国有建筑设计院薪酬体系存在的问题及对策

谭棋心

薪酬是激励员工为单位创造价值的基础组成部分。因此，如果想要实现单位的可持续良好发展，必须要保证薪酬设置的合理性、科学性、公平性、激励性等基本原则。基于此，本文以国有企业的实际发展作为起点，对国有设计院薪酬体系中存在的问题进行初步分析探讨，旨在为国有建筑设计院薪酬改革提供借鉴。

为了保证国企薪酬分配的合理，国务院在2018年5月发布了文件，国有企业的一员应深入研究文件精神，建立一套与市场发展相一致的薪酬分配体系，为加快国有建筑設计院的转型和升级提供力量，发挥薪酬的激励作用，激发干部和职工的主观能动性。

关于薪酬体系

薪酬体系概念

薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。但是对于企业的中高层管理者来说，薪酬的组成部分还包括股权激励、中长期奖励等。

薪酬体系的意义

薪酬可以提高职工的满意度，提高企业的发展和经营活力，促成一个良性循环。为了使薪酬的意义更加直观，笔者主要围绕两个方向介绍：

第一，薪酬的保障性意义。员工通过个人的脑力劳动、体力劳动为企业创造价值，而企业也需要根据员工所创造的价值支付薪酬，从而满足员工的生活需要。

第二，薪酬的激励意义。薪酬与职工的发展、企业的发展存在关联影响。在这一过程中薪酬是激励职工个人发展的重要部分，帮助员工实现个人的价值追求。

薪酬体系的设置原则

薪酬体系的制定过程中，应保证薪酬体系的科学性与合理性。故此，应遵循以下7个原则进行

第一，公平性原则：包括分配公平、过程公平、机会公平、自我公平、内部公平和外部公平。

第二，经济性原则：薪酬的经济性原则是指企业在制定薪酬时还应该考虑内部发展状况和支付能力。

第三，激励性原则：员工个人会对自己所在岗位所付出的工作量、工作难度、职责大小进行判断，并对应得的薪酬有一个心理预期。假设薪酬符合或是接近心理预期时，员工个人也处于兴奋积极的状态，进而形成良性激励，并不断地提高个人的工作表现；反之，工作态度可能处于消极的状态。

第四，合法性原则：薪酬激励的合法性原则是必须遵守国家法规和法律政策。

第五，补偿性原则：补偿性原则是额外的薪酬，包括职工工资、奖金、津贴、补贴，可以有效地激励职工。

第六，战略导向性原则：企业的薪酬意义巨大，可以帮助企业推动战略发展目标的实现。

第七，外部竞争性原则：薪酬是吸引优秀人才的重要方面。因此，薪酬应保证具有竞争性原则。具体可根据行业状况、地区的经济发展、所处岗位的薪酬水平和企业内部薪酬策略确定薪酬。

国有建筑设计院薪酬体系存在的问题

薪酬体系不合理

第一，薪酬管理随意化：在薪酬管理中通常是采取上一级单位负责下一级单位领导班子的方式，相关制度也较为完善。但是对于基层职工的薪酬来说，除工资总额和管控外，缺乏有效的、实质性的管理手段，一旦薪酬管理效果不高的话，极易出现分配不均等现象，也难以发挥薪酬的激励意义。第二，绩效、奖金存在随意性：一般来说企业会采用岗位工资制的方式，所以基本工资、岗位工资是较为规范的。但是对于绩效和奖金的计算往往较为粗放，难以起到相应的激励意义。

收入分配不均衡

收入分配不均衡问题是国有企业薪酬体系中的普遍问题，虽未体现明显的差别，但却存在一定的不公平性，特别是对工作积极、业绩表现突出、贡献突出的职工来说所付出的价值无法体现，打击优秀员工的工作积极性。同时也会使得工作不积极的职工更加松散，使整个企业围绕在消极的氛围下。

薪酬激励不到位

制定激励体系后，落实监管不到位，导致激励约束机制缺失。在完成具体目标的过程中，没有开展强有力的监管和管理工作，经营者为了实现对自身短期责任目标的完成，经常会选择以企业长期利益为代价；对员工实施的激励和考核并不平衡，没有开展强有力的考核管理工作中，对于业绩优异和业绩低下的员工也没有予以激励和鞭策。

绩效文化不完善

目前企业还未建立起以绩效为导向的企业文化。主要因以下三方面导致：第一，受传统国有企业观念影响较深，依然没有改变以往的论资排辈观念等，在采用市场化改革职工薪酬时，只要与其自身利益有关，就无法得到实现，绩效考核管理体系未能高质量实施；第三，国企业内部存在大量的垄断性国有企业，由于垄断超额利润的存在，支撑着平均主义分配模式的运行，即使承担着冗员的负担，但仍然以一个全员高收入的标准吸引着劳动力市场中的各类专业人才，在这种氛围下，绩效文化很难建立。

国有建筑设计院薪酬体系优化途径

分类实施薪酬体系改革

企业在制定薪酬时应结合不同的岗位职责来确定。在此过程中，应该对企业目前的岗位、职责、在企业中的相对价值、贡献程度、劳动力进行重新梳理。其中，可将公司职工的薪酬由以下三部分构成：基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资。 固定工资，包括基本工资、工龄工资以及岗位工资；基本工资是员工的基本生活根据承诺所在地地区的最低工资标准确定的基本工资；岗位工资代表员工的教育、职称、技能和经验等因素的要求，通过职称和薪酬等级的考核和确定，结合职称的变化及时调整。同时对于技能人员来说可以采取双通道职业发展路径，即根据管理和技术路径，在管理路径中主要是通过监督或指导责任；在技术路径中，则是通过自身的专业贡献进行，根据职业发展渠道确定的资格标准。

合理规划岗位配置

企业可以通过聘请专业的人员和机构，以第三方专家的角度对企业内部组织机构的岗位状态进行科学的分析和评估，进而对岗位的优化提出建设性意见，建立岗位职级图谱、各岗位序列的能力模型、人岗匹配的评估模型。实现岗位的有效优化，以此为薪酬改革以及配套的绩效管理、人工成本管理工作打下基础。