全过程管理助力打造精品工程——耐克体育（中国）有限公司扩建仓储及辅助用房项目管理的实践

■ 中国海诚工程科技股份有限公司 许刚

耐克体育(中国)有限公司扩建仓储及辅助用房项目，位于江苏省苏州市太仓经济技术开发区，项目建筑面积约6.4万平方米，占地面积约1.3万平方米；建设内容包括生产加工主厂房、辅助办公楼、相配套的辅助设备用房（消防水池、消防泵房、总变电所及捆扎间等），是耐克集团在亚洲最大的物流中心扩建项目。在与众多国外工程管理公司竞争中，中国海诚工程科技股份有限公司（以下简称“中国海诚”）成功获得项目管理合约。在项目的具体实施过程中，中国海诚在项目参与方众多、协调难度极大的条件下，就如何做好项目管理的前期策划、过程实施，到最后的实施绩效管理等方面作出了一定的探索和实践，也为后续承接同类型项目奠定了坚实基础。

项目合同概况及管理难点

该项目属于业主邀请招标，投标的竞争对手均为国外知名工程管理公司在中国的分公司，竞争十分激烈。合同采取施工管理（含工程设计的施工配合服务、报建及采购支持服务）的PCM形式，提供的服务范围包括项目的全过程报建，总包商采购支持服务，建筑安装工程施工质量、进度、费控和安全控制和管理、配合调试至机械竣工，及协助业主取得各类验收备案和归档证书服务等。项目建设期为2016年10月至2018年8月（现场竣工）。

该项目具有以下特点和管理难点：一是业主对工程质量要求高，尤其是成品保护方面；二是项目参与方多，多方协调的要求极大；三是项目需要得到业主保险公司的认可和确认，前期工程设计和后期施工方式、材料的选择必须得到保险公司的认可；四是项目需要得到LEED金奖标准的认可和确认，前期工程设计和后期施工方式、材料的选择，乃至施工过程中的危废品的控制都必须得到记录和LEED咨询商的认可和确认。

项目管理组织机构设置及主要管理岗位职责

中国海诚是一家以设计为龙头的工程公司，也是中国设计院最早上市的大型综合性股份制工程科技公司之一，依托60多年来在轻工行业的积累和持续创新，中国海诚拥有深厚的工程设计、技术咨询实力与丰富的工程管理经验，致力于为客户提供从咨询、设计到开车、培训等全方位一站式工程服务。公司配置了设计工程部+专业职能部门，对项目实施矩阵式管理。

项目管理组织机构

在该项目实施过程中，中国海诚作为专业的项目管理公司，代表项目建设的组织者(建设单位）的利益，对该项目建设的全过程实施专业化的计划、组织、指挥、协调和控制的管理和服务活动，以按时完成该项目且提供物流设备安装支持，并且完工项目应符合合同的质量进度和安全目标的约定。该工程项目管理实行项目经理负责制，采用矩阵式管理，项目管理组织机构依照业主的要求及公司相关规定进行设置，其主要人员定时向业主的管理小组及公司管理部门汇报投资控制、采购及EHS方面的问题。项目部由项目经理领导，并接受公司职能部门指导、监督、检查和考核。

项目组织主要管理岗位职责

项目总监：作为管理层的联系人，与业主方面进行联系，紧密关注项目小组的进程并提供所有公司的支持，以保证项目目标得以实现。具体工作内容包括：参加制定整体项目计划与策略；参加项目关键问题的决策；确保向项目提供合适的人员；定期审阅项目进程，对关键问题的正确处理与控制进行最终确认；参加每月与业主之间的项目进度例会等。

项目经理：完成所有项目目标，包括项目报建服务，施工单位招投标采购服务，在施工阶段的安全、环保、卫生、投资控制、进度控制、质量控制，竣工验收阶段及保修期内等在合同中定义的事项。负责向业主确认项目范围、合同条款、执行计划及其他执行的关键问题，并向项目团队传达业主制定的目标、方向及项目的成功因素等信息；准备项目质量计划、项目执行计划、项目协调程序；建立并激励项目小组；定期组织由设计、施工及其他相关人员参加的项目会议，以回顾项目进程及写出下一步方向；监督项目小组的表现，确保项目质量同、进度与商务方面达到业主要求；确保向业主顺利交付完工项目；对于任何可能对项目顺利进行产生影响的因素采取纠正措施。

项目采购经理：为项目提供总包采购管理服务，以保证合同进度，满足各项要求。监督总包采购管理执行计划，建立总包服务的合格供应商清单，并对其进行资格预审查；全程参与总包单位的招标工作，编制招标书，主导澄清工作，组织评估标书直至定标；建立和发布项目采购计划、标准条款和条件、合格的供应商和分包商清单；发布并维护项目采购状态报告和项目合同计划；所有采购合同和场外制造合同的询价、商务评标、授标、管理和出货；所有现场制造设备合同的询价、商务评标、授标和移交施工的工作；所有采购定单和场外制造合同的催交；对于发货到现场的货物，负责其出厂、运输、验货的管理；确保其团队成员在整个项目执行过程中遵守知识产权保护的制度和规定等内容。

项目施工经理：管理施工的进行，并管理施工监理队伍。如需要，协助项目经理在项目上执行质量计划，包括施工团队建立、解决问题及节约成本等；监督施工质量，确保质量与承包商的现场质量计划、施工组织计划及检查、测试计划相一致；依照合同技术要求及相关合同文件，管理承包商的工作表现；依照合同管理承包商的施工进度；制定项目进度计划，并向业主建议应由承包商采取的纠正措施以追赶进度；在承包商与业主之间提供有效协调与联络工作；确保承包商安全地开展所有的施工工作，并与项目现场安全计划、方针及程序相一致；监督承包商现场施工组织的有效性，并向业主建议必要的纠正措施。

项目EHS经理：负责制定整个项目过程中的安全、环境及职业健康方针，制定施工现场EHS实施计划，建立和跟踪纠正预防行动计划，跟踪检查纠正预防行动实施状况，向项目经理汇报项目EHS情况；完善项目EHS实施制度和培训项目，如风险分析、紧急情况反应计划、人员逃生演习、急救培训和事故分析等，负责EHS培训计划的实施和跟踪；协助公司环境健康安全相关内外部审核、验收和监测，并确保达成项目预期目标。

土建和机电安装质量控制工程师：负责根据公司质量体系以及耐克公司的质量体系，制定项目的质量计划并有效监管，及时反馈给控制经理、施工经理和项目经理；负责土建施工和机电安装的全部事宜，确保土建施工质量和机电安装的正常进行；对于土建施工和机电安装过程中出现的问题，及时发现并要求施工单位整改；协调安装和土建出现的各种问题，确保安装正常开展；制定单机调试方案。

进度控制工程师：负责对总进度计划、月进度计划、周进度计划以及各个分项进度计划的制订，并且在整个项目过程中有效监管进度，及时反馈给控制经理、施工经理和项目经理；做好进度计划的监控，及时预警；分析进度延后的原因，制定相应的追赶进度的方案等。

文档管理工程师：负责整体项目的合同以及相关文档的管理工作，协助控制经理、项目经理做好与业主的文档控制工作；负责所有文件的收发和记录成册；负责业主、设计单位、勘查单位、监理工程师、承包商以及与施工相关方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；负责工程文件管理的日常管理工作，完成管理日志的准确记录；负责工程文件资料的归档工作。

中国海诚组织机构图

耐克体育(中国)有限公司扩建仓储及辅助用房项目组织机构图

项目管理策划

企业组织机构与项目管理组织机构之间的关系

公司项目管理部、技术质量部、法务审计部及人力资源部等职能部门按强矩阵式管理对项目部的质量、安全、进度和费用控制实行指导、检查和监控；财务部、采购部、施工管理部、造价咨询部等专业部门以派出制的模式派出专业人员加入项目团队，在项目过程中实施专业化运行管理。

项目经理责任制

该项目根据公司要求，实行项目经理负责制。公司在项目的启动阶段就与项目经理签订了“工程项目管理目标责任书”，明确了该项目进度、费用、质量、安全、职业健康和环境等方面管理目标，并明确项目经理的职责、权限和利益。

项目管理体系文件

该项目以中国海诚管理体系文件为基础，执行公司《设计手册》《采购手册》《施工管理手册》《EHS手册》，并根据项目的特点编制了《工程总承包项目施工阶段管理办法》《施工现场管理制度》，包括现场会议制度、巡查作业制度、专项检查制度、质量验收规定、考勤制度、资料管理制度、罚款制度、用车管理规定、值班制度等20多项制度办法，与中国海诚管理体系文件共同构成了该项目管理体系，确保项目整体管理受控。

项目管理措施及效果

进度控制管理

该项目采用国际上广泛使用的Microsoft Project项目管理软件进行进度控制，并建立目标总进度、月进度和周进度三级网络计划。

项目实际工期及原因分析

（1）建设工期及进度控制难点

为满足业主尽早投产的要求，合同工期对于MHE（物流分拣设备）的安装进度要求非常严苛。合同规定，2017年3月必须拿到施工许可证，2017年11月必须满足MHE的进场安装要求。

2016年春季到夏季雨水严重，该项目正好在此期间进行建筑物桩基工程和基础开挖，基础工作受到严重影响，加之整个施工现场有暗浜出现，施工单位花费了大量人力物力对此区域做了加固处理，保证不出任何安全事故，但整个工期受到影响。

2017年夏季雨水严重，该项目在此期间正在进行上部结构的施工，恰逢那年夏季高温酷暑，通过调整施工作息时间，要求施工单位加大投入，避免了整个工期延迟的影响。

（2）采取的措施

面对困难，项目部一是严格按照“赢得值”原理进行控制，跟踪每天进度状况，当周进度出现偏差及时预警并分析原因，采取措施进行纠偏，确保月进度计划完成。二是加强动态管理并及时调整进度计划，安排专人统计现场各工种施工人员的到位率，对比进度计划完成工序必需配备的人力资源，一旦有缺口及时预警和调整，作为确保周计划进度完成的关键。

项目进度控制的关键点

一是在施工过程中根据总施工进度计划，编制月形象进度计划，要求各施工单位安排相应的劳动力组织和机械设备调配。在每周的工地例会上进行施工进度检查，对于未能按期完成本周施工计划的，要求施工单位调增人员、设备，抢回工期。

二是由于该项目的单体为多层混凝土框架结构，为满足施工进度的要求，必须要求施工单位投入更多的人力和周转材料。

三是该项目因天气、施工单位投入度等原因，给项目的工期造成了较大影响。为此，项目部采取了一系列补救措施，具体包括：安排施工单位组织人员，在确保安全和质量的前提下加班加点施工；在MHE安装单位进场前，让土建单位将安装单位要施工的区域先抢出来，确保安装单位有足够的施工面；合理安排室外工程的施工时间，确保设备进出通道畅通的前提下，再安排土建单位进行室外道路的施工等。

项目质量管理

项目质量计划的制订及执行

在合同签订后，项目部根据项目合同、公司质量管理体系，法律法规以及质量标准和规范要求，编制项目质量计划，确定质量目标、项目总体质量控制指标，对项目执行过程中可能存在的各类质量风险进行评估，制定应对措施，并贯彻到监理单位和施工单位招标要求内，将质量目标写入监理和施工合同内，以保证达到项目的质量要求。

（1）设计过程质量控制

项目设计严格按国家规范要求、公司质量体系及公司总承包项目设计深度要求执行，在设计中以MHE系统专业为龙头，在确定技术路线、产品方案后，根据实际生产能力对工艺设备进行选择，对物流流程进行详细设计。在MHE设备选项确定完成后，土建和公用专业密切配合，完成配套设计。同时，设计人员在设计中特别注重与项目后续采购、施工阶段的配合；在施工阶段，设计人员常驻现场，实地配合施工人员解决相关问题，有力地保证了项目的顺利进行。

（2）采购过程质量控制

项目的采购工作按照标准的采购流程进行：编制总包单位的采购进度，初选总包单位→确定短名单→考察→发标→开标→商务技术以及综合评估→确定签约的总包单位供业主批准→编制合同等，确保项目采购的良好实施。

同时，为了确保采购的质量，在合同中特别提出以下几点要求：合同涉及的文件，将需方的图纸、说明文件作为附件；合同涉及质量检查、验收方法、质量保证期间供方责任的约定；明确质量保证金的支付条件。

（3）施工过程质量控制

从人员、机具、材料、方案和操作等方面，进行识别与控制，建立基本的质量控制点；在施工策划阶段，对施工各阶段质量管理控制点进行识别，包括事前、事中和事后控制。

现场项目部对施工方案实施审核，累计审核专项施工方案8项；严格执行项目质量检查制度，及时将施工质量巡视、检查情况记录在“施工管理日记”中，当发现不符合设计要求、违反施工操作规范或存在质量隐患等情况时，向施工单位发出“工程管理联系单”，累计发出联系单30份。

同时，为更加有效地控制施工单位的施工质量，项目部制定了隐蔽工程联合验收制度，由项目部委派工程师与监理工程师共同对相关材料或隐蔽工程进行验收检查，并对关键部位拍照存样，如发现质量隐患，立即通知施工单位进行限期整改并对整改结果进行复核。最终，该工程未发生重大质量事故，现场巡查及验收中发现的质量问题均能得到及时有效整改，确保了工程整体质量符合相关规范和业主的要求。

质量管理的成效

工程建设期间，项目部严格按照国家规范要求进行施工管理，质监、消防等有关部门对项目监督检查均一次通过。整个项目质量在实施过程中处于受控状态。

其中，消防工程既符合了国内规范，也满足了保险公司提出的要求，从工程设计到材料和设备选择，均得到了保险公司GRC的全部认可；申请了美国节能委员会的LEED金奖。在设计和施工过程中，均采纳了LEED对于绿色节能环保的要求，并且在设计和施工的每一个步骤中，均得到了LEED咨询商的确认。

项目安全、职业健康与环境管理

项目首先确立了安全和职业健康管理目标与绿色节能型工地的目标：工程建设中死亡、重伤事故0起；轻伤事故小于3‰ ；火灾事故为0；坍塌事故为0；安全隐患整改及时率100%；确保太仓市文明工地；垃圾、扬尘、有毒有害废弃物100%合法处置。确立了无重大环境事故、事件投诉及媒体曝光的环境管理目标，并针对目标要求编制了相应的管理方案、责任人与跟踪记录，以确保在实施阶段各目标的顺利实现。

项目安全管理

工程正式开工后，项目部编制了《施工现场环境、职业健康安全计划》及14项施工现场安全管理制度，包括人员、电气作业、消防、施工机械、施工预警等；编制了6项事故项目应急预案（触电、高处坠落、坍塌、防台等）。同时，在项目实施过程中，对总包单位的安全生产许可证、特种作业人员上岗证、特种机械设备资料、施工组织方案及专项方案等资料进行审核与管理，累计实施审核的施工专项方案达8项，确保项目各工序的安全施工。

项目部坚持每日晨会、每周工程例会制度、安全生产检查制度、罚款制度，定时现场巡查和资料检查、现场人员胸卡、设备及材料出门证等制度检查，有效地对现场人员和设备材料的安全进行控制。同时，对安全设施、机械设备、电气设备的安全装置和设施等施工现场易发事故危险源和安全薄弱环节实行重点监控，现场跟踪监督。在项目部的严格管理和各参建部门的积极配合下，项目未发生重大安全事故，确保了安全目标的实现。

项目职业健康管理

项目实施过程中，项目部密切关注人员的职业健康管理。在施工过程中，要求施工单位人员必须佩带安全帽、安全鞋，高空作业时必须配备安全带，对高空作业、喷砂、油漆、焊接等作业过程的劳动防护措施及用品进行监督检查。

高温施工阶段，要求施工单位避免高温时间段，同时发放防暑降温药品，集中供应凉茶水，现场设置饮水机、吸烟亭、开水炉，要求承包方办理食堂卫生许可证，加强管理，严格执行食品卫生管理规定。

项目环境管理

工程项目施工过程中，项目部对施工过程的环境因素进行识别与评价，确定施工废弃物、污水排放、扬尘控制为重要环境因素，制订废弃物集中堆放、设置沉淀池及排水沟、定时洒水控制扬尘等措施，保证现场工地的整洁，对现场污水排放、废弃物的清运实施检测和记录。

同时，项目部根据LEED对于工地的管理要求，制订现场节能降耗实施方案、节能降耗管理措施，并落实责任制，对施工用水、用电采用节能和环保设备，对施工材料的有效利用实施策划与奖励。

项目主要会议列表

项目安全、职业健康和环境管理的成效

该工程在项目部的严格管理和各参建部门的积极配合下，未发生重大安全事故、员工职业健康伤害事故、重大环境事故，未发生相关的投诉及媒体曝光，达到了预期安全、职业健康和环境目标指标。该项目获得了美国LEED金奖，安全生产达164万工时，并获得“太仓市文明工地”荣誉称号。

项目信息与沟通管理

该项目的参与方主要包括业主代表及耐克项目团队、EPCM团队、设计团队、监理、施工承包商、其他承包商/供应商等。在项目实施过程中，为保障项目实施过程中各方协调一致，在遵照招标文件要求的基础上，对各参与方在项目实施过程中的协调关系进行定义，相继召开了多场协调会议，为项目执行提供了有力保障，确保整个项目的顺利实施。

项目管理工作收尾

该项目于2018年8月31日完成机械竣工，开始进行设备试车，工程设计、采购、施工等均按要求完成任务，达到合同的质量等级要求：设计档案资料齐全有效；监理技术档案和管理资料齐全；施工技术档案和管理资料齐全；试验报告齐全，符合要求；工程质量保修期已满。同时，项目从质量、进度到环境保护、职业健康安全等多方面都较为圆满，建设期间多次得到政府有关部门和业主各部门负责人的认可。

项目管理的启示

该项目是耐克体育(中国)有限公司在国内同一块场地中新建的项目，由于有一期的项目经验（仅作为设计方，项目管理由第三方承担）作为参照，公司项目管理团队在项目中所体现的专业、敬业都得到了业主的高度评价。

作为项目的设计和施工管理方，公司在项目中投入大量人力物力，将项目作为精品工程来实施。从开工前就以高标准、严要求，坚持以“海纳百川、诚信为本”为目标，结合实际，充分发挥管理能动性，协调综合、项目管理水平得到全面提高。

该项目的成功实施，取得了以下几个方面经验：一是得益于项目部成员的全身心投入，对项目充满热情和信心；二是项目策划细致，具体包括：编制项目管理实施计划，对设计的施工配合提出要求并配置人员，制定项目报建报批程序并付诸实施，编制项目施工总进度并跟踪落实，编制项目施工质量控制计划并跟踪落实，制定项目沟通程序并执行，制定项目变更管理流程并执行，制定项目执行界面管理并跟踪落实，制定项目采购服务和采购管理流程并执行；三是对于关键的土建和机电安装工程，选择专业性强、配合度高的承包商；四是业主从上到下对项目高度重视，投入了充分的资源等。