企业需要社会凝聚力

彭信之

克亚尔的“最佳防守”与社会凝聚力

2021年欧洲杯已经落下帷幕，在半决赛的争夺中，丹麦负于状态更好的英格兰，遗憾地止步于决赛圈的外围。

其实这个成绩已经足够丹麦队书写另外一则童话故事了：在丹麦对战芬兰的比赛中，队中灵魂人物埃里克森突然倒地昏厥。事发突然，很多球员都愣在原地不知所措，但是队长克亚尔却异常冷静，他第一时间上前检查并确保埃里克森没有咬断舌头，然后紧急召唤队医进场，随后马上给队友进行心肺复苏，并指挥其他队友在他周围形成一道保护墙。当埃里克森的妻子在场边无助哭泣时，克亚尔还和门将舒梅切尔一起去安慰了她。这一刻，克亚尔将队长的职责发挥得淋漓尽致。也正是这番操作，成功将埃里克森从死神手中夺了回来。

克亚尔这一波操作引来全世界球迷的点赞，称其表现是“生涯最佳防守”。这件事大大加强了丹麦队的凝聚力，在此后的比赛中，丹麦队如疾风劲扫般杀入四强。

有这样值得托付的队友，作为丹麦队的球员一定感到非常骄傲。在后来对战比利时、威尔士等球队的一系列比赛中，我们可以看到整支球队面貌焕然一新。他们在努力用自己的表现为病床上的队友送去祝福，更在用实际行动诠释什么是“凝聚力”。

2012年，德国贝塔斯曼基金会主办了一项名为“社会凝聚力”的调查，调查对象为27个欧盟国家及美国、加拿大、新西兰、澳大利亚、以色列、挪威和瑞士等7个非欧盟国家。调查采用1989年到2012年的现存研究数据。结果显示，上述国家中，丹麦的社会凝聚力排名第一。

看来，丹麦男足体现出的强大凝聚力绝非偶然。

调查报告认为，社会凝聚力可以被看作“一个社会稳固的标志”。贝塔斯曼基金会专家斯戴凡·弗佩尔表示，“对社会凝聚力而言，首先重要的是人们的感受。不同的国家、社会，面对‘不平等现象的态度是不一样的”。报告指出，社会凝聚力对幸福感也是一个决定性的因素。社会凝聚力越强，人们的幸福感也就越高。所以，許多研究人员认为，丹麦人是西方国家中最幸福的。

那么，有哪些关键指标可以作为社会凝聚力的参考呢？研究人员最终确定了三大类别九项指标，其中最重要的是社会关系，包括社会网络、对别人信任和接受多样性；其次是社会团结，包括国家认同、正义感和信任机构；最后则是人们对公益的认知和态度，包括团结、互帮互助和社会准则。

透过丹麦球队在埃里克森倒地昏厥后的一系列表现，我们可以识别出其社会凝聚力的表现。事实上，无论对于何种类型的组织来说，都可以从丹麦队身上学习到获取社会凝聚力的方法。更重要的是，我们可以通过学习和运用社会凝聚力的概念来激励整个组织。

建立互相信任的社会关系

克亚尔是一位值得信赖的队友，而建立充分的信任，恰恰是职场社会关系的基础。

人与人之间如果缺乏了信任，就不可能有相互间的理解。或许你会觉得，与信任相比，能力更重要，辉煌的经历更重要。但是团队中却经常发生这样的事情：尽管你很优秀，我却不愿意追随你。因为领导艺术是发生在人与人之间的，所以源自人性根本的东西才是最重要的。这个重要的东西是让他人信赖的基础，如果少了它，无论你做什么，怎么做，效果都微乎其微，只能浮于表面，更不用说拥有幸福的感受了。所以孔子才会说：“自古皆有死，民有信不立。”

然而，人类，特别是成年人，往往只想着保护自己。为了他人的利益而使自己冒风险的行为是很难做到的，即使做了，通常也很少得到回报。所以，我们学会了“先为自己着想”的思维模式。

建立信任的关键在于，团队成员愿意把自己的缺点暴露给他人，虽然实现基于弱点的信任非常难，但绝对是可行的，而且用不了多少时间。实际上，我曾经在成员共事多年的团队中发现显而易见的不信任，我还见过刚组建几个月的团队，其成员的互信程度令人惊讶。所以，建立信任的关键不是时间，而是勇气。

要提升团队的信任度，应该从团队的领导者做起，必须在成功尚无把握的前提下甘愿冒险；必须在不知道自己的弱点是否得到别人正视和尊重的前提下将其坦露出来。要达到这样的目标，最好先从小事做起。第一个练习的目标很简单，就是帮助人们接纳常见的弱点。我和同事们在每一个曾与我们共事的团队中都在做这个练习，不得不承认，我总是担心无法实现目标，可是每次都会成功。

这个练习的方法是这样的：在员工会议上，请团队成员回答下面这些问题——家里有几个孩子？家乡在哪里？童年经历过什么样的挑战？个人爱好是什么？第一份工作是什么？职业生涯经历了哪些挫败？等等。

这个方法看起来超级简单，但效果却每每出人意料。团队成员总是以为互相之间已经很了解了，但是事实上，我们根本就不了解对方。当团队成员向同事们展示自己个人生活的某些方面时，就学会了如何自愿地坦率告知别人其他事情，开始放下戒备之心，展示自己的长处，暴露自己的弱点、真实想法和观点。

这个做法有很多好处，仅凭分享这些相对安全的个人经历，团队成员就可以在更私人的层面上建立连接，并将彼此视为有故事和有趣背景的人。而且这会鼓励彼此之间更多的同理心和相互理解，避免不公平和不准确的行为归因。

个人背景分享是一个处于浅水区的游泳练习，毕竟要让人们迅速承认自己的弱点不仅有失公平，还常会引起抵触和反抗，一旦出现这种情绪是比较难克服的，所以还是先从浅水区练习比较好。另外，个人背景分享还有额外的好处，除了使人打开心扉，还能帮助每个人克服团队中的重大破坏性因素：基本归因错误。因为人都有一种天然的倾向，就是会错误地认为他人做出不恰当行为的原因是由于其素质问题，而把自己的错误归结为环境原因。为什么呢？因为人对自己的经历更加清楚，而对别人的过去不甚了解。通过这样的背景分享活动，使团队成员可以从更基本的层面上互相了解，知道别人是如何成为现在这个样子的。在认识和解释有问题的行为时，人的同理心和对他人的理解也有助于作出正确判断。

个人经历练习对帮助人们互相理解尤为有益。有了信任作为基础，接下来团队才会理性地面对冲突而不是惧怕冲突，勇于承担责任而不是推卸责任。

明确的使命带来社会团结

回顾丹麦队在本届欧洲杯上的历程，他们无疑是经历了最多磨难的球队，一路走来荆棘遍地，最后一轮小组赛面对俄罗斯队，在比赛开始前，克亚尔就向埃里克森承诺，球队一定会出线。果然，他们以一场酣畅淋漓的大胜把自己送进了十六强。

一个团队是如何获得团结的？答案是，一定要有一个共同的承诺。没有承诺，也就没有了组织，有的只是一群乌合之众。用管理哲学家查尔斯·汉迪的话来说：“将任何组织最终凝聚在一起的唯一力量，就是与目标与方法有关的共同的信念。”

这个承诺其实就是企业存在的理由，它的名字叫“使命”。

使命是组织存在的原因，也是组织要实现的目标。使命给一个组织提供了方向，由此决定具体的工作任务。一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接且鼓舞人心的，谷歌公司的使命就是如此，以至于谷歌公司以外的人都知道，其使命就是“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。

我们经常混淆使命、愿景、价值观。在此先要厘清几个概念。使命回答的问题是：我们的组织为什么而存在？我们的成果是什么？愿景要回答的问题是：如果使命实现了所能取得的最佳果实，那会是怎样一番景象？价值观指的是组织最看重的核心价值，回答的问题是：组织的信条是什么？

很多公司在初创阶段都没有创建公司的使命，因为它看起来更像是大公司惯用的伎俩，不是那些运用精益与敏捷管理思想的人需要的东西。但其实这是一个错误的观念。所有的公司在创业阶段都有一个明确的使命，即使没有把它写下来。而且，一个企业任何阶段的目标都应该与企业的使命、愿景和战略建立联系。一家专注于救生灯产品的公司，其使命是一句简单且清晰的话：做可靠的灯。这句使命促使这家公司成为中国救生灯的隐形冠軍。

《硅谷钢铁侠》中有这样一段描述：SpaceX（太空探索技术公司）能够自己制造火箭推进器，然后向供应商采购火箭的其他零件。公司刚成立时只有一个办公室，但从第一天开始，那些新进入公司的员工就被告知，这家公司要成为“太空行业中的西南航空”。

马斯克在公司运营中近乎严苛的管理风格源自其超凡脱俗的企业愿景。当航天领域的其他公司满足于现状，不断将20世纪60年代的古董送上太空时，SpaceX却在做着完全不同的事情，它研发的可重复使用的火箭和可重复使用的宇宙飞船是属于21世纪的机器。而马斯克更大的愿景是，希望通过降低成本，使人类能够以更加经济实惠的方式无数次向火星运送补给，并在那里定居。

知识工作者需要在工作中找到一种意义感，他们当中那些优秀的人才对于自己的工作场所和雇主往往有很大的选择权，这也是使命存在的意义。SpaceX招聘了大量杰出的科学家，他们不喜欢政府机构的官僚作风，而SpaceX正好是一家有远见而且很时髦的公司，这里有股票期权，有快速决策，有扁平化的公司结构。在这里，每个人都希望自己能做出真正有价值的事情：改变世界。

要寻找组织的使命，我们需要回答IBM前任董事会主席兼首席执行官彭明盛的四个问题。彭明盛在2002年3月担任IBM首席执行官几个月之后，就为公司发展制定了四条标准，用于提醒公司重新进行思考，不要躺在功劳簿上，使公司重返业内领先位置。这四条标准分别是：人们为什么花钱购买你的产品？你的产品有何独到之处？人们为什么愿意替你工作？社会为什么会允许你在特定的市场环境中生存？每个企业都需要认真思考这四个问题，从而整理出属于本企业的使命。

一个没有使命的企业是没有灵魂的，而没有灵魂的企业在市场竞争中是难以胜出的。一旦使命真正明晰并确立下来，会改变组织和成员的关系，唤起组织的共同凝聚力，并将其转化为组织成员的共同愿景。当集体努力有一个共同的着力点时，前进的方向就聚焦到同一处，从而使组织从内部生出强大的凝聚力，以及面对一切挑战的勇气。

对公益的认知和态度

回溯丹麦男足与比利时男足对战的精彩片段：当比赛进行到第10分钟时，比利时球员主动暂停比赛，将球踢出场外，随之而来的是现场球迷长达一分钟的掌声。据媒体报道，此举正是比利时队向丹麦中场球员埃里克森致敬，因为埃里克森的球衣号码为10号。

那场比赛，比利时队2∶1逆转丹麦队拿下开门红，德布劳内一传一射，而进球后的德布劳内并没有疯狂庆祝，他说：“我很高兴自己能进球，但我非常尊重这里的对手和球迷，所以不会疯狂地庆祝。我走到了上周六埃里克森倒下的那块区域，我也保持了冷静。”

丹麦队从小组赛到被英格兰淘汰，一路走来，为这段“童话之旅”注入了比比赛本身更丰富的元素，比如勇气、温暖和团结。足球没有超越生死，比胜负更重要的是人，这是本次欧洲杯传递给全世界的最有价值的信息。

企业也需要知道，比利润更重要的，是获取利润的方式没有违背组织的良心，没有“明知有害而为之”。当然，没有利润企业就无法生存，企业需要支付达成目标所需要的成本。但是我们这里所说的利润是基于“价值观”的利润，是“义利合一”的“良性利润”，而不是“利润最大化”当中那个充满功利色彩的概念。

什么是良性利润？科氏工业董事长查尔斯·科赫观点明确地指出：“所谓良性利润，并不等于高利润或是高资本回报，也不是为了利润不择手段。我所追求的良性利润是源于‘有原则的企业家精神——他们以较低的资源消耗、诚实正直、遵守法规的行为方式，为顾客创造卓越的价值。良性利润源于对社会的贡献，而非通过企业福利或欺骗他人获得好处。”

通俗点讲，良性利润基于企业和顾客之间存在的自愿性的互惠互利关系，源于企业愿意为顾客、社会、合作伙伴以及每名员工创造更多的价值。想想看，这些年相继发生了一些影响极其恶劣的事件，从毒奶粉、瘦肉精，到地沟油、彩色馒头、假酒、假疫苗……这些骇人听闻的事件让我们意识到，部分企业的“礼”已经崩坏到何等严重的地步！失去了价值观的坚守之后，只能靠坑蒙拐骗、造假欺诈去取得“恶性利润”，这样的利润不仅是可耻的，甚至是有罪的。

无论是人还是组织，总会受到利益的诱惑。当此关头，价值观就是我们抵御诱惑的武器。谷歌公司的一位创始人提出了“永不作恶”的企业宗旨，并一直沿用至今，是将社会价值和社会责任融合为一体的典范。这种面对利益的态度在谷歌公司内部建立起一种伦理：不作恶，就是坚信无须作恶也可以赚钱，无须西装革履也可以认真执着，工作充满着挑战，而挑战充满了欢乐。“不作恶”成了深入每个谷歌员工内心的一种文化信念，比如在一次会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处，虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程师却反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！”屋里顿时鸦雀无声。沉默过后，是一场相持不下的讨论，最终，提案被否决。

在德鲁克看来，不论企业、医院还是大学，其社会责任皆可能出自两个领域。首先，社会责任可能源于机构对社会的冲击；其次，社会本身的问题也有可能变成机构对社会应负起的责任。这两种责任，管理阶层都应该关注，因为经理人努力经营的机构，和社会、社区已形成一种密不可分的关系。不过这两个领域是不同的，第一个领域指机构对社会造成的后果，第二个领域则探讨机构能为社会做些什么。

宝洁是全球最大的日用消费品公司，根据公司首席执行官雷富礼的表述，可持续发展是其所做的所有事情中的一部分。每一年，宝洁都会发布自己的可持续发展报告，以展示其在全球各地为改善消费者生活，以及减少公司和消费者的环境足迹方面所做出的努力。在宝洁，社会责任有着清晰的界定，并体现在企业经营的各个层面，无论是社会影响还是社会责任，既有明确的战略，也有具体的目标。其产品战略：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元；可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。运营战略：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。具体的社会责任战略：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动；通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，挽救2万个生命。员工战略：鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常生活。利益相关方战略：以负责任的方式实现创新自由，与利益相关方密切合作，共创未来。

许多人会说，社会责任是大型公司的事，和小公司没有太大关系。可是，小公司也是雇主，同样生存于社会当中，同样必须依赖民众与社会的接受和支持。因此，小公司设定社会目标的必要程度并不亚于大公司，只不过两者的社会目标存在较大差别罢了。

我们不能以“社会大众并未反对”为理由，也不能借口为了解决问题而采取的行动可能会不受欢迎、会遭到同事的怨恨，或者政府没做这样的要求，来拒绝公益。社会迟早会让那些不积极消除冲击、不主动寻求解决方法的机构付出极大的代价。因此，管理阶层的首要工作，是冷静且实实在在地确认并预测潜在的冲击。关键不在于我们做的对不对，而在于我们所做的，是不是社会与顾客希望我們做的事。

作者 北京彼得·德鲁克管理学院 20年最佳合作讲师