知识经济时代的人力资源管理模式

文｜洪天峰

要想构建起一种人力资源的管理模式，到底应该怎么做呢？现代企业管理人，不但和两三百年前大不相同，即便是和三十年前相比，甚至和十年前相比都有明显的区别，所以要去了解时代背景。

在农业经济社会，财富增值主要来自于对土地的控制，是土地雇佣劳动。而工业经济社会，财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累，是资本雇佣劳动。我们现在进入了知识经济的时代，而知识经济社会财富增值的特色，是财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造，所以是知识雇佣资本。这时，管理必须要强调的是，人在创造企业业绩和股东价值。所以，华为为什么实行全员持股制度？其中一个很重要的理念就是知识雇用资本，这在华为《基本法》里也有体现。所谓的知识雇用资本是指，资本、劳动、企业家，包括知识都是创造者，但我们要对知识有所承认。工程师群体是华为最重要的掌握知识的人，虽然他们没出资，但也应该获得相应的股份、股利和股息，所以，他们也应该持股。因此，在知识经济中，企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本，从有形资产转为无形资产。这就涉及到企业如何看待对人力资源的投资。

在传统管理的会计理论当中，把对人力资本的投入当成直接人工费用，把研究开发投入看作期间费用。这时，成本和费用是减利因素。所以，如果我们把人看作成本，企业要想提高利润，完全可以采用裁员的方式，同时人才能从研发投入大幅度降低，利润可能实现。但是这样可行吗？显然不行。因为，我们面对的不是最小化的问题，而是把人看成是投资，是一个最优化的问题。最优化所需要的管理的难度和精细化程度都提高了。而对人力资源管理的能力是企业的核心竞争力的重要组成部分，是企业最重要的无形资产之一。

那么，什么是无形资产？无形资产是存在于公司内，用来创造不同优势的知识，或是公司员工满足客户需要的能力。在企业市场价值的构成中，无形资产的潜在价值占比大幅上升，必须加以开发。无形资产分为人力资本、信息资本、组织资本等等。所谓人力资本就是企业的员工和干部。华为最为人道的管理变革恰恰是体现在人力资源管理当中的，而体现于业务流程重整上的，主要是人力资本和信息资本。这样的两个变革主要是由组织资本支撑的。而组织资本就是文化、领导力、协调一致、团队工作和变革。没有这样组织资本支撑，人力资本和信息资本的变革基本上是无法实现的。而这样的组织资本的构建，更多要依靠企业家，而不是人力资源部。

相应的，我们的管理理念也要变革。在工业经济时代，管理主要是计划、组织和控制。但是在知识经济时代，主要靠愿景、价值和氛围来引领，这就是我们一再强调事业理论的原因。因为处于不同的时代，价值是由人来创造的，而不是机器和厂房。而传统的管理系统显然无法处理如此复杂的价值创造的过程。

除了时代背景以外，还存在一个环境因素。中国文化的底色与西方社会不同。以中、日、美三国的管理模式为例。美国式的管理注重能力，尊重科技知识，追求卓越。强调规章制度，崇尚竞争。日本式的文化遵循义利并举的经营方针和家族主义组织形式，是和为贵的人际交往方式，拥有强烈的集体责任意识和道德导向的领导风格。中国式管理具有强烈的政治色彩，注重伦理道德。重权利，轻责任，强调公平。重讨论，轻行动；重综合，轻分析；重他人，轻自己；重形式，轻内容。因此，中国企业需要在本土文化的基本背景色之上描画属于自己的蓝图，所以需要调整背景色，使之与我们需要构建的图画相协调。这个过程有如在山地上种庄稼，企业不能消极怠惰，因陋就简，必须先将小坡上乱石丛生的小块土地开垦平整成为能够耕种的田地。如果没有这一步，田地不但不能规模化，甚至根本不能种出庄稼来。但是，在环境层面，我们能控制的部分是很少的。全球的政治、经济、地域、行业环境是无法改变的，甚至企业内的历史沿革、精神基础、人员素质和物质环境也已经既成事实，只能从企业的核心着手。企业的一切作为都要首先从核心层入手，所以，我们的文化、理念、价值观、事业理论等等，都要首先在核心层达成共识。之后，才能通过宣贯，通过制度体系，把它们渗透到更大的层面上去。

此外，在涂画观念、行为、习惯、规范和氛围等文化背景色的时候，既要照顾到时代的环境，我们要照顾到传统与社会文化。所以，要想让一幅蓝图符合我们的审美，符合企业的价值观，确实考验着管理者的水平。“革命不是请客吃饭”企业文化也不等同于文体活动，不是团建、聚餐和旅游能解决的问题。这类活动尽管有它的必要性，但却不能成为重点，最多起到一种补充作用。而中西方的组织文化差异如此巨大，必须首先要了解差距，然后向世界范围内的标杆企业学习。

那么，学习西方企业的管理，事实上就是要改造中国文化的背景色。尽管全球化的时代可能会终结，但优秀的文化不会消失，世界的互联互通终究还是必要的，所以，我们还是要寻求最大限度的互相融合。而在中国文化的基因之上，包括我们的民族性格，包括中国人对情理法的理解，比如人们常说的动之以情，晓之以理，绳之以法，都是将“法”放在最后的。这样，企业在建立流程和运作规则的时候，就会面临着很大的挑战。企业强调的是以客户为中心，但中国人的长幼尊卑秩序、官本位思想，都导向了“眼睛对着老板，屁股对着客户”的行为，这恰恰是与以客户为中心相左的，二者是格格不入的。那么，我们如何去打破这种传统？仅仅是鼓励员工“屁股对着老板”就能做到吗？老板嘴上说的是一套，心里面想的还是以自己为中心怎么办？中国人还有面子文化、羞耻文化和内疚文化等等。羞耻是当别人对你的自尊心造成伤害时感觉。内疚是做错事以后，人的内心产生的负罪感和责任感。所以，羞耻文化是知耻才能近乎勇，所产生的是被动推力。而内疚文化是度己及人，顾全大局，所产生的是主动推力。因此，中国人对外不能驳人面子，向内要自律、自省。这样的文化中自然包含了传统的美德，它使我们善于学习和改正。但从总体效果来说，其实都是一种抗拒的文化，是一种把自己装到壳子里的，不开放的文化，确实都是需要改造的。

同时，在个体层面，员工与以前也大不相同。美国公众议事日程基金会在一份调查报告中指出，现代员工对工作有十种要求：1.和尊重自己的人一起工作；2.工作要有趣味；3.工作能力出色能受到表扬；4.有机会提高自己的技能；5.为那些能倾听自己意见的人工作；6.有独立思考的机会；7.能看到自己工作的最终结果；8.为有水平的经理工作；9.不希望干太容易的事情；10.对所发生的情况感到十分了解。而美国企业的管理其实也并没有特别高明，都是一些基础的方法。通过调查，能够看到我们的管理对象是什么情况，他们有哪些基本诉求，有哪些差距存在，然后给出改变差距的举措。所以，企业要去管理员工、激励员工，首先就要知道他们的需求，并把这样一些需求与管理很好地结合起来。因为员工的诉求与以前大不相同了，所以，对企业来说，更应当重视激励而不是压制，要重视心理契约。我们遵守心理契约，就能够给予大家以安全感。

同时，还要掌握一些激励的理论。激励的著名理论是马斯洛的需求层次理论，他指出，人有生存、安全、社会、尊重以及自我实现等五种需要。另一个重要的激励理论是美国学者赫茨伯格的双因素理论。他认为，企业中存在满意和不满意两种因素。满意因素可以使人得到满足和激励，因此是激励因素。而不满意因素容易使人产生意见和消极的行为，因此也称保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。换一种说法。保健因素就是防止员工产生不满意情结的因素，包括了薪资、监督、地位、安全、工作环境、政策与管理制度以及人际关系等等，是企业在人才领域的市场竞争力。而激励因素是指能够激发员工工作热情的因素，包括工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任和成就等等，是企业独特的文化和对员工价值的认可。

对于中国企业目前的发展来说，保健因素的存在是对企业最基本的要求，不可或缺。以这样的激励理论为依据，企业面向员工形成激励制度的时候，就要分析和设计，哪些是保健因素？哪些是激励因素？比如某些西方企业既有咖啡吧，也有休息室，这些都属于激励因素，但员工在选择一家企业初期，更多注重的是保健因素。因此，企业必须要了解，是谁在与我竞争人才？我能否做得比竞争对手更有吸引力？当然，员工能不能长期为企业服务，会更加在意激励因素。所以，在对人才选择“用”和“留”的不同阶段，人和资源管理所要考虑的问题是存在变化的。比如，美国企业对性骚扰持零容忍的态度，因为它违背了人的安全需求，从保健因素的角度看，这会使员工对企业产生强烈的不满情绪。还有公司的政策，嘉奖，以及更大的挑战等等，要如何设计到企业的激励政策当中，就是对人力资源管理的挑战。

所以，什么是专业化的管理？它不是表面化的，而是对知识的融会贯通，是对专业理论的掌握之后在现实当中的合理运用。而从时代层面，从环境层面，从个体层面，都对现代人力资源管理提出了新的要求。它要求我们更加重视企业文化，包括更加注重组织制度建设。而企业文化是组织制度的重要组织部分，也是提升企业竞争力的重要的内容。比如，未来，组织要进行流程建设，而流程是死的，我们的流程建设者们会不会陷入到只对流程负责，不对结果负责的思维定势当中呢？会不会落入只对过程负责，只对职位说明书负责，不对解决问题负责的教条主义陷阱呢？要想防止这样一些问题的出现，唯有在企业文化上下工夫，才能有效地防止或者弥补组织要素的不足。