价值链成本管理在餐饮企业的应用研究
2021-09-10黄骋宇
黄骋宇
摘要:本文基于价值链和成本管理理论, 以餐饮企业A公司进行案例研究, 借助价值链成本管理模型, 分别对A公司的内、外部价值链成本管理的现状进行剖析, 探索价值链管理在餐饮企业成本管理的作用机制。
关键词:价值链;成本管理;餐饮企业
一、引言
随着全球市场竞争热度的愈演愈烈, 我国餐饮企业面临成本上涨、行业竞争激烈的艰难处境,调整成本以实现持续的竞争优势,已经成为餐饮企业面临的新课题。一味低成本化已不能满足市场, 企业应该针对价值链各环节采取措施, 优化成本管理体系。本文以A公司为研究对象, 基于价值链理论对A公司的价值链和成本管理现状进行分析, 探索价值链对成本管理作用研究, 以期帮助以A公司为代表的餐饮企业制定有效的成本战略, 创造并提高企业价值。
二、A公司价值链分析
1.内部价值链分析
如下图1所示,内部价值链分析是基于餐饮企业内部的各个价值活动环节的。内部价值链分析主要从基本活动和辅助活动两方面进行分析。
(1)基本活动分析
①物流仓储
A公司于2001年在北京成立了A公司烤鸭公司配送中心,主要业务却是批发零售副食品、粮油、烟酒、烤鸭系列的原辅料,为技术培训、劳务服务提供服装设备,以及副业批发零售百货、纺织品、工艺品等。这并不是一个大型连锁餐饮企业应有的专业物流。望湘园也成立了自己的物流中心,配备了3座低温冷冻库、4座保鲜冷库和1个低温加工车间,以及冷链物流配送车,从全国设立的3个中央厨房向周边城市进行原材料配送。A公司的鸭胚在运输途中也是需要冷藏的,可见A公司在物流运输上还需要多像行业中的优秀管理企业学习。
②生产经营
对于餐飲企业,生产经营主要体现在工厂原材料加工和门店经营。这一环节的价值增值活动有很多,如生产规模、原材料处理程度、制作流程、烹制效率、上菜路径等。A公司有自己的食品加工工厂,生产部分原材料及真空包装食品等,门店后厨也有专门负责各类中餐制作的厨师。优势是生产效率高,缺点则是人工费用也高。菜品的口味品质是餐饮企业竞争力首要影响因素,所以这一环节在内部价值链中相当重要。
③市场营销
随着互联网的渗透,餐饮企业市场营销的途径逐渐多样化。除了传统的宣传方式,比如发放宣传单,还会有团购优惠、互动免单、短视频宣传、网红坐镇、情怀营销等。A公司在此方面稍显落后,除了靠品牌影响力,再无其他的宣传方式。在这点上,容易不进则退。餐饮业本身进入门槛较低,营销灵活性较大,各种新店开业、老店促销活动繁多,特定的消费群逐渐流失,失去客户粘性。
如下表2所示,A公司的中差评率高于同行大董,且远高于海底捞。而在中差评的评价内容中,表示服务差的最多,其次是口味和上菜慢。十几年前A公司因旅游定点单位的身份,被允许收取大堂服务费10%,包间服务费15%。持续至今,大众餐饮兴起后,A公司仍旧照此收费,可是服务态度却跟不上价格。
(2)辅助性活动分析
辅助性活动是辅助基本活动进行并通过提供资金、技术以及各种相关职能来予以支撑的活动,主要包括基础建设、采购、研发、人事管理四个方面:
①基础建设
企业的基础建设,包括固定资产和基础管理设置,比如办公楼、门店、设备;财务、法律、安保等支撑部门;以及企业规章制度的建设。基础建设贯穿于企业整个内部价值链,对每一单个价值活动起到辅助作用。A公司作为大型连锁企业,在这一环节完成的比较全面。
②采购
目前A公司日常原材料的采购,每天会由各门店主管级以上的负责人,根据所需用量填写《申领单》,由库管结合存货量填写《采购单》,集中交给采购员,由采购员根据资金状况制定采购计划,向总部申请配送,或向供应商订货,采购流程图如下图3所示。
同时,公司严格规定各门店对于各自供应商的选择,需要从四点进行评估。根据各备选供应商的评价结果汇总《合格分承包方名单》,上交总部,由总经理批准。并且每年对供应商进行一次重新评价,不再合格的立即停止合作,评价表见下表4。关于采购价格,A公司规定采用滚动价格计算法,普通原材料每半月根据过去15天的市场价格与供应商协定价格,时令海鲜时间缩短为7天。并制定《采购价格表》,交由财务部、库房备份使用。
③研发
A公司的研发投入比极低,2018年总研发投入67万元(包含研发人员工资),占总成本的0.04%。根据大众点评网的用餐评价,许多顾客表示菜品老套、缺乏新意,不如竞争对手的新派烤鸭。其中不乏五六十岁的老北京人表示,似乎和几十年前没有区别,以前觉得好吃,因为只此一家,如今店家繁多,别家不论味道、配盘、配餐都更甚一筹,价格还低。研发不论对于何种企业都是绝对竞争力,且不进则退。
④人事管理
人力资源管理包括员工的招聘、培训、安排、报酬和激励等方面。A公司在此环节有略弊端,网友戏称A公司为“烤鸭厨师培训学校”,因为其厨师人员流动性很大。员工周转率高对企业长期发展很不利,尤其是核心部门的员工,损失的不仅是人工费用,还是核心竞争力技术的外流。因此,管理者可以通过分析员工需求进行更好的管理。在员工能力和报酬的平衡上,可以运用一些先进的计算方法,比如附加值折算表等,有利于员工的稳定性。
2.外部价值链分析
外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。体现了企业放眼于自身经营以外的、更加全面的活动环节导入过程。主要包括延伸至上游供应商,下游消费者,以及竞争对手价值链分析。
3.客户价值链
A公司品牌的现有主要构架包括餐饮、食品工业及互联网电商三大部分。目前,集团的主要营业收入来自餐饮及食品工业这两大部分。餐饮板块分为A公司烤鸭和A公司食王府两部分,门店共计百余家,由A公司进行统一管理。
餐饮部分除去一家A公司食王府外,北京地区现共有27家A公司烤鸭门店,全国共计100余家门店。餐饮各门店单独运营,A公司负责统筹协调。食品工业部分,从最初只具备配送功能的食品长到2016年公司年销售额达 6亿元。其中A公司品牌年销售额越4亿元,同比下降 10%。其中真空烤鸭系列产品约3亿元,自2011年起真空烤鸭系列产品开始逐年下降,2016年同比下降5%。鸭蛋系列略有上升约0.5%,其余系列产品均呈下降趋势。
(2)供应商产品价值链
A公司品牌包装食品在生产管理上严格按三项体系规范操作,食品公司连续十年通过ISO9001、ISO14001、ISO22000三项管理体系认证。并且,食品公司自成立以来,在原料采购上始终谨遵品质第一的原则,力求从源头上保证产品安全,从而全面确保了产品的质量和品质。2009年A公司烤鸭产品就建立了质量可追溯体系,从饲养、检疫、屠宰到配送等各种关键信息均可在A公司官网查询,这也确保了食品加工过程的规范化、标准化以及产品的质量安全。
三、A公司价值链优化设计
1.A公司价值链成本管理问题分析
(1)线上销售乏力,促销力度不足
A公司的内部价值链中,市场营销方面主要表现出线上销售乏力,线上线下促销力度不足的问题。在互联网覆盖我们生活方方面面的当下,A公司并没有花费过多的资金和管理精力在线上营销上,其主要的营收支柱仍然是门店堂食。在当前这个时代,线上销售的乏力使得A公司运营显得有些力不从心,特别是今年受新冠疫情的影响,餐饮业遭受严重的打击,特别是针对于门店堂食这一方面,从A公司今年上半年的公布的信息中也可以看到,依赖门店堂食给企业带来主要营收的策略,使得企业在这样一场的突发事件之下受到严重冲击。
虽然A公司无论是在天猫还是京东等平台上均有自己的网店,但是通过笔者的查看,一方面,网店的粉丝数量和产品的购买数量都处于一个一般水平、也就是说A公司的网店对于大部分消费者没有足够的吸引力,甚至有很多消费者并不知道A公司有网店;另一方面,网店的产品种类单一,在前段时间的端午节活动中,A公司天猫旗舰店除了推出端午节必备的绿豆糕、粽子等,并没有围绕其主打产品烤鸭推出与节日相关的特色产品,也没有开展新颖的促销活动。
(2)顾客服务不到位
A公司的內部价值链中,顾客服务主要表现出服务员态度不好、未及时主动根据消费者需求做出调整。从A公司的年报中我们可以看到,其近两年的营收和利润双降,导致这一局面的罪魁祸首应当就是餐饮业的通病,即菜品的口味和服务让消费者与A公司渐行渐远。无论是在美团、大众等商户平台上,还是在与亲朋好友的交流中,不单单是A公司烤鸭的口味不再受现代年轻人的喜爱,其服务质量也让消费者失去了信心。
A公司作为餐饮界的百年老字号,消费者对其期待普遍偏高,并且其中高端餐饮的定位,是的消费者理所当然的认为会有不错的用餐体验,然后事实却与此相反,无论是本地人还是慕名前往的游客,都对A公司服务质量提出不满,服务员高高在上的服务态度,使他们的用餐体验直线下滑。作为餐饮行业而言,顾客是上帝,顾客服务的不到位将直接增加企业的隐形成本,有损A公司百年老字号的口碑。
2.A公司价值链成本管理问题优化
(1)线上线下同时开展,创新促销方式
在消费升级的当下,消费者的需求越来越多元化,A公司应当及时调整自己的营销策略,做好线下门店销售的同时,也要重视线上渠道的建设,不要仅仅让门店堂食作为企业的营收支柱,应当努力做到线上线下销售双管齐下。
当然若想吸引更多的消费者在网店进行采购,那就需要A公司多开展一些促销活动,并不是说要一味地不惜成本的进行促销,而是在控制成本的前提下,多进行一些创意促销,例如端午节可以推出一些端午烤鸭礼盒,这不失为是一个送长辈送父母的好选择;还可以开展一些“限时特价秒杀”的活动,这样在一定程度上可以增加网店的粉丝量,在潜移默化中为网店之后的发展创造流量。
(2)洞察顾客需求,提高服务质量
在如今这个时代,消费者对于食物的需求已经从单一化、同质化转变为特色化、品质化。A公司需要洞察顾客需求的改变,提供与其菜品定价相符甚至是更为高质量的顾客服务,A公司可以借鉴海底捞所采用的策略,对其门店的服务人员进行相应的培训,使“鸭要好,人要能,话要甜”的企业文化深入每个员工的内心。就算顾客服务不作为A公司的核心竞争力,A公司也应当提高目前的服务质量,不能让顾客服务质量拖了A公司内部价值链的后腿。
参考文献:
[1]刘秀洁,董娜.基于价值链的企业集成成本管理实践——以中国五矿集团有限公司为例[J].财会通讯,2020(10):172-176.
[2]王慧佳.苏宁易购价值链成本管理分析[J].财务管理研究,2020(02):60-64.
[3]李亚洲.“互联网+”背景下的餐饮企业成本管理研究[J].金融经济,2019(18):217-219.