财务共享服务模式的实践与思考——华为公司案例探析

文/朱雄雷（北京海纳川汽车部件股份有限公司）

随着信息技术的突飞猛进，全球信息与资源的整合速度与效率正在实现巨大飞跃，与之而来的是大数据中心、物联网、AI智能、云计算等信息技术的快速发展。2020年6月，国家发改委明确提出“以新发展理念为前提、以技术创新为驱动、以信息网络为基础，面向高质量发展的需要，打造产业的升级、融合、创新的基础设施体系”的新基建目标。因此，纵观国内外经济技术发展趋势，企业内外部环境正在发生急剧变化，企业经营数据处理效率成为制约企业发展的关键因素。

为应对信息技术快速发展带来的挑战，实现对各业务板块的高效管理，跨区域经营企业纷纷开始启动运营模式的数字化升级。其中，在企业财务管理领域，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）正在成为跨区域经营企业普遍追逐的新型财务管理模式。

一、传统财务困境

传统财务管理中，财务部门既要保证财务内部基础工作正常开展，还要与业务部门、客户、供应商等业务伙伴保持密切沟通，双重职能的频繁交叉严重影响着财务部门的数据处理效率；同时，传统财务管理本身存在着信息系统封闭、财务与业务融合性不足等弊端，多种因素综合叠加导致财务部门服务业务、管控业务等职能的发挥面临极大制约。财务共享服务模式（Financial Shared Service，简称 FSS），以数据的即时响应与多维整合为手段，打破企业各模块之间的信息壁垒，成为财务体系突破管理困境的有效途径。

我国政府也积极提倡实施财务共享服务模式（简称FSS），财政部财会【2013】20号文件《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”

二、财务共享的本质

财务共享服务（简称FSS）的本质，是大数据、云计算等信息技术高速发展背景下的重大财务管理变革。国际财务共享服务管理协会(International Financial Shared Service Association，简称IFSS)认为：财务共享服务（简称FSS）是以互联网信息技术为依托，通过流程重组，以规范流程、优化结构、创造价值为目的，把企业内部分散的财务业务流程进行整合，建立统一的数据平台，实现跨区域会计业务的标准化处理；并从市场角度为企业内外部不同信息使用者提供专业化的财务数据服务的一种新型财务管理模式。

从上述定义来看，财务共享服务（简称FSS）是依托信息技术，以流程重组为核心，实现规范流程、优化结构和创造价值的目的，以市场或业务的视角为内外部伙伴提供专业化、精准化服务的分布式财务管理模式，从而为企业财务由传统记录型财务向价值创造型财务转型提供新动能。

三、财务共享的目标

综合考察国内各类财务共享服务的成功案例，基本都有以下特征：（1）着眼于加强财务对业务的服务与管控，降低成本与提升效率不是主要目标；（2）基于ERP财务模块对企业内外部信息进行链接与整合；（3）通过在合作伙伴与财务系统之间建立规则的映射关系，实现数据实时多维整合；（4）强化数据质量控制功能，以事前管理和报告追溯结合模式警示风险、管控风险、规避风险。

因此，实施财务共享服务对跨区域经营的大中型企业而言，首要目标不是降低成本，也不是提升运营效率，而是结合业务布局，通过高效数据整合，向内外部合作伙伴提供高质量、优成本、一致性的财务服务，加强财务服务管控能力。同时，财务共享服务更加强调信息支撑与流程重塑，更加强调业务财务的深度融合，确保财务共享服务系统能够进行精准的独立的业务处理，向信息使用者实时提供多维度数据信息，为决策提供更有效的支撑。

总之，财务共享服务的终极目标就是成为企业战略决策的重要组成部分，成为战略依据的输出者、战略实施的推动者、战略风险的管控者和战略效果的评价者。

四、基本要求

为达成财务服务共享的目标，企业在财务共享平台方案设计、开发及运营中应遵循以下基本要求：

（一）会计政策标准化原则

财务共享服务系统针对同一报表体系须采取统一的会计政策，在流程方面实行标准化的流程设计，全面提高订单处理、发票处理、报销审核、收付款及账务核算等业务的处理效率和质量。

（二）数据处理多维度原则

财务共享服务系统要求每个数据必须进行多维度归类与运算，尽可能地包含数据所有维度信息并体现在财务核算系统中，能够根据不同用户、不同需求生成不同维度的报表。

（三）组织结构扁平化原则

在财务共享服务系统实施运营过程中，须对内部组织结构进行扁平化的设计和管理，减少管理层级，缩短业务流程，确保财务共享服务系统的灵活性。

（四）财务业务相匹配原则

财务共享服务系统须与业务布局相匹配，达到业务财务深度融合，确保财务共享服务系统能够持续保留业务底层数据，并使每笔交易都能追溯到业务底层，以及时准确地定位经营中存在的问题，为决策提供即时支持。

五、成功条件

企业财务服务共享服务系统的成功，离不开企业内外各项因素的支撑，以华为公司为例，主要包含以下几个方面：

（一）管理层的支持

企业管理层对于财务共享中心的支持是项目成功的前提。从2005年以来，华为公司为应对共享服务系统各阶段的问题，聘请各个领域的专家进行咨询和培训，同时不断地进行软硬件升级完善，前后投入大约为5000万美元。

（二）全体员工参与

全体员工参与是财务共享服务系统成功的基础。华为财务共享服务中心筹建和运行中，IBM咨询团队对参与人员进行专业系统培训，针对问题给予专项指导；为财务人员和业务人员讲解和传递财务共享理念、流程和应用方法，公司全体员工对财务共享服务概念逐步了解和熟悉。

（三）强大的技术支持

华为公司财务共享中心全天24小时跨越5个时区“日不落”式的对天量数据进行循环处理，对不同业务数据进行汇总和分析，数据处理的准确性是最基本要求。在这种情况下，一旦信息系统缺乏足够的稳定性或信息资源不够完善，共享中心数据处理效率和质量将大打折扣，甚至在业务量巨大时可能导致系统无法正常工作。

（四）财务组织的合理优化

财务共享服务系统以财务模块为数据汇集整合中心，需要财务部门在传统财务管理架构基础上进行优化完善，以适应财务共享服务模式的运营。同时，还要考虑对财务共享服务中心的后续发展进行维护和优化。一般情况下，需要实现财务会计与管理会计的分离，并补充共享服务系统运营维护的相关职能，如信息维护、员工培训、风险管控、问题收集、流程设计等，要求财务管理人员有良好的业务理解与把控能力。

（五）健康的业务协调能力

企业越大，尤其是跨区域运营的企业，流程僵化成为企业无法逃脱的弊病，这就需要不断保持和提升企业各BU之间、各部门之间良好的协调态势，确保企业对内外部信息的敏感性和政策的灵活性。华为财务共享服务系统整合业务财务信息，借助信息系统搭建两者联系的桥梁，实现财务和业务双向反馈，确保系统顺利运行。

（六）动态的调整创新能力

财务共享服务系统运行应该是一个组织边界不断延伸、思想维度不断提升的过程，华为财务共享中心经过了一个不断改革和完善的过程。华为聘请了众多领域的专家对流程管理进行完善，建立了一支专业的流程管理团队，采取细化流程或分解问题的方式，有效解决工作流程中的问题。同时，根据各区域业务状况合理适时调整制度适用性。

另外，信息技术和财务管理工具的创新应用对优化财务管理流程也具有关键性作用，先进的物联网技术能够促进企业资产的严密跟踪与检查，促使企业有效建立数据模型和算法迭代，保持财务与业务的高度匹配。

六、具体效果

成功的财务共享服务系统，在业务层面应实现操作流畅性、规范性、高效性等基本效果，集中体现在以下几个方面：

图1 财务共享服务系统核心要素

（1）实现会计政策与信息标准化，在业务发起端或客户端就要确保数据信息的统一性、真实性及准确性，实现系统处理、管理和使用的规范性和高效性。（2）对某些冲突环节或复杂环节，进行分解和重组，改善优化处理流程，提升处理过程的流畅性，增强各环节的协调性。（3）财务数据的采集和整合效率得到极大提高，能够满足内外部客户对信息的需求，对企业战略支持能力极大增强。（4）财务会计、管理会计、业务端信息三者进行整合，对财务预算、财务预测以及业务支撑提供有效支撑。

七、实施策略

财务共享服务系统建设与运营可以采取小范围试运营、扩展运营、分阶段优化的实施策略，确保财务共享服务系统的稳定提升，以华为财务共享服务项目为例。

（一）总体方案设计

项目前期，应对财务部门及其他各业务部门的需求、思路进行深入调研、分析与研究，由流程管理部门和财务管理部门联合立项牵头，确定财务共享服务系统方案。

华为公司财务共享服务中心总体规划为：以业务发展为导向，以业财融合为手段，围绕组织环境优化、管理标准设计、业务流程重塑和数据平台应用建设财务共享服务系统，并以此为基础建立支持管理创新，支持管控模式，涵盖所有单元，集成协作、多维整合、即时响应的业财管理体系，为全球化战略提供强有力的支撑。

（二）启动ERP实施，建立统一的IT与组织

2005~2007年，在IBM的帮助下，华为公司陆续进行一系列变革：实施“制度、流程、监控、编码”新四统一项目；搭建起全球统一的会计政策、核算流程和COA体系；实施海外ERP项目，统一海外核算系统；共享海外的核算组织，成立七大财务共享中心，实现跨时区的“日不落”式循环账务处理，确保对业务部门的快速响应与不间断支持。

（三）搭建作业体系，实现财务业务握手

财务共享中心建立后，2007年华为公司启动IFS财经变革。IBM帮助华为开始搭建财务作业体系，修建业务和财务信息管道，制定业务端动作记录规范，及时传递给财务并体现在财务报告上。业务与财务开始深度融合，逐步形成财务配合业务布局而设置财务共享服务的运营模式；以客户为中心，使每个合作伙伴都知道业务流和财务数据流之间的业务逻辑，并持续推动流程标准化与精简化，财务作业体系逐步成熟和完善。

（四）实施财务内控，强化信息质量控制

2013年，华为公司开始推行财报内控项目，引入 KCFR（Key Control over Financial Reporting）概念，从财报结果往前追溯前端业务流程的关键影响活动，根据影响类别建立测评指标体系，财务与业务联合对前端活动进行监控改进，业务活动和账务结果建立映射关联，财务共享中心的数据质量得到保证。

八、注意事项

（一）可能出现财务的高度集权

财务共享中心以业务管理为主要手段，财务部门成为所有流程与业务的交汇点和管控点，财务部门对企业各项业务实现集中管控，企业管控权会向财务部门高度集中，这就需要企业的总体规划以及部门间的协调平衡。

（二）财务人员面临转型压力

财务共享中心的建立实现财务与业务的高度融合，单纯的传统的财务专业难以支撑此类系统的运营，需要财务人员深入业务、理解业务，需要财务人员走进业务部门、走进一线部门，需要财务人员转变思维观念，加快向财务业务复合化人才转型。

（三）面临信息安全的风险

财务共享中心是以信息技术为基础的高度复杂的数据处理平台，高度依赖网络与技术。因此，伴随着共享服务中心的建设与运营，企业必须高度重视信息安全和网络安全，建立健全安全防护措施，以确保共享服务系统安全运行，确保企业经营体系正常运营，尤其是跨国经营企业，更要加大信息安全防护。

（四）要适时调整优化系统

随着企业各项业务的不断发展，一方面业务流程交叉度会越来越多，一方面旧的业务可能会淘汰，财务共享服务系统面临既有流程不能满足新业务需求或者出现流程冗余的情况，因此需要对系统及时地进行优化调整，优化新流程，淘汰冗余设计，确保业财匹配高效性，确保系统顺畅运行。

九、思考与启迪

（1）向智能型、价值创造型财务管理转型，是爱AI智能、大数据、云计算等信息技术发展的必然趋势。财务共享服务模式不仅能够计算与衡量企业价值，更能深入企业价值链的计量、分析与管控，实现用数据创新、用数据决策、用数据管理，真正实现对企业的价值创造与价值管理。（2）财务共享服务模式应以价值最大化为导向建立企业财务管理体系。一方面，财务共享服务模式不是对所有企业都适用，要结合企业自身发展阶段和管理要求实施；另一方面，财务共享服务模式不是单纯的财务核算体系，财务信息化战略要服务于业务发展战略，以业务财务高度融合为手段，以实现财务对业务的最大支持与有效管控为目标，进而实现企业价值最大化。