人才盘点在电网研究院的应用研究

2021-08-27王丽春

科技与创新 2021年16期

王丽春，薛冰，袁峰，刘峰

（国网安徽省电力有限公司电力科学研究院，安徽合肥230601）

人才是企业核心竞争优势的源泉，是企业维持竞争优势的显著因素。电网研究院作为电网企业中的人才高地与智囊团，对人才数量和质量的需求日益提升。如何提前规划布局，做好人才战略规划和人才梯队建设工作，是电网研究院的重中之重。人才盘点近些年来逐渐被国内外企业广泛采用，并不断完善成一套可行的人才管理方法论，这为电网研究院打造一支有能力、有活力、敢创新的人才队伍提供了一种新的建设思路。

1 电网研究院人才队伍建设现状

目前电网研究院人才队伍中存在问题主要集中在：①缺乏系统的人才盘点体系。缺乏人才清晰、统一的标准，对人才的评价大多通过上级经验做出感性判断，不能反应人才之间的差异。②内部人才梯队建设仍须进一步完善。当可用人才出现变动时，领导不清晰继任者导致出现人才断层情况；随着经验积累和能力的提升，员工的专业精进同时对个人发展的诉求也十分迫切。③缺乏科学的人才培养体系。培养人才的意识不足，缺乏轮岗、晋升通道等机制，人才无法在关键岗位上提高工作效能。

2 电网研究院人才盘点实践

针对人才队伍建设现状，2020年下半年，研究院开展了为期5个月的人才盘点工作。此次人才盘点工作从素质建模、项目实施、成果应用三个环节开展，如图1所示，有效盘点人才综合素质，促进落地应用。素质建模环节，通过资料研读、高管访谈、焦点小组讨论和卡片建模，最终确定出三个“级”四个“力”的素质模型框架，如图2所示，并构建了各层级的胜任力模型。以胜任力素质模型为基础，人才盘点工作进入项目实施阶段，采用MAP职业性格测验、个人职业成就记录表、公文筐测试、案例分析、BEI访谈等人才评鉴方法，对三个层级人员能力素质的优势、不足及整体人才队伍现状进行了分析，并将三个层级人员划入到人才盘点九宫格，如图3所示，其中综合素质代表潜质水平，数据来源于项目实践中的各种人才评鉴方法；绩效表现代表绩效水平，数据来源于近三年单位内年度考核。

图1 人才盘点项目框架

图2 素质模型框架

图3 人才盘点九宫格

在电网研究院的人才盘点实践中，共有12名中层管理者参与，其中有42%的人员属于明星人才，33%的人员属于绩效之星，9%的人员属于中坚力量，16%的人员属于表现尚可者。23名基层管理者中有22%的人员属于明星人才，39%的人员属于绩效之星，4%的人员属于潜力之星，13%的人员属于中坚力量，13%的人员属于稳定贡献者，9%的人员属于表现尚可者。62名员工中5%的人员属于明星人才，5%的人员属于绩效之星，13%的人员属于潜力之星，39%的人员属于中坚力量，6%的人员属于稳定贡献者，2%的人员属于待发展者，27%的人员属于表现尚可者，3%的人员属于未胜任者。具体如图4所示。

图4 人才盘点九宫格整体分布图

从比例可以看出，中层管理者与基层管理者层次人才集中分布在1～3号格子，大都为优秀员工，是人才梯队绿灯。员工层级集中分布在5号格，5号格作为2、3格的动态人才池，后期需要采取一定的方式帮助其转化。

3 基于人才盘点结果的应用

人才盘点项目实施完成后，电网研究院需要科学地对人才盘点数据进行多维度分析，形成团队报告与个人报告，并将盘点结果应用到公司人才队伍建设工作当中。

3.1 及时沟通人才盘点结果

直线经理需要根据盘点对象在人才盘点流程中的表现，因人定策，基于员工的个体特点，制定出不同的员工职业发展规划。针对性地安排工作，加强日常沟通与绩效沟通，让员工了解到自身的长处与不足，明确未来的发展方向。

明星人才、绩效之星和潜力之星，都是人才梯队的绿灯，需要关注对其的激励、保留和晋升。在工作安排中应考虑安排重点工作，优先安排职位晋升，保证他们在薪酬中的竞争力，为其打开多条职业发展通道供其选择。同时，直线经理可通过绩效沟通，让他们明确了解自己的长处，激励他们继续保持现有的优势，发现自身潜力，维持高绩效高素质。

中坚力量作为绩效之星与潜力之星的动态人才池，要保持其现有业绩和能力水平。直线经理可通过绩效沟通对其进行业绩提升的指导，加强培训与培养，促进这部分人才向绩效之星或潜力之星转化。应继续激励稳定贡献者，直线经理在绩效沟通中需要做好对其的鼓励工作，在工作中给予一定支持，尽量使该类人员保持良好的状态。要改变待发展者的绩效。虽然该类人员综合素质能力很强，但是绩效表现很差。直线经理需了解其绩效不好的原因，是专业技能不过关还是主观意愿问题等，再进行针对性调岗和沟通疏导等。绩效不佳、表现尚可和未胜任者，作为人才梯队的红灯，要加强与其的绩效沟通，分拆具体能力与绩效目标，制定个人改进计划，向其明确提出绩效改善要求，尽可能提升个体绩效。对于绩效无改善者，考虑对其进行调岗、降岗、待岗。

3.2 建立系统人才盘点体系

人才标准体系是实施人才盘点的基础和起点。标准体系是因企而异、因时而异、因类而异的，每一个企业的人才标准都是不尽相同的，一个企业在不同发展阶段或战略背景下的人才标准也是不同的。建立人才标准体系后，再建立系统的人才盘点体系。结合本次盘点建立的素质模型，优化人才评价标准，丰富人才评价手段，例如使用在线测评评估性格特点；借助群体面试的形式评估人际互动中的沟通能力与问题解决能力，对人才进行全面评估。人才的绩效和综合素质都是动态变化发展的，因此人才评价标准也要随着绩效表现和综合素质的变化而变化，所以需要不断更新与完善人才盘点的结果，从而确保人才盘点结果长期有效。

3.3 完善内部人才梯队建设

人才梯队建设工作能引导研究院从内部和市场中发现优秀人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，为实现电科院的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

电网研究院需在员工内部建立人才梯队建设计划，在人才盘点的基础上建立一套动态化、常态化运作的人才考察、选拔、培养、使用、淘汰机制。建立流动性人才库，把表现优秀的员工纳入上一级岗位的后备人才库。根据员工的能力潜力和绩效表现变化，不断调整该人才库。领导可以在人才库中获取相应职位的继任者名单。人才库需要建立进入与退出机制，表现优秀的员工进入人才库，表现较差的员工退出人才库，从而保持人才库的活力。

3.4 制定科学人才培养体系

注重人才培养发展，制定人才培养体系，人才培养体系包括轮岗交流、个人发展计划和三通道发展机制。

利用轮岗交流将员工定期或不定期地轮换到新的岗位，满足员工成长的核心需求，拓宽员工职业宽度，也为企业培养复合型和系统型人才创造了条件。

制定个人发展计划，以人才盘点结果为基础，人力资源部与员工所在部门根据被盘点员工的不同能力，建立相对应的学习方式，包括自学、培训、交流探讨、导师带徒、在岗实践等。个人发展计划是为人才量身定制的学习发展计划。为保证个人发展计划的有效性，需要建立相关原则和流程。建立三通道发展机制。打通人才队伍发展通道，实施行政职务通道、职员职级通道与专家人才通道三通道发展。在行政职务通道、职员职级通道与专家人才通道三条通道的平行层级结构中，不同类别的人才可以享受到同等发展机会与发展平台，能够享受到相同级别的薪酬福利待遇等。这种三通道机制让人才找到最适合自己的职业发展方向。