让PMO名存实存

尉艳娟

PMO仅仅被看成行政部门；高层不支持PMO；PMO在战略方面没有发言权；员工不遵守PMO流程；PMO被迫不断证明自己的存在价值……

你的PMO还好吗？你的PMO存在上述问题吗？你对最新PMO定位和相关知识有了解吗？你知道未来PMO将如何转型与发展吗？请带着以上问题，跟随《项目管理评论》杂志踏上PMO解惑之旅吧！

针对此次旅程，我们特邀请了学术界和实践界的十余位专家保驾护航，相信你一定会不虚此行。让我们出发吧！

PMO的定义与必要性

PMI（中国）的一项调查显示，56%的组织设立了PMO，38%的组织虽然未设置专门的PMO，但由其他部门兼任PMO的职能。也就是说，超过九成的组织拥有PMO的职能。中国企业对PMO职能的重视可见一斑。

那么，究竟什么是PMO呢？

2004年，PMO这个术语被正式写入《PMBOK？指南》（第3版），之后不断发展和完善，《PMBOK？指南》（第7版）对PMO的定义如下：“PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。”PMO的职责范围可大可小，可提供项目支持服务，也可直接管理一个或多个项目。

彼得·泰勒（Peter Taylor）指出，“PMO”中的 “P”可代表不同的含义，如项目（Project）、项目集（Program）、项目组合（Portfolio）、人员（People）、产品（Product）等，但不管如何解释，由于PMO是支持组织实现变革的，所有组织都能从不同规模的PMO中受益。彼得·泰勒认为，PMO适用于所有规模的项目业务，但有时候它可能不是一个永久的、专门的部门，只是一个临时性的PMO。临时性的PMO最大的风险在于不能提供客观的判断和支持，因为团队越小，就越难以建设性、客观、非情绪化、积极的方式进行管理。

关于PMO的必要性，PMO之家（House of PMO）创始人林赛·斯科特（Lindsay Scott）说道：“如果一个组织真的想要通过项目实现变革，那么它就应该认真考虑设立PMO。PMO通过有效的决策、良好的治理流程和大量的满足组织个性化需求的服务来支持组织实现变革。如果一个PMO需要不断证明自己存在的价值，那说明PMO的核心宗旨和任务与高级管理人员和相关方的需求不一致，PMO需要重新聚焦。”

在对PMO进行重新聚焦时，我们可采用PMO价值环（PMO Value Ring）方法。目前，PMO价值环方法是建立新PMO、评估和重新设计PMO的最常用结构化方法。该方法论背后的逻辑是：①不能一刀切，忘掉预先建立的PMO模型，集中精力创建一个完全符合组织需求的灵活PMO；②一切都与价值有关，为PMO相关方创造价值是PMO蓬勃发展的最有效的方法；③PMO是服务提供者，PMO的存在是为了服务客户，要设法满足其预期并提供预期的收益；④PMO必须有发起人，缺少发起人制度是很多PMO失败的原因；⑤适应是生存的关键，要随时准备好在发生重大组织变革时重新思考和重新配置PMO。

PMO的角色与定位

彼得·泰勒指出了PMO的三大角色，分别是：在项目执行的过程中引进“重复经济”并使其标准化；通过常规做法和质量保证降低项目风险；将业务战略与基于项目的战略执行联系起来。

英国项目管理协会（APM）的PMO主题特殊兴趣小组委员会主席艾玛·鲁斯·阿纳兹·彭伯顿（Emma-Ruth Arnaz-Pemberton）将PMO视作整合者，她解释道：“PMO能够连接组织的不同部分，可以汇集知识、数据、智慧、经验和人员，提高组织的项目管理成熟度。”

不管一个PMO的成熟度、范围和性质如何，APM 的PMO主题特殊兴趣小组委员会列出了任何PMO都适用的五大基本原则：整合工具（打破部门和知识孤岛，并整合人员、流程和功能）；真相的单一来源（PMO掌握项目、项目集和项目组合的状态和健康状况）；为客户服务（客户需求和期望是PMO所做一切的中心）；使能能力（在提高组织项目管理能力中发挥关键作用）；支持学习型组织。

PMO的类型与规模

彼得·泰勒认为PMO有多种运行方式，常见的有三种：支持型PMO、控制型PMO和引导型PMO。支持型PMO通过在项目专业知识、模板、指导方针、最佳实践、专业技能、人员等方面提供一定程度的支持来帮助项目经理。支持型PMO的规模可能小到只有一个人。如果组织希望在所有项目活动、方法、程序、文件等方面有更强纪律性，那么控制型PMO比较适用。引导型PMO不仅仅是控制，它们通过提供必要的项目管理经验和资源，实际上是接管了一个或多个项目，来自PMO内部的项目经理被分配到每个新项目中，直接向PMO汇报项目进度。

根据成熟度，PMO通常有5个层次：初始级（Initiation），大多数事项未定义；发展中的（Developing），一些PMO流程已经建立，但不是全部；清晰定义的（Defined），所有流程都定义并一致使用；管理良好的（Managed），一些流程被进一步优化，但不是全部；优化的（Optimized），对所有流程执行高级优化实践。

艾玛·鲁斯·阿纳兹·彭伯顿认为，PMO应根据其性质、重点和服务确定规模。

PMO的价值与重要性

PMI（中国） 2019年的调查显示，在中国大陆，超过八成的PMO帮助组织提升了项目成功率。

那么，实践中，PMO的具体价值何在呢？

上海苏宁金融服务集团有限公司（下称“苏宁金融集团”）研发项目管理中心总监王林认为，PMO不可或缺，既是组织战略制定和战略执行的桥梁，也是战略执行的赋能者。其常见价值主要体现在四个方面。第一，正确解读战略、有效执行战略，能够为战略的落地保驾护航。战略落到执行层面往往会出现偏差，在部门壁垒存在的环境中，PMO能够充当领导层的眼睛和耳朵，提供充足、完备的信息，以帮助领导层完成决策。第二，建立以精益管理和收益为目的的全生命周期组织级项目管理方法论。第三，实施企业重大项目或项目集。第四，树立组织专业项目管理旗帜，提供企业项目管理能力指导与赋能，打造项目管理人员清晰的职业晋升通道，建立項目经理资源池及赋能社区，开展专业化理论培训与实战训练。

国能网信科技有限公司区块链创新中心总经理穆京丽表示， PMO的价值在于帮助组织战略落地。不同组织因性质不同、战略不同及所处发展阶段不同，PMO应体现出不同的价值重点。如甲方性质的PMO的价值更多体现在项目选择和资源分配上，而乙方性质的PMO的作用更多体现在项目的协调推进上。另外，同一组织不同层级的PMO也应体现出不同的价值定位，它们协作配合助力实现组织战略。PMO具体工作可能包括：建立项目管理体系、提供项目交付工具、推广项目最佳实践、协调跨部门项目问题、提升项目经理能力等。

金风科技股份有限公司（下称“金风科技”）首席项目管理专家肖杨告诉记者，PMO的价值应体现在以下几个方面：通过项目管理标准化，使公司具备复制和推广项目成功经验的能力；通过项目管理透明化，帮助公司降低项目的风险，提高项目成功率；通过多层级的项目管理受控机制，建立由战略层到执行层的纽带，帮助公司提升对“组织动态部分”的掌控能力，确保战略落地；通过对各个项目信息的收集、汇总和分析机制，为管理层提供有力的决策支持；通过项目知识库的积累，使公司的项目经理们站在前人的肩膀上，缩短通向成功的路径；通过项目经理队伍的培养机制，帮助公司不断提升项目经理的能力；通过系统化的组织级项目管理体系，为公司建立变革管理常态化的机制，帮助公司有效地应对各种来自内部和外部的变化，大幅提升企业的竞争力。

PMO能力与领导力

一个成功的PMO领导者应具备什么品质呢？

彼得·泰勒认为核心技能包括：商业能力；个人能力；领导能力；技术能力。除了以上核心技能之外，成功的PMO领导者还需做到：对项目和项目管理充满热情；坚定地沟通；做好谈判；热衷于领导变革；坚信每个PMO的独一无二性。

林赛·斯科特指出，PMO领导者应具备以下能力：①为项目、项目集和项目组合提供交付支持的能力，如收益管理、财务管理、变更管理和规划；②建立和运营PMO的能力；③赋能组织和为项目成功提供环境的能力，如能力开发、交付工具和PPM工具。具体需要哪些能力很大程度上取决于PMO类型和组织类型。

艾玛·鲁斯·阿纳兹·彭伯顿指出，PMO领导者的关键能力包括商业敏锐性、适应性及沟通和社区建设。

京东集团企业信息化部运维总监熊健南认为，优秀的PMO领导者要具备战略眼光、高情商、超强的沟通能力和向上管理的能力。

PMO需要什么样的领导力风格呢？艾玛·鲁斯·阿纳兹·彭伯顿的回答是：真实、以客户为中心。清晖项目管理创始人傅永康认为，“变革型+服务型”领导力是PMO的重要能力。

除了PMO领导者外，其他PMO角色需要具备什么能力呢？惠灵顿（Wellington）公司出版的《PMO能力框架》（PMO Competency Framework）给出了胜任PMO的四个主要角色（PMO行政人员、PMO分析员、PMO经理、PMO总监）所需的知识、技能和行为，还列出了打造成功PMO所需的所有技能，包括交付、战略和能力三个领域的技能（每个领域各有7项，共21项技能）。交付领域的技能包括框架与方法、人才培养、资源管理、生命周期管理、治理安排、变更管理和保证；战略领域的技能包括战略思维、决策、收益实现、分析和报告、商业头脑、战略一致性、知识利用；能力领域包括职业道德、透明工作、情商、相关方参与、沟通、领导力和卓越文化。

PMO的问题与挑战

实践中，PMO面临哪些问题和挑战呢？

根据PMI（中国） 2019年的调查，PMO主要存在以下问题：缺乏高管支持、授权不足、人才短缺、项目管理流程效率不高等。

据林赛·斯科特的观察，PMO普遍存在这样的问题：成立PMO的人往往是決定PMO将要做什么及提供什么服务的人。由于初期缺乏更广泛相关方的参与，PMO往往得不到所需的支持或提供的服务是不需要的。PMO职能的确立需要更广泛的相关方的参与，PMO需要一个明确的目标，一个满足不同相关方需求的目标，PMO需要得到高层的支持（一个能够拥有PMO所有权的人）。

艾玛·鲁斯·阿纳兹·彭伯顿指出，不同合作方式的兴起，加上PMO培训缺乏针对性，导致PMO实践中出现了一种“只管去做”的态度，这令人担忧。

金风科技首席项目管理专家肖杨说道：“前几年，PMO面临的挑战是得不到各个职能部门、业务团队和高层领导对PMO价值的认可，PMO的发展得不到足够的支持。但是，从两年前开始，形势发生了较大变化，当下PMO面临的挑战是，公司各级领导对PMO非常重视，但是赋予PMO的目标和责任与PMO团队人员规模和现有能力之间的落差过大，PMO的规模和能力急需快速提升。”

彼得·泰勒提醒，目前很多人提倡PMO应该尽可能地参与到组织内部，但是承担太多责任是有风险的。PMO并没有无限的能力，不能被视为解决所有非运营性问题的方案。

PMO的成功与考核

成功的PMO是什么样的呢？

丁荣贵教授认为，PMO不是一个稳定的部门和动态的项目之间信息传递、规则转换的中间件，不是一个传声筒，不是一个按规定执行的行政职能部门，它应该变成一个作战的参谋本部，是在项目与项目、项目与资源部门之间排兵布阵、确定战斗阵型、节奏及前后方相应方式的作战指挥部门，是项目集和项目组合的综合调度部门。

彼得·泰勒在《领导成功的PMO》（Leading Successful PMOs）一书中指出，建立PMO时，要考虑“5P”原则，5P指People（人）、Process（流程）、Promotion（宣传）、Performance（绩效）、Project Management Information System（项目管理信息系统），成功的PMO需要在这五个方面取得平衡。

艾玛·鲁斯·阿纳兹·彭伯顿认为，一个成功的PMO了解客户需求，能够提供增值服务，衡量重要的东西，并擅长沟通。

苏宁金融集团研发项目管理中心总监王林告诉记者，完美的PMO应该成为组织战略实施的赋能者，战略项目的交付者，项目规范化和标准化的推行者、改进者，以及项目管理能力和文化的布道者。

国能网信科技有限公司区块链创新中心总经理穆京丽认为，完美的PMO应该是领导的好参谋、部门的好伙伴、项目经理的“娘家人”。她解释道：“对于公司高层领导来说，PMO应该帮助他们了解和掌握项目的执行状况，及时揭示项目的问题并协调推进其解决，帮助企业实现战略和经营目标；对于项目交付部门来说，PMO应该帮助解决项目推进中的实际问题，特别是跨部门协同的问题，支持项目交付部门成功交付，保证合理的客户满意度；对于项目经理来说，PMO应该为他们营造更好的组织支持环境，包括方法、流程、工具等，并帮助他们持续提升项目管理能力。”

在金风科技首席项目管理专家肖杨眼中，完美的PMO应该是公司日常管理的大管家，是整个公司的所有项目工作的归口部门，负责统筹和平衡组织内的各类项目。PMO是公司在突破和进攻时的参谋部，推动公司基于战略目标构建跨职能团队和执行力，并在虚拟的项目团队与实体的职能部门之间构建动态的协同与平衡，实现公司的快速创新和发展。PMO 是负责赋能整个公司和各类项目团队的大本营，负责推动公司持续不断地完善组织级项目管理制度和体系，营造一个更有利于开展项目工作和实现各类项目目标的组织环境。

如何衡量PMO的成功呢？

彼得·泰勒强调了两点，一是对PMO日常运营和每个项目成功的衡量，考量因素包括项目分析、项目报告、仪表板、关键绩效指标、平衡计分卡、投资回报率和升级处理；二是对PMO团队的衡量，一个PMO的好坏不是由PMO的领导者来衡量的，而是由他们领导的项目经理来衡量的。一个好的PMO领导者能够将项目经理的技能和知识集中起来，并将他们带向正确的方向，为企业和项目服务。

林赛·斯科特认为，衡量PMO时，可以考虑很多方面，比如服务水平、客户满意度、利用率和流程一致性。衡量PMO是否成功时，林赛·斯科特喜欢问一个问题：“PMO在多大程度上解决了它需要解决的问题？”

PMO的趋势与转型

PMI（中国） 2019年的调查显示，在中国大陆使用敏捷方法的PMO比例高达81%。谈及PMO的敏捷转型，林赛·斯科特强调，在过去的几年里，围绕PMO的讨论从“如何支持敏捷项目”，到“如何同时支持传统和敏捷混合的项目”，再到“如何在组织中大规模支持敏捷（敏捷组合管理）”。在如今的组织中，这三种情况都存在，PMO应响应组织的个性化需求，敏捷PMO应该提供什么样的服务完全取决于组织需要什么，以及PMO对此做出反应的能力。

未来，PMO应该如何帮助组织应对VUCA（Volatility——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——复杂性、Ambiguity——模糊性）带来的挑战呢？彼得·泰勒告诉记者：“PMO可通过以下三个方面使企业更具适应性：成为结果驱动型（设计和构建支持期望的最终结果的业务）；真正的合作（利用集体的力量克服传统的障碍）；采用以团队为中心的方法（推动一致性和开放性）。

PMO如何才能与时俱进呢？彼得·泰勒建议，我们要对PMO定期“把脉”，观察业务部门对PMO的看法，确保PMO与当前的业务需求保持一致。如果业务需求发生了变化，PMO需要重新审视商业案例并进行相应的验证和/或更新。为此，PMO需要时常问自己以下问题：业务中是否有任何需要PMO调整的重大变化？企业内部如何看待PMO的价值？PMO运作是否有任何反对者？PMO制定的方法是否得到了很好的采纳和遵守？项目成熟度水平是否提高了？项目经理是否反复报告相同的问题？PMO的发起人、人员或方法是否发生了变化？项目健康状况是否得以改善？PMO方法和模型是否正确？另外，我们还可以通过调查PMO的相关方更详细地了解什么方面需要额外努力和关注。

提到PMO的未来，安东尼奥·涅托·罗德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）教授认为，在由变化驱动的世界，传统的PMO已经过时，因为它们只关注流程、方法和监控，常常被视为高度官僚化、低附加值的部门，与组织的重心几乎毫无联系。PMO应该转变为战略实施办公室（Strategy Implementation Office），成为变革的催化剂。PMO应更加注重通过推动变革和战略创造价值，帮助高层领导确定其关键举措的优先次序、选择和执行。PMO还将有一系列高级项目经理，他们将担任最复杂和变革性举措的首席执行官。

数字化对PMO有什么影响呢？安东尼奥·涅托·罗德里格斯教授指出，数据分析和自动化等数字科技将帮助组织精简和优化PMO的角色，使用新的智能工具将从根本上改变PMO的运作方式，并带来许多好处，例如，更好地监测项目进度，补充项目经理上报的信息；预测潜在问题并自动解决一些简单问题；改进项目报告的编制和分发，并收集反馈；为每个项目选择最佳项目管理方法。

PMO的战略一致性

2019年PMI中国开展的PMO调查显示，中国大陆战略型PMO占近三成，说明PMO在企业的战略设计、执行、转型等方面起着重要作用。

研究表明，52%的公司设立了项目管理部门，但只有23%的公司设立了协调公司整个业务变革层面的PMO。彼得·泰勒认为，PMO的 “战略成熟度”可分为三个层次。第一个是“战略管理”，PMO通过项目本身的所有权来管理战略意图，使每个项目都以某种方式与组织的战略意图直接或间接相关。第二个是“战略交付”，即PMO将关键战略目标转化为新的项目，添加到现有的项目组合中（也可以根据战略变化，从项目组合中删除一些项目）。这种“战略交付”需要“战略管理”能力的支持。第三个是“战略创建”，即PMO帮助组织决定采取哪些战略选择，然后将其转化为项目（战略交付）并进行管理促使其成功（战略管理）。PMO在一个组织内达到这种信任和影响力的地位是罕见的，这样的PMO是有潜在未来的。

PMO如何確保与组织战略的一致性呢？

京东集团企业信息化部运维总监熊健南指出，PMO应全程参与组织战略的制定、分解和执行，从机制层面到执行层面保证与组织战略的一致性。PMO既是战略的制定者也是执行者，要通过不断的纠偏与组织战略保持一致。

北京三快在线科技有限公司（美团）骑行项目管理部总监边国华分享道：“PMO积极参与战略规划和落地，保障战略全链路畅通。具体措施有，PMO参与战略规划的前期讨论和制定，从战略落地角度给出反馈和意见，使战略规划更具有实施性；在战略规划基本确定后，PMO结合项目组合管理的方法，进行战略逐层拆解和项目（集）的排优和取舍；在项目（集）获得组织授权后，在匹配相关战略方向的同时，进行项目目标和收益的确定，以确保具体交付成果与战略方向的一致性，同时避免发生范围蔓延和目标偏离的问题；在项目（集）的交付过程中，对于重要变更要通过治理委员会或变更委员会进行内部拉齐和统一确认，以免发生战略一致性偏离的情况，如果项目（集）无法按预期实施或交付，一定要及时反馈给高层以便适时调整战略规划、响应变化，避免僵化的执行，造成‘项目成功了，但业务失败了的情况；项目（集）交付后，一定要复盘，比对交付结果与预期目标和收益的差异，向上对标相应的战略链路和方向，以确保在正确的方向上和时点，做了正确的事情。”

结语

PMO是承接组织战略设计与落地的重要桥梁，是实现组织变革的关键驱动力量，因此PMO的存在必要且重要。但需要强调的是，PMO不仅要名存，更需实存，要真正为组织创造价值。