精修内功外练筋骨 助力“一带一路”建设——以马来西亚HUME CEMENT 5000TPD二期工程为例

■ 天津水泥工业设计研究院有限公司

丰隆集团是东南亚规模最大的集团公司之一，总部设在马来西亚。马来西亚HUME水泥为丰隆集团子公司，HUME CEMENT 5000TPD二期工程（简称“二期工程”）是天津水泥工业设计研究院有限公司（以下简称“天津水泥院”）继HUME CEMENT一期5000天/吨熟料生产线项目（简称“一期工程”）后与丰隆集团的再次合作，合同范围涵盖从石灰石破碎至水泥包装发运系统的完整生产线，总承包服务范围包括工程设计、设备供货、土建施工、安装调试、技术培训等内容。在二期工程执行过程中，天津水泥院项目团队通过不懈努力，提前6个月完成项目建设，展现出天津水泥院海外工程总承包项目的强劲实力，其专业素质及敬业精神也获得了业主的认同与好评，为东南亚市场的拓展打下坚实的基础，也为中国建材行业“走出去”树立了一面成功的旗帜。

项目特点

天津水泥院项目执行团队在公司雄厚的技术装备资源的支持下，展现出强大的工程总承包实力。二期工程于2014年11月5日合同开始计时，17个月完成水泥系统投料、19个月烧成系统点火，2016年10月12日整条生产线提前合同3个月完成性能考核。二期工程合同约定考核指标共16项，全部一次性考核通过。其中，熟料产量5300吨/天、水泥产量330吨/时；全场熟料综合电耗50.19千瓦·时/吨，优于合同指标19%；全场水泥综合电耗82.63千瓦·时/吨，优于合同指标21%。烧成系统单位电耗21.85千瓦·时/吨，优于合同指标22%；水泥系统单位电耗34.16千瓦·时/吨，优于合同指标10%；性能考核结束后3个月运转率达到98%。该项目的顺利实施，有以下两大特点：

一是海外工程项目因需符合所在地政策、法律规定，适应当地人文、自然环境，与国内项目相比更具挑战性和困难性。二期工程施工现场在马来西亚，当地工程设计政府审批程序严格，安全、环境等建设认证环节复杂。所有设计图纸需要满足马来西亚当地技术标准，生产线的大部分设备投运前需经过当地技监部门检验，项目从设计、采购、施工初始就必须严格按照当地技术标准执行。

二是二期工程集结了天津水泥院最新的工艺、技术和装备，设备国产化率高达97%。其中，所有主机设备均为天津水泥院自给，其中包括天津水泥院最新一代的大型生料辊式磨、第三代预分解系统、第四代行进式稳流冷却机；对于各车间使用的系统风机、有节能潜力的设备，全部采用先进的变频节能技术；在分解炉上设置脱氮装置，窑尾、窑头废气采用袋式收尘器。这些先进的技术和装备的采用，为确保该项目节能减排效果达到国际先进水平奠定了基础。

EPC项目管理方法的运用与取得的成效

在项目实施初期，天津水泥院即组建了和谐、高效的项目执行团队，建立了分工明确的组织机构，制定了项目管理的各种规章制度。通过反复研读合同、了解设计方案，制定详尽的项目实施规划，确定项目的进度、质量、费用、安全的目标，统一项目管理团队思想，项目后续的筹备工作全部围绕项目目标进行。

设计管理

在二期工程的合同谈判阶段，业主根据一期建设和生产过程中存在的问题及一些特殊的需要，对二期项目设计提出了340条改进需求。天津水泥院在合同谈判之初便抽调了参与过一期工程设计和执行的骨干人员，对业主提出的改进需求进行逐项落实，对合理的要求尽量在二线的执行中改进，形成可行性方案；对需要澄清、不合理的要求，耐心给业主解释并得到业主方的认可。在达成共识后，形成具有合同效力的文件，赢得了业主的认可。

工程设计继续贯彻“生产可靠、技术先进、节能减排、提高效率”的指导思想，采用了天津水泥院最新的工艺和技术，在生产可靠的前提下，达到节能减排、低消耗、高产出，提高生产线的社会效益与经济效益。另外，项目全部设计采用欧洲标准，并全部通过当地设计机构的审批。

采购管理

项目技术配套的是国产设备，二期工程设备国产化率高达97%。为了适应马来西亚严格的审批和认证政策，HUME二期工程项目组采取了设计、报审国内、国外同步进行的方案，以最大程度地减少图纸审批造成的进度影响。在设备采购尤其是特种设备采购方面，尽量选择当地有资质的供货商，并且在合同范围内加入技术认证服务的条款，降低认证方面对项目执行产生的风险。

施工管理

与一期项目相比，二期项目工程难度更大。新生产线在设计上存在大量与已有生产线的搭接及改造工作，由于业主要求搭接工作不能影响一线生产，对施工方案的制定提出了更高要求，给施工精度、进度带来了严峻考验。为此，项目组组织相关专业人员梳理了所有新老搭接及改造工作，根据图纸实地勘测，分析所有可预见的问题，并制定了相应的预案。之后，会同业主制定每一项搭接工作的具体施工计划及方案，搭接施工周期全部以小时计算。经过周密的计划和准备，所有搭接工作全部在计划规定的时间内完成，把对一期项目生产的影响降到了最低。

二期项目施工环境更加复杂。由于项目施工现场有数个废弃锡矿坑形成的池塘，一期项目与二期项目又地处同一区域，仅有的地质优良区域已经被一期生产线占用，二期生产线大部分场地都位于池塘回填的淤泥流沙区域，开挖1米即可见地下水层，加之东南亚雨水充沛，施工环境恶劣，对工程建设尤其是前期土建施工影响很大。项目部凭借一期项目的建设经验，早做准备。在现场开工之初，就根据淤泥流沙、浅水层的地质特点编制了专项施工方案，确保施工过程的安全可靠。有深基坑开挖的车间提前开工，并作为关键点进行资源配置，保证在复杂环境下施工的质量和进度。同时，项目组对施工场地进行合理规划，提前进行厂区主要道路的路基铺设，将正式道路的路基作为施工临时道路使用，避免临时道路质量不佳反复维修导致成本上升。

进度管理

项目策划过程中，天津水泥院利用Project软件平台，将项目进度计划编制、施工进度跟踪、纠正等环节分层次进行操作，对现场所有工序进行量化，准确地反映出当前该项目的实际进度情况，为项目跟踪提供了精确的控制依据。进度管理方面，项目进度控制严格按照工期节点进行管理，对整个项目形势进行准确地判断，合理调整项目各种资源，局部利益服从大局利益，确保优势资源始终围绕关键路径进行调配。项目所有规划的过程节点全部按计划完成，项目所有合同要求工期全部提前完成。

质量管理

作为项目管理三要素之一，质量管理是其中重要的内容之一。对于EPC工程项目而言，工程大致分为设计、采购、施工和调试几个阶段，各个阶段都有各自不同特点的质量计划。该项目的质量控制计划着重于控制过程和目标的量化和可操作性，起到真正控制质量的作用。为了保证项目整体质量，严格根据公司《质量管理体系文件》和项目合同导则的各项条款，制定严格QCP计划和质量检查程序，并落实到每个检查环节、落实到每个项目员工。项目整个执行期间，未发生一起质量事件，并且在工程建设结束后，一次性通过业主、第三方检测机构、政府部门的三方验收。

费用管理

根据该项目特点，在项目实施过程中对包括项目的设计、采购、设备材料运输、安装工程施工、调试及生产考核等全过程的费用总体收支计划以及费用支付的管理，合理利用合同中付款规则，调整现场项目执行重点，收款力争“早收”“多收”。在项目执行过程中，也充分了解业主需求、想法，在不影响项目总体利益的前提下，尽量满足业主要求。在对分包商付款方面，在不违反合同的前提下，通盘考虑，保持实际进度与付款的合理比例关系。充分利用现有资源，避免增加无效开支，达到投入产出比最大化。

安全、职业健康与环境管理

二期工程建立了适合该项目的安全、职业健康与环境管理的管理体系，这些体系文件确保了项目的成功实施，最终实现了零人员伤亡、无财产损失及无环境破坏的项目最高目标。

安全管理

按照公司体系文件及项目自身情况，建立安全培训教育制度、安全检查制度、安全奖励与惩罚制度、人员外出管理制度、特种设备使用制度等各项安全管理制度，通过这些制度来进行安全管理，严格按照程序文件来执行安全管理工作，使项目整个安全管理工作有序、高效地进行，并最终达到了零安全事故及零财产损失的目标。在二期工程的建设过程中，项目在事关安全的投入上毫不吝惜，事关安全的问题毫不让步，将“安全第一”的管理方针切实落到实处。项目一开工，就成立了项目安全生产管理委员会，将对分包商的安全管理纳入项目总体安全管理范围，对所有安全管理资源统一调配。之后，逐步建立完善的安全管理体系，制定严格的安全管理制度，将安全管理任务落实到建设的每个环节、每一名员工。通过全体员工的共同努力，在整个项目建设过程中，未发生一起安全事故，安全生产人工时达到近230万。

职业健康安全管理

职业健康安全管理方面，采取的措施主要包括：编制项目危险源清单；编制项目法律法规清单；赴现场工作人员需进行出国前安全培训；建立现场项目部安全管理规程。项目现场负责人兼任项目现场安全员，负责项目现场工作人员的职业健康安全管理责任。对于特种作业人员管理，要求相关人员必须参加过专门的安全知识与安全操作技能培训考核，取得特种作业资格，持证上岗，项目经理部对分包方特种作业人员的持证状况进行审核。

环境管理

施工现场成立以项目经理为第一责任人的文明施工和环境保护管理组织，分包方服从总包商的文明施工和环境管理组织的统一管理，并接受监督检查。项目经理部明确现场文明施工的详细内容，分别从大气、水体、噪声、废物、资源和能源、土壤污染七种环境因素考虑环境保护措施，执行《现场文明施工和环境保护管理规定》，防止由于施工造成的作业污染和扰民，保障建筑工地施工人员和附近居民的身体健康和安全。

在设计中，将环境保护作为重中之重，严格执行有关环保规定，配备环保设备（如控制粉尘、污水、噪声等），贯彻“三同时”建设原则。该工程所有排尘点和扬尘点都设置电收尘器或袋式收尘器，各项环保指标的实际排放值均低于总承包合同规定值。项目采用最新研发的新型五级预热系统和低NOX燃烧器，严格控制窑内燃烧区和预分解炉的温度，大大降低了有害气体SO2、NOX的排放。经实际检测，粉尘、有害气体排放浓度与均低于合同要求。

项目风险管理

社会和政策风险

在现场工程实施过程中，注重了解和尊重当地的风俗习惯，与周边的村民和睦相处，在一定程度上满足项目利益相关者的要求；与项目所在地的政府及相关管理部门建立融洽的关系，充分利用和依托政府机关的管理职能，同时通过业主解决一些问题；保持和驻外领事机构联系，及时了解官方动态，做好应急措施。

项目经济风险

关注世界经济形势的变化，通过多种渠道及时了解项目业主的动向，掌握业主资金的到位情况；合理安排项目的进度，确保及时回款，实现项目的工程进展与收费状况的匹配。

项目自然风险

在工程设计中，充分考虑当地的自然条件，选择合理的设计方案；对施工车间的先后顺序进行合理安排，并合理调配施工资源，对于受雨水影响较大的工序，安排在旱季集中突击；提前建设可以进行设备存储的车间，改善存储环境；对现场服务人员进行必要的自然灾害应急自救常识培训。

项目技术风险

设计采用国内、国外设计报审同步进行，最大程度地减少因图纸审批造成的进度影响。采购方面，在一些特种设备的采购上，尽量选择当地或者当地有资质的供货商，并且在合同范围内加入技术认证服务的条款，降低认证方面对项目执行产生的风险；施工安全方面，在当地聘用部分安全管理人员，专门负责与当地政府安全管理部门的接洽。

项目延期风险

在满足合同工期的前提下，深挖项目各阶段潜能，经过多次各专业讨论商定，制定了一份比合同工期提前6个月的内控计划，在项目执行过程中将内控计划当作合同计划严格执行。在计划的执行过程，抓住关键节点，不盲目冒进，合理配置施工资源。由于项目在执行过程中相对合同始终保持了6个月的进度储备，成功避免了方案及工程量变更带来的重大工期风险。

项目费用风险

对于出现的项目报价漏项及时总结，反馈给合同签订部门。在合情合理的情况下，努力争取业主的补偿；关注市场大宗材料的变化，合理安排采购时间，对于市场波动较大的设备或材料，如电缆、桥架等，选择适宜的采购时机；加强项目收款控制，对设备到港付款加强跟踪，力争提早扭转净现金流赤字；设备采购合同严格按照主合同技术要求进行分解，在设备制造过程中加大质检力度，力争将隐患解决在萌芽中；如因业主原因导致我方经济损失，及时向业主予以书面通报，如付款不及时，我方及时提请索赔。

项目范围风险

项目之初，仔细研读合同中关于承包商职责范围的章节，准确认知和掌控；对于不能确认的部分和业主沟通确认并落实；监理审查机制，避免人为疏漏和错误。

合同管理

由于在二期工程的合同谈判阶段，业主要求将在一期工程建设及生产过程中发现的问题和一些特殊要求作为二期项目需要改进和澄清的内容列入合同。同时，面对更短的工期要求，天津水泥院项目团队抓住关键合理配置资源，业主在同等工作量的前提下，合同工期相比一期项目提前了3个月；项目执行过程中，业主对水泥粉磨车间进行了重大设计方案调整，并签订了新增水泥库的补充合同，但是最终的目标工期并未调整。项目执行团队在项目策划阶段，仔细分析了工期方面的风险，深挖项目各阶段潜能，经过各专业多次讨论商定，制定了一份比合同工期提前6个月的内控计划，作为项目执行计划进行实施。

结语

相比于一期项目，HUME二期项目设计要求更高、工期要求更短、施工环境更加复杂、工程难度也更大。针对种种困难和挑战，天津水泥院拿出一个个精心设计的解决方案，在雄厚的技术装备资源的支持下，面对全新挑战始终从容不迫，展现了强大的工程总承包实力。在二期工程执行过程中，天津水泥院项目团队通过不懈努力，取得了一系列佳绩：二期工程于2014年11月5日合同开始计时，17个月完成水泥系统投料、19个月烧成系统点火，2016年10月12日整条生产线提前合同3个月完成性能考核，提前6个月完成项目建设，展现出天津水泥院海外工程总承包项目的强劲实力，获得了业主的认同与好评。