建筑设计院人才招聘现状分析及对策研究

2021-09-01安徽省建筑科学研究设计院安徽合肥230031

安徽建筑 2021年8期

伍婷（安徽省建筑科学研究设计院，安徽合肥 230031）

在知识经济时代，企业竞争的核心在于人才的竞争。招聘管理作为人力资源管理六大板块之一，是人力资源管理工作的基础和起点，起到挖掘、发现、吸收、消化优秀人才的重要作用，可以说招聘工作质量的高低直接决定了企业人力资源管理水平，影响了企业的长远后续发展。

1 A建筑设计院人力资源现状

截至2020年底，A建筑设计院共有员工289人。学历分布上：博士1人，硕士83人，本科172人；职称分布上：正高18人、高工70人、工程师82人。总体可以看出，本科及以下人员（71%）及助工及以下（41%）比例较高，全院人力资源素质水平仍有待提高。

2 A建筑设计院招聘现状及问题

在实际招聘过程中，首先是根据用人部门的招聘需求及企业发展战略，制定招聘计划。再通过网络平台等渠道发布招聘信息，在简历初选基础上，推荐符合条件人员进行实习，并建立实习人员库。最后统一参加笔试和面试，结合笔（面）成绩及实习鉴定结果，确定拟录用人员，并分配到具体部门。目前招聘过程中也存在一些问题，具体如下。

2.1 人才招聘需求旺盛，部分专业招聘困难

结合近三年的招聘计划及实际录用人员的数据发现，A建筑设计院的招聘需求在逐年增长。在实际工作中，用人部门反映的用工短缺现象时有发生，用工问题仍然是制约企业发展及业务开展的矛盾之一。与此同时，建筑学等紧缺专业的优质毕业生以及各类注册等高端人才的吸引力不足，招聘难度较大，存在因企业地域、薪酬体系等方面原因放弃入职的情况。

2.2 招录人员层次及招聘效果有待提高

近年来，招录人员中研究生比例逐年稳步增加，但高端成熟人才的招录比例仍然较低，以2020年数据为例，录用人员中具有副高以上职称人员占比7%，注册类人员占比11%。此外，对于院目前统一招聘的新员工，安排有一年的培养期，但仍存在部分人员无法胜任本职工作的情况，影响团队协作，浪费招聘成本。

2.3 招聘计划预判性及招聘组织及时性不足

A院招聘工作执行严格的招录程序，其前提在于招聘计划的上报和审核。在实际工作过程中，用人单位频繁出现未上报用人计划，但因工作业务开展临时性上报用人申请的情况，一定程度上，不利于上级主管部门对院招聘指标完成情况的考核。

院现采取的招聘形式以集中统一式为主，即鼓励在所内先行实习，对实习表现优良的同志安排统一笔试及面试。此情况容易造成部分应聘者产生放弃心理，特别是对于成熟社会人员，其更偏向选择能尽快签订劳动合同的用人单位。

2.4 新员工成长速度普遍偏慢

新员工以应届毕业生为主，普遍缺乏工作经验，对院情院况、实操专业技能等方面都需要引导和传授，进入岗位角色时间较长，独立承担工作任务所需时间更长。虽然院目前有一套成熟的新员工培养机制，但其效果有待进一步提高。

3 A建筑设计院招聘存在问题的原因分析

在总结A建筑设计院招聘的现状及其在过程中存在的主要问题后，深入分析其背后隐藏的原因。

3.1 人力资源规划前瞻性不足

因缺乏战略考量，未形成动态和发展形态的人力资源战略规划，经常出现“头痛医头、脚痛医脚”的情况。目前招聘工作主要根据招聘计划或临时紧急任务招人，以完成招聘指标的心态开展招聘工作，而非站在企业发展全局做好人才储备工作。

3.2 招聘渠道相对单一

目前A建筑设计院招聘的主要方式为校园招聘及网络招聘两种形式，招聘渠道相对单一。其中校园招聘又主要以省内高校为主，对外省特别是中西部地区高校毕业生的招聘辐射度不足，吸引力度不够；高端人员招聘主要以网络招聘为主，以中介推荐为辅，其前期的沟通时间成本较大，成功入职的概率不高，有效性有待进一步加强。

3.3 薪酬水平激励性不足

薪酬是职场人选择职业方向的重要航标。就目前的行业薪酬水平来看，地产行业较之设计行业薪酬水平普遍较高，东部沿海城市较之中部地区普遍较高，致使一些优质的高校毕业生流入房地产企业或是倾向于一线发达城市。且因设计行业的特殊性，新员工培养期较长，培养期内效益工资与导师共享，一定程度上增加了年轻设计人员的生活压力。

3.4 持续有效培训欠缺

目前，A建筑设计院对于新员工的培养包括入职培训、“导师带徒”、职业生涯辅导等，但在执行过程中，其具体实施的效果有待进一步检验。如培训缺少评估和反馈环节，未对培训效果进行科学的跟踪，无法全面客观评价培训作用；“导师带徒”的师徒确定、培养计划等书面材料齐全，但实际执行效果及师徒满意程度等结果未知；院根据不同的职业发展期拟定职业生涯指导纲要，并于入职时派发，但实际对员工个人成长的助力大小有待商榷。

A建筑设计院近三年的招聘情况

4 A建筑设计院人才招聘对策

4.1 拓宽招聘渠道、创新招聘方式

在夯实现有招聘渠道的基础上，进一步创新招聘方式，拓宽招聘渠道。如高校招聘方面，强化校企合作，加大与省内高校的沟通联络，加快建立实习机制，关注实习生培养，补充新生人力，同时，建立与省外对口高校就业办的联系，通过学校就业信息官网发布招聘信息的方式提高针对性和有效性。在高端人才招聘方面，可通过猎头、熟人推荐等多重方式，主动出击，觅得与岗位要求匹配的人才。常态化发布招聘信息，并做好招聘简历的初选与及时反馈工作。

在招聘选拔过程中，根据应聘岗位的不同设计不同的选拔方式，如高校毕业生更侧重于理论测评，以快题形式考核，中级以下社会人员更侧重于实操能力测评，考核重点在于项目经历或作图能力。

4.2 完善现有薪酬激励体系

进一步完善绩效管理制度，健全绩效管理体系，提升绩效考核的有效性，激励员工改善工作方法和质量，发挥推动企业成长的引擎作用，让“想干事，能干事，干得好”的同志有施展的机会和舞台。薪资管理要坚持“效率优先、兼顾公平”的分配原则，在工资总额管理体系下完善薪酬二次分配模式，结合行业标准和历史经验对各板块各工种制定相应的薪酬指导意见，在保障员工基本收入的同时，体现薪酬的激励机制，真正激发人才活力。

4.3 建立外部人才储备库

利用各渠道收集的人才资料，分层次建立人才储备库，如高端注册类、中端紧缺类、在校优质毕业生等。具体人才来源包括预约未面试人员、录取未报到人员、有离职意愿但因个人原因暂时无法离职人员、有过在院实习经历但未入职人员、校方或熟人推荐优质人员等。筛选出有意向的关键人员，并登记在册，定期进行维护和保持联络，提升应聘者的好感度及下阶段入职的可能性。

4.4 完善新员工培养机制

员工培养机制的建立和完善是降低人员流动性、补充高端人才的重要手段。要在现有培养机制的基础上，妥善提高制度的执行效率。一是转变培养理念，加强培训效果评估及反馈，动态调整培训项目及内容，同时重点关注员工个性化培养诉求，针对性地设定培训项目、培训内容，构建层次清晰、内容实用、效果明显的员工教育培训体系。二是强化与新员工在培养过程中的沟通机制，及时了解新员工在“导师带徒”或是职业生涯初期存在的疑惑或顾虑，并及时予以解答或重新纠偏培养体系。