位置，想要转换位置一定是要遵循规则。 所以拥有晋升空间可以帮助员工掌握晋升的规则和策略。即使在晋升制度不完善、不健全的时候，很多人也可以通过非制度化方式实现晋升，获得一定的地位。

三、晋升空间的重要意义

空间的认识来源于对空间的方向认知，我们把国有企业看成一个场域，那么在国有企业这个空间中，每个人占据不同的空间方位，我们可以把每个人的工作位置看成每个分割开的小场域，那么一个人从自己的位置离开，到另一个位置的过程，我们可以称之为职位流动。晋升路径研究的是晋升的路线，从哪到哪的过程。大体上来说，晋升路径有两条，一条是纵向的晋升途径，如从某一职位上升到高一级的职位;另一条是横向晋升途径，从某一岗位到另一个岗位。横向和纵向分别代表了两个不同的职业方向，空间是说一个职员对于晋升的方向的感知。 当我们在选择进入企业前，人力资源部门的人会告知求职者，进入企业后的发展路径，一般以阶梯式上升为主。设置类似的晋升路径，可以让求职者更加明确自己的职业发展道路，同时也体现了一个企业的管理能力，是否重视员工的职业发展。员工的晋升路径，多强调员工在不同类型的组织中，通過自身努力，加上外部环境、政策的支持，从而获得职业向上发展的路线。晋升路径是组织为员工个人铺设的职业发展路线，晋升路径不只有一条，是非常多选择的，并且路线不是固定不变的，要根据企业组织的实际情况来进行调整，不是一成不变的 。

晋升路径为员工在企业内部发展指引方向，良好的晋升路径可以使员工的能力和职位相匹配，这对人才的合理配置起重要的作用。晋升制度有激励的作用，是帮助职工获得他人认同、达到一定社会地位的途径。通过晋升，员工们工作起来更有内在动力。在目前，大多数企业中，实行的晋升制度有以下几种：一是针对全体员工的晋升机制;二是针对工人的考工定级晋升制;三是针对干部制定的职务考核晋升制。

晋升满意度研究的是员工对于公司内部晋升的满意程度，是一种主观感受。晋升满意度包括的内容很多，在询问这个问题时，可以包括员工个人对于自身晋升满意度的认可、对于公司晋升制度的满意度、对于公司晋升程序的满意度等等细节。晋升机制强调的是职位和工资水平相连接，每个位置都有每个位置应有的薪酬标准。晋升机制强调的是晋升的制度保障。什么机构部门去管理晋升，晋升的条件和标准，晋升是如何评估的，晋升的审核、确定、任命的体系，晋升的奖惩制度等。

晋升空间和以上这几种概念强调的内容不同，晋升空间是更加空间化、动态化的。很多员工在进入企业后，会觉得没有空间，就是他们不知道要做什么，不知道怎么做。那么一个晋升空间强的人，他就有计划性，能够看清自己的眼前的道路，并且运用自己的所拥有的资本实现晋升。增强晋升空间可以增强员工对企业的认同，提升他们的获得感。他们对于自己的定为、对于自己的晋升，有目标，并且能够制定计划，按照计划实现自己的目标。有晋升空间的员工才能更加有针对性地去掌握相关技能，实现自己的晋升目标。

四、关于国有企业员工晋升空间的思考

正式制度在根本上规定了晋升与努力的关系，决定了员工的晋升路径。从根本上来说。晋升制度的缺陷是导致员工不能明确晋升路径的首要原因。也就是说晋升制度的缺陷导致员工晋升空间不强。这会增加员工的相对剥夺感，导致员工认为自己不能明确晋升路径可能是因为制度有问题，例如制度制定的不公平。这会增加员工的不满情绪，造成社会不稳定因素。 国有企业改革是为了增强市场竞争力，巩固和发展国有经济的主导地位，要实现这个目的必须调动员工积极性，真正让员工和企业成为共同体，让员工成为企业的主人。员工自身的人力资本应该随着市场的需要不断变化，不仅仅局限于已经获得的教育程度和技能，还需要与时俱进，时刻跟上时代的变化。这就需要员工不断学习，那么学习的渠道从哪里来呢？是企业培训还是员工从外部获取资源？人力资本的积累需要企业的支持，无论是物质上还是精神上。但是人力资本积累难，而这又影响了员工对晋升明确度的把握，影响员工的晋升空间。企业需要完善晋升机制，同时又要注重对于员工的培训。让员工不断提升自己的人力资本，在公平的晋升程序中有的放矢。 国有企业改革难，留不住人才都是国有企业转型期的问题。人才问题就是人力资本的问题，企业能不能吸引人才、能不能留住人才，与企业的发展密切联系。国有企业内部资源少，人力资本积累难。在国有企业这样特殊的场域中，员工对于自己的角色定位很重要。

以前，国有企业完全是政府主导，缺少与市场的融合，而国有企业改革，使得国有企业卷入市场大潮，迫使国有企业形成市场竞争机制，打破僵局。国有企业的改革取得了成效，但是国有企业的竞争力仍然不够强，和民营企业比缺少活力，和外资企业比，效率低下。国有企业想要提升竞争力，要重视人才，人才是第一资源。企业核心竞争力是人才的竞争。重视人才，重点在培养人才，留住人才。这就需要为员工设计良好的职业发展规划，建立有影响力的激励机制，给员工提供良好的成长平台。比如总部在长春的一汽金融，就为员工设立了一汽金融学院，企业通过设立内部的学校，增加对于人力资本的投入，通过培训、学习交流等各种方式，让员工能够跟上企业的创新需要，不断改进自己的思想意识，完善知识体系，不断学习不断实践中，增强自己的本领，为企业的创新发展做出贡献，使得行政岗位、技术岗位、销售岗位等各个岗位的员工，都能提高自身的素质。

国有企业在走进市场的过程中，必然要学习那些私企的优点。国有企业吸引人的地方不应该还局限于稳定、福利好，而是要真正地位员工想。为什么日本的企业能够长久？老字号的企业那么多？中国的国有企业算是比较长久的，相比于一些互联网企业，可能两三年倒闭了，但是国有企业不会。国有企业既然有这样的一个优势，无论是政策上也好，自身的资金实力也好。但是要想真正长远发展，必须要重视人才的培养。降低离职率，与其从外面聘请人才，不如真正想想怎么能够留住人才，让自己的培养的人才在企业中全面发展，这才是一个好的企业应该做到的。应该完善培训制度，让员工觉得升值有望，让员工能在不同的发展阶段，找到属于自己定位。 国有企业人才流失不是个别问题。国有企业不应该只注重实物的资产，忽视人才，而应该改变大锅饭的分配逻辑，深化改革才能留住人才。对于按照业绩来评定薪酬，对于管理层来说还可行，对于底层的员工来说，他们的业绩如何评定呢？如何让国有企业的不同员工都能有晋升空间？这是值得思考的问题。国有企业应该学习华为的人力资源管理方法，注重人力资本投资，形成“让干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的“四能”机制。让员工有内生动力，建立竞争淘汰机制，完善任职资格培训与能力发展系统，让员工者有持续的续航能力，激活自身潜能，发挥最大价值，得到合理的收益。

参考文献：

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